基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

王靜

摘要：全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)預(yù)算進行全過程、全方位、全員參與的一種科學(xué)管理體系。為保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)融入到全面預(yù)算管理中，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要作用。本文從預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制以及預(yù)算考評四個方面入手，對基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建進行研究論述。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；企業(yè)；全面預(yù)算管理

一、確定戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)要以戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，確定適合企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，穩(wěn)步提升企業(yè)的核心競爭力，避免企業(yè)出現(xiàn)短期經(jīng)營行為。企業(yè)應(yīng)擬定中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展進行SWOT戰(zhàn)略分析，以五年為一階段，制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)要針對上年度戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況編制下一年度目標(biāo)草案，上報到企業(yè)董事會進行審批。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，通過戰(zhàn)略地圖顯示實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的關(guān)鍵內(nèi)部流程和內(nèi)部資源，將戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡計分卡相結(jié)合，通過平衡計分卡的四個維度細化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確關(guān)鍵評價指標(biāo)，最終獲取量化的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)值。財務(wù)部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)值確定預(yù)算目標(biāo)，將其作為年度預(yù)算的編制依據(jù)，從而確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過落實全面預(yù)算管理體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、編制戰(zhàn)略導(dǎo)向的可行性預(yù)算

（一）優(yōu)化預(yù)算編制方法

為提高預(yù)算執(zhí)行效率，控制預(yù)算執(zhí)行偏差，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算編制方法進行優(yōu)化，提高預(yù)算編制質(zhì)量。一是改進傳統(tǒng)編制方法。對于企業(yè)而言，費用類的預(yù)算項目相對較多，對此，可采取固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，如各類固定支出的項目，可采取固定預(yù)算的方法對具體的支出進行預(yù)算；容易受到業(yè)務(wù)影響的費用，則可采用彈性預(yù)算的方法對這部分支出進行預(yù)算。此外，與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的預(yù)算項目，可以采用零基預(yù)算法，由此除了能夠使預(yù)算的精確度有所提升之外，還能起到節(jié)約成本的作用。二是采用滾動預(yù)算。這種預(yù)算方法，可按市場變化對預(yù)算進行修訂和調(diào)整，能充分發(fā)揮出預(yù)算的控制效果。在該預(yù)算方式下，要求企業(yè)管理人員結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，做好長遠打算，促使預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，預(yù)算目標(biāo)與實際情況更加貼合，可大幅度提升預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）編制五年滾動戰(zhàn)略預(yù)算

由于企業(yè)的中長期戰(zhàn)略周期為五年，所以企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)五年市場戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略編制五年滾動戰(zhàn)略預(yù)算，每年度對企業(yè)預(yù)算完成情況進行考核。為了減輕五年滾動戰(zhàn)略預(yù)算編制的工作量，財務(wù)部門可將利潤預(yù)算和資金預(yù)算作為編制重點，計劃五年內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要配置的資源。與年度預(yù)算相比，五年滾動戰(zhàn)略預(yù)算的執(zhí)行剛性相對較弱，可根據(jù)市場內(nèi)外環(huán)境變化與戰(zhàn)略目標(biāo)變化進行調(diào)整，強調(diào)長期預(yù)算的動態(tài)性。

（三）編制年度預(yù)算

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)年度預(yù)算編制應(yīng)轉(zhuǎn)變以銷定產(chǎn)或以產(chǎn)定銷的業(yè)務(wù)預(yù)算方法，而是要利用平衡計分卡分解出下一年度的銷售量和利潤目標(biāo)，而后再根據(jù)目標(biāo)編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、資本預(yù)算等等。上述預(yù)算由各執(zhí)行部門負責(zé)編制，待編制完成并審批通過后，再由財務(wù)部門根據(jù)部門預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。其中，費用預(yù)算要劃分為明細項目，分解到各個歸口管理部門進行編制，用以強化企業(yè)成本費用控制。

