強化以人為本的現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理

郭冊 王文玫

[摘 要] 隨著我國金融業(yè)對外開放不斷擴(kuò)大，愈來愈多的外資銀行涌入，導(dǎo)致我國銀行業(yè)間的競爭不斷升級。其歸根到底是人才的競爭。是否能將我國的人口優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢，是擺在商業(yè)銀行面前的一項重大課題，這也直接關(guān)系到我國銀行業(yè)能否健康長遠(yuǎn)發(fā)展。通過從人力資源管理的四個方面探究我國商業(yè)銀行人力資源管理水平與現(xiàn)代化人力資源管理要求之間的差距。建議將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，并通過采取多種激勵機(jī)制、建立人性化考核標(biāo)準(zhǔn)、建立健全的培訓(xùn)體系、暢通人才交流機(jī)制四個方面進(jìn)行改進(jìn)。

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；人力資源管理；以人為本

[中圖分類號] F832 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）04-0167-03

一、引言

習(xí)近平主席在十九大報告中指出“著力加快建設(shè)實體經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系”?？梢?，人力資源是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)中一個重要的環(huán)節(jié)，一項最為寶貴的資源。為了使人力資源更好地開發(fā)、管理和利用，就必須以人為中心。人力資源開發(fā)的本質(zhì)是人的發(fā)展，也就是以人為本的發(fā)展。要積極加強人力資源管理，樹立以人為本的理念，促進(jìn)人才健康成長，充分發(fā)揮人才的效用。只有在管理過程中時時刻刻以尊重人、關(guān)心人、充分發(fā)揮人的潛力為宗旨，才是真正的以人為本。并且只有這樣才能使員工積極主動高效地進(jìn)行工作。人既是管理的主體，也是管理的客體。人力資源管理上堅持以人為本，既解決了為什么發(fā)展，發(fā)展為了誰，又更好地回答了依靠誰來發(fā)展的問題。

二、商業(yè)銀行實行“以人文本”管理的必要性

如今世界人才已成為競爭的資源。我國金融業(yè)逐步擴(kuò)大對外開放，愈來愈多的外資銀行涌入，導(dǎo)致我國銀行間的競爭不斷升級，我國商業(yè)銀行面臨的最棘手的問題不是資金的競爭壓力，而是數(shù)量巨大的優(yōu)秀金融人才流失。金融人才流失不僅使我國銀行業(yè)人力資源的落后化，更深層次的影響是導(dǎo)致客戶、業(yè)務(wù)的遷移。

商業(yè)銀行員工中知識型人才占比較大，其具有專業(yè)技術(shù)性強、學(xué)歷水平高的特點。他們具有更強的獨立性、更完備主體意識和更高的價值追求。那么，在管理中“以人為本”的管理理念和方式就顯得尤為重要。馬斯洛需求理論認(rèn)為，人的需求是由低層次向高層次發(fā)展的動態(tài)需求[1]。對于知識型人才，他們的需求已由低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向高層次的精神追求，即自我實現(xiàn)的需要。而“以人為本”的管理方式更加重視人才的因素，重視人的價值實現(xiàn)和潛力開發(fā)。因此，若人才不能被留住，人才的主觀能動性不能被充分發(fā)揮，我國銀行業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展就不能得到充足的智力保障。

企業(yè)在經(jīng)營中要保持競爭優(yōu)勢就必須具有核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是一套其他企業(yè)無法復(fù)制的，能夠長久保持較其他企業(yè)具有優(yōu)勢的能力組合，一般意義上認(rèn)為它由技術(shù)能力、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種要素構(gòu)成。同樣我國商業(yè)銀行的核心競爭力也應(yīng)是由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種要素構(gòu)成[2]。這三種要素的形成都離不開人的作用，所以建立核心競爭力要在人的管理上做文章。故金融技術(shù)創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要以人力資源管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，不斷加強人力資源管理的創(chuàng)新性，是保證銀行業(yè)核心競爭力的根本途徑。

因此，全面提高人力資源管理水平成為我國商業(yè)銀行刻不容緩的任務(wù)。首先就是要在轉(zhuǎn)變舊式人力資源管理觀念上下功夫，不斷強化以人為本的理念，采取以人為主體的管理模式。

三、商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，我國銀行業(yè)也進(jìn)行改革創(chuàng)新，以創(chuàng)新為驅(qū)動，發(fā)掘自身特點，以適應(yīng)市場的發(fā)展變化，全面提高了商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效率[3]。例如改革了用工形式、績效考核方式、晉升機(jī)制等。毋庸置疑，員工工作的積極性被這一系列改革措施很好地調(diào)動了起來，商業(yè)銀行也得到了發(fā)展。但以現(xiàn)代管理學(xué)觀點來看，人力資源管理上依然存在行政管理模式的影子，人力資源管理機(jī)制仍與現(xiàn)代化的管理要求存在一定的差距。

（一）現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理理念落后

長期以來，學(xué)者在業(yè)界對人力資源管理水平與銀行經(jīng)濟(jì)效益之間關(guān)系的研究中，尚未找到理想的，可將其進(jìn)行量化的實施指標(biāo)[4]。近幾年來，雖然商業(yè)銀行采取了一系列方式方法提升人力管理水平，但是這都是在舊式管理觀念的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。當(dāng)下的商業(yè)銀行中，依然存在著“官本位”的思想、“論資排輩”的現(xiàn)象，這禁錮了人力資源管理改革的步伐，致使現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法難以應(yīng)用到實際工作中。我國商業(yè)銀行由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代化人力資源管理轉(zhuǎn)變的過渡階段存在以下三個問題：第一，在實際工作中依然實行著落后的人力資源管理觀念，對員工的開發(fā)利用重視不足；第二，對人力資源管理的作用認(rèn)識不到位，使得人力資源管理部門在銀行中的地位不高，沒有辦法對全行的人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌；第三，在人力資源工作中對考勤、績效考核、教育培訓(xùn)等投入精力較大，從而對銀行經(jīng)營戰(zhàn)略、宏觀市場環(huán)境的掌握與研究不足。

（二）績效考核和薪酬激勵制度不健全

針對崗位的計量考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在我國尚未制定，所以商業(yè)銀行缺乏對各崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理。現(xiàn)行考評指標(biāo)中“軟評價性”指標(biāo)較多，標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)較少，特別是在內(nèi)部控制、人力資源管理等后臺部門崗位。在實際績效考核時，會出現(xiàn)前臺業(yè)務(wù)部門的得分高于中后臺職能部門的現(xiàn)象。因此對員工的考核方式以及量化打分指標(biāo)存在著很大問題。商業(yè)銀行的考核依舊是論資排輩、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先，績效考評難以發(fā)現(xiàn)人才。目前商業(yè)銀行大都采用的是內(nèi)部等級工資制，普遍以職位高低和工齡長短來劃分等級，無法體現(xiàn)出不同崗位的價值和員工實際貢獻(xiàn)度，這就容易引發(fā)員工工作不積極，同時妨礙其發(fā)揮創(chuàng)造性。商業(yè)銀行績效考核手段單一，不能區(qū)分崗位進(jìn)行考核，這對員工主觀能動性的發(fā)揮存在一定消極作用。

（三）員工培訓(xùn)的質(zhì)量不高

1.缺乏調(diào)研，不能針對學(xué)員的實際情況制定培訓(xùn)。應(yīng)從兩個方面著手加強培訓(xùn)的針對性：一個是完善對員工培訓(xùn)需求的調(diào)研，調(diào)查員工對哪些方面有學(xué)習(xí)需求；另一個是調(diào)研金融市場及金融行業(yè)的發(fā)展需求，探尋金融業(yè)可能存在的發(fā)展和創(chuàng)新，以及金融從業(yè)人員為適應(yīng)這些發(fā)展和創(chuàng)新所應(yīng)具備的知識和能力。只有在了解員工需求及市場變化之后，才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有崗位和員工的理論知識與實踐能力的匹配程度，及未來金融行業(yè)的發(fā)展對金融人才的要求間存在的差距，以便精準(zhǔn)確定學(xué)員，有針對性地制定開發(fā)培訓(xùn)課程。

2.缺乏積極性，銀行員工參加培訓(xùn)愿望不強烈?，F(xiàn)在，為了搶占市場份額，銀行業(yè)普遍采取全員營銷的方式，從客戶經(jīng)理、柜員到領(lǐng)導(dǎo)人員，從前臺人員到中后臺人員，都將營銷任務(wù)的完成情況作為年終績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)。在這種業(yè)績至上的高壓下，多數(shù)員工忙于營銷，而無暇思考自己的理論知識和實踐能力是否能夠符合崗位要求和適應(yīng)金融業(yè)未來發(fā)展的問題，因此員工缺乏參加培訓(xùn)的積極性。

3.缺乏多元化的培訓(xùn)方式和培訓(xùn)手段。目前，商業(yè)銀行的培訓(xùn)多采用集中培訓(xùn)和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。集中培訓(xùn)是指參訓(xùn)學(xué)員脫離工作崗位，在固定地點采用現(xiàn)場授課的方式來實施培訓(xùn)，有點類似于學(xué)校的學(xué)生上課。遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)是指利用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)（平臺）、電視電話會議系統(tǒng)開展的培訓(xùn)。在新媒體融入工作和生活的時代，傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)形式失去了對學(xué)員的吸引力。同時，有些銀行對員工教育培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不足，甚至流于形式，就使培訓(xùn)成為了“雞肋”。

（四）人力資源配置機(jī)制缺乏效率

我國的商業(yè)銀行一般都是國有控股性質(zhì)的商業(yè)銀行，也就是說，商業(yè)銀行施行著與政府機(jī)關(guān)大同小異的人員管理方式。眾所周知，不同級別的管理人員都有與其職位相對應(yīng)的工資收入和福利待遇。這也就回答了為什么銀行員工對行政級別的高低十分看重，除此之外，也會導(dǎo)致身居高級管理崗位的管理者不思進(jìn)取、缺乏干勁、消極應(yīng)付，嚴(yán)重影響到了商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，員工的晉升渠道單一，晉升空間較小，甚至員工看不到職業(yè)發(fā)展空間，也會影響到員工的工作熱情，導(dǎo)致其缺乏歸屬感。