三、強化戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算執(zhí)行控制

（一）強化預(yù)算執(zhí)行

在企業(yè)全面預(yù)算管理體系當(dāng)中，預(yù)算執(zhí)行是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其直接關(guān)系到預(yù)算管理作用的發(fā)揮。為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行予以強化。可由企業(yè)的高層管理人員負責(zé)對各個時期內(nèi)的戰(zhàn)略及相關(guān)的預(yù)算目標(biāo)進行審核；各業(yè)務(wù)部門的主管人員，應(yīng)全權(quán)負責(zé)本部門預(yù)算范圍內(nèi)各項業(yè)務(wù)支出的審批；財務(wù)主管具有對預(yù)算范圍內(nèi)所有業(yè)務(wù)支出的最終資金審批權(quán)。通過各部門的明確分工，能夠減輕企業(yè)高層管理人員的審批工作量，有助于整體工作效率的提升。不僅如此，全面預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達，便具有較高的權(quán)威性，由此可提高預(yù)算的執(zhí)行效率。

（二）規(guī)范預(yù)算調(diào)整

為充分體現(xiàn)出預(yù)算剛性，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算調(diào)整加以規(guī)范，如果因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生改變，并對預(yù)算執(zhí)行造成影響，或是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實際的偏差過大時，可結(jié)合具體情況對預(yù)算進行調(diào)整，這個過程必須嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行審批，未經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，任何人無權(quán)進行調(diào)整。五年戰(zhàn)略預(yù)算在年度內(nèi)不得進行調(diào)整，可在下一年度經(jīng)董事會審批后，按具體環(huán)境的變化情況進行調(diào)整；年度總預(yù)算，在年度內(nèi)的調(diào)整次數(shù)不得超過1次，當(dāng)需要調(diào)整時，應(yīng)由預(yù)算管委會提出方案，上報董事會審批；需要追加預(yù)算時，可由預(yù)算執(zhí)行單位提出申請，進行分級審批。此外，在預(yù)算調(diào)整中，應(yīng)當(dāng)包括由于各種因素所影響的預(yù)算金額，并且要嚴(yán)格按照審批程序的規(guī)定要求進行。

（三）做好預(yù)算分析

在基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系下，企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算分析工作，在分析對象的選擇上，可優(yōu)先選取本部門的KPI指標(biāo)，以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為依據(jù)，對差異進行分解，收集相關(guān)信息，從不同的角度和不同的方向，對差異的產(chǎn)生原因進行全面、系統(tǒng)地分析，并將匯總分析報告提交給財務(wù)部門。當(dāng)財務(wù)部門收到預(yù)算執(zhí)行部門提交的分析報告后，應(yīng)當(dāng)先對其合理性進行論證，然后判斷該差異產(chǎn)生后可能給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)帶來的影響，并找出差異的成因，給出解決對策，將匯總報告提交給預(yù)算管委會審批。如果是企業(yè)內(nèi)部的一些不利因素導(dǎo)致的差異，應(yīng)責(zé)令相關(guān)部門對經(jīng)營活動進行調(diào)整，借此來消除差異，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。若是外部的不可控因素引起的差異，則可對預(yù)算進行調(diào)整。

四、落實戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評機制

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理要重視每一年度的預(yù)算考核與評價，將考核結(jié)果作為下一年度預(yù)算改進的依據(jù)。財務(wù)部門要牽頭組織各個業(yè)務(wù)部門共同商討制定預(yù)算考核指標(biāo)體系，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并將考核指標(biāo)落實到各個部門和員工，提高部門和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。在預(yù)算考核評價中，采用定量評價與定性評價相結(jié)合的方法，前者是對可量化的指標(biāo)進行評價，分析判斷預(yù)算執(zhí)行差異率，后者是由上級主管部門對預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算年度內(nèi)的綜合表現(xiàn)進行評價。在預(yù)算考評中，可剔除因不可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整情況。但對于因可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)納入到考核范圍內(nèi)，不改變原定的考評指標(biāo)計算基數(shù)。根據(jù)年度預(yù)算考核結(jié)果，對各預(yù)算執(zhí)行部門和員工落實相應(yīng)的獎懲措施，企業(yè)還要加大對考核結(jié)果的應(yīng)用力度，將其與職位評定、培訓(xùn)教育、薪酬分配等內(nèi)容掛鉤，充分發(fā)揮考核的激勵作用。

五、結(jié)論

總而言之，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系是推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。企業(yè)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、控制預(yù)算執(zhí)行、考核預(yù)算執(zhí)行情況，在預(yù)算管理的各個階段均要融入戰(zhàn)略目標(biāo)，通過實施循環(huán)漸進式的全面預(yù)算管理運行模式，確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

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