四、“以人文本”在人力資源管理上的應(yīng)用

（一）采取多種激勵機(jī)制

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人的需求由低到高分為五個層次，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對于高層次知識型人才，他們的需求已由低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向更高層次的精神追求。激勵也要有針對性，對不同員工的不同需求采取不同的激勵措施。一是薪酬激勵，不論怎樣的需求層次，滿足最基本的物質(zhì)需求都是必要的，以解決員工的后顧之憂；二是股權(quán)激勵，發(fā)放股票、股票期權(quán)、債券等給中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工，培養(yǎng)員工主人翁精神；三是授權(quán)激勵，員工都有參與企業(yè)經(jīng)營管理的愿望，幫助其實現(xiàn)這個愿望，將增強員工的歸屬感和責(zé)任感。

（二）建立人性化考核標(biāo)準(zhǔn)

任何管理的過程都必須有考核。建立可以量化的績效考核管理指標(biāo)，是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。建立合理的考評制度，明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對不同人員、不同崗位設(shè)定有差異性的考核標(biāo)準(zhǔn)，是以人為本的績效考核體系中最重要的一步。實現(xiàn)只要員工工作努力，就會獲得平等獎勵的局面。為了培養(yǎng)員工的綜合能力，可以將多崗技能和經(jīng)驗納入領(lǐng)導(dǎo)干部提拔和員工晉級考核指標(biāo)，完善領(lǐng)導(dǎo)干部任用和考核機(jī)制。例如，規(guī)定在提拔員工時，在基本條件相同的情況下，從事過多個部門和多個崗位的員工優(yōu)先考慮。

（三）建立健全的培訓(xùn)體系

據(jù)國外多年的統(tǒng)計資料表明，對技術(shù)人才培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，即它們的投入產(chǎn)出比為1：50[5]。因此務(wù)必要重視對員工的培訓(xùn)，健全培訓(xùn)體系。一是根據(jù)員工現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平和需求，有針對性地組織多角度、多層次地培訓(xùn)，逐步提高廣大員工的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，造就一支具有高水平業(yè)務(wù)技能的隊伍；二是制定通俗易懂的培訓(xùn)課程，使每個參加培訓(xùn)的員工都能明白培訓(xùn)的目標(biāo)和要求，并采取有效的考核方式和考核標(biāo)準(zhǔn)；三是樹立大教育、大培訓(xùn)觀，培訓(xùn)不要僅限于所從事的業(yè)務(wù)。支持員工參加學(xué)歷教育，鼓勵員工取得更高學(xué)歷，與此同時加大對培訓(xùn)的投入，給予獲得更高學(xué)歷的人員一定的物質(zhì)獎勵；四是建立員工培訓(xùn)檔案，實行跟蹤管理，落實“終生學(xué)習(xí)”觀念，通過強制要求和軟性激勵，鼓勵員工多學(xué)多會，符合全能型、復(fù)合型人才的要求。

（四）暢通人才交流機(jī)制

美國心理學(xué)家勒溫提出的場論理論，認(rèn)為行為是隨著人與環(huán)境這兩個因素的變化而變化。根據(jù)該理論，員工個人的績效除了與其個人內(nèi)在素質(zhì)和能力相關(guān)外，還與其所處的環(huán)境——“場”息息相關(guān)[6]。所以，可以認(rèn)為員工與崗位匹配性是暫時的、相對的，而不匹配卻是長期的、絕對的。當(dāng)員工與崗位不匹配時，自然而然地員工績效會受到嚴(yán)重影響，從而在理論上證明了員工流動是必不可少的。一是考核時發(fā)現(xiàn)效能低的崗位和員工第一時間進(jìn)行崗位交流，而不是等到每年或幾年時間統(tǒng)一交流調(diào)整，這樣既可以讓員工有危機(jī)感，避免惰性和不作為的情況出現(xiàn)，又可將人員與崗位更好的匹配，提高崗位的效能，發(fā)揮員工的最大作用。二是加大崗位交流的廣度和深度，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)、員工適應(yīng)不同崗位的能力。給有能力、有意愿熟悉更多崗位的人提供機(jī)會，使其掌握更多的業(yè)務(wù)和技能，提升員工隊伍的整體綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。

五、結(jié)論

新時代是人才競爭的時代，對我國這樣人力資源大國的銀行業(yè)來講，充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行首先要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，應(yīng)本著“以人為本”的管理理念，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，大力實施現(xiàn)代化的人力資源管理制度，可以從采取多種激勵機(jī)制、建立人性化考核標(biāo)準(zhǔn)、建立健全的培訓(xùn)體系、暢通人才交流機(jī)制等四個方面進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)的提高及銀行業(yè)競爭力的全面提升。

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[責(zé)任編輯：葛譯陽]