下一站新通路，一場破壞式創(chuàng)新的商業(yè)革命！

文 | 李政權(quán)

目前的新零售運(yùn)動(dòng)，主要還是一場重構(gòu)用戶關(guān)系與更徹底釋放用戶人性需求的終端運(yùn)動(dòng)（以上游廠商的視角，零售商即終端商），但是，接下來，新零售運(yùn)動(dòng)勢必會(huì)發(fā)展成為新渠道即新通路運(yùn)動(dòng)，新零售革命勢必會(huì)發(fā)展成為新渠道即新通路革命。

為什么會(huì)從新零售到新通路？

其一，不可分割的關(guān)系，注定了零售商們的新零售運(yùn)動(dòng)離不開上游供應(yīng)商的配合。

在零售商們的新零售運(yùn)動(dòng)中，消費(fèi)場景重構(gòu)、消費(fèi)體驗(yàn)提升需要上游廠商的配合；零售商對消費(fèi)用戶的服務(wù)需要上游廠商的配合；零售商的產(chǎn)品采購與定制需要上游廠商的配合；零售商的供應(yīng)鏈物流效率需要上游廠商的配合；零售商的毛利和費(fèi)用目標(biāo)的獲得與控制也需要上游廠商的配合。

事實(shí)上，也正是基于零售商和上游供應(yīng)商之間的不可分割的關(guān)系，零售商在過去的幾十年發(fā)展中，才一次次地引導(dǎo)甚至倒逼上游廠商發(fā)生了對應(yīng)的變革。

其二，發(fā)揮主導(dǎo)權(quán)才能實(shí)現(xiàn)更好的配合。

零售商在上游廠商的渠道體系中，是離消費(fèi)用戶最近，并直接掌握、管理及經(jīng)營著消費(fèi)用戶的環(huán)節(jié)，處在將產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為商品，以及將產(chǎn)品從消費(fèi)用戶那里換回鈔票從而實(shí)現(xiàn)最終變現(xiàn)的臨門一腳的關(guān)鍵位置。

也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，在零供關(guān)系中，零售商才是強(qiáng)勢與主導(dǎo)雙方合作關(guān)系的那一方，有能力主導(dǎo)供應(yīng)商配合零售商自身發(fā)展需要進(jìn)行變革。

在上世紀(jì)80年代中期之前，很少有廠家使用商品條形碼，但是沃爾瑪?shù)攘闶凵?，基于收銀效率、商品管理、供應(yīng)鏈及物流管理等需要，強(qiáng)制性要求供應(yīng)商們使用條形碼，這才有了今時(shí)今日條形碼的普及。

大約在2003年，零售商們又開始以“你們產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)達(dá)到了XX，建議使用RFID，以便防止盜損”等為理由推廣使用無線射頻識別技術(shù)。到了現(xiàn)今，有關(guān)RFID的使用已經(jīng)很普及了。

也差不多是上述時(shí)間段，中國市場的廠家及品牌運(yùn)營商們，開始了風(fēng)起云涌的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)——這是一場更早的“去中間化”“去中介化”運(yùn)動(dòng)，一家家企業(yè)將自身通路體系中的二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商、批發(fā)商等冗長的渠道層級大刀闊斧地砍掉，直接以地市級甚至縣級市場為單位招募經(jīng)銷商，直接與全國性以及區(qū)域市場主流的連鎖零售企業(yè)合作。而導(dǎo)致這場通路革命的重要推手，就是零售商們的直供要求。

其三，從新零售到新通路本身存在巨大的商機(jī)，能夠?qū)崿F(xiàn)零售商對消費(fèi)體系與通路體系的泛產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營。

現(xiàn)在，只要供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入零售商的線上、線下賣場或者是電子目錄，就等于進(jìn)入了新零售商的新零售體系。

從當(dāng)前公共實(shí)訓(xùn)基地的發(fā)展實(shí)際看，一方面資源投入不足，辦學(xué)整體條件較差，公共服務(wù)能力不高；另一方面存量資源配置不合理，布局離散，低水平重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。因此，必須樹立共建共享共贏的理念，充分發(fā)揮政府、學(xué)校、社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人多個(gè)積極性，通過政府主導(dǎo)、校企合作、校際聯(lián)合等途徑，采取“合并、共建、聯(lián)辦、劃轉(zhuǎn)”等形式，進(jìn)行資源重組，改變分散辦學(xué)、重復(fù)辦學(xué)、資源配置不合理、辦學(xué)效益低的狀況，齊心協(xié)力推動(dòng)實(shí)訓(xùn)基地可持續(xù)發(fā)展。

消費(fèi)者可以從線下或線上購買到你的商品，在線下的購買渠道中，可能是我的無人貨架或者是無人便利店，也可能是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)；他們可以享受到移動(dòng)支付便利，以及三公里內(nèi)三十分鐘到達(dá)的到家配送服務(wù)。

但是，你的產(chǎn)品進(jìn)入了我的體系就進(jìn)入了新零售只不過是一個(gè)開始。接下來，你的產(chǎn)品以及研發(fā)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要配合我的新零售變革及其需要。

每個(gè)產(chǎn)品在都要使用二維碼或者是RFID,但是它們的鏈接目標(biāo)不能是你的官方商城與會(huì)員系統(tǒng)，而是有關(guān)產(chǎn)品從原材料種植、生產(chǎn)加工到包裝品控過程的追溯場景，或者再加上使用方法指導(dǎo)，再或者加上DIY安裝視頻，以及使用產(chǎn)品的場景誘導(dǎo)和使用后的消費(fèi)誘導(dǎo)場景。

產(chǎn)品出來后，你不能再像以前一樣通過經(jīng)銷商按傳統(tǒng)方式來運(yùn)作，而是跨過中間渠道直接進(jìn)入我的體系，我會(huì)用我的線上、線下渠道給你同時(shí)面對線上、線下零售商與消費(fèi)用戶進(jìn)行預(yù)售，會(huì)利用大數(shù)據(jù)及用戶畫像為你進(jìn)行定向精準(zhǔn)推送，我會(huì)用我自己或者我指定的第三方物流將你的產(chǎn)品配送到全國或區(qū)域市場內(nèi)的所有適銷售點(diǎn)，還會(huì)為那些線上訂購以及線下購買但有配送需求的消費(fèi)用戶提供到家配送服務(wù)。

還有，你以前在一家又一家零售商搞的促銷及其費(fèi)用投入，也不要再用以前的那一套，我的平臺集合了千千萬萬的供應(yīng)商以及他們的產(chǎn)品和促銷品，消費(fèi)者即便只購買了你一家的產(chǎn)品，參與了你一家的促銷，他們也可以憑借消費(fèi)積分或促銷電子券，在千萬種促銷品中選己所需。

但是，你要把以前交給別人的物流支出、渠道與消費(fèi)者促銷等費(fèi)用交給我。

瞧，這就是新零售以及從新零售發(fā)展到新通路所孕育的商機(jī)。

如果我們再把前面所講的情況稍作梳理，就能得出新零售商們將會(huì)從傳統(tǒng)的零售商，搖身一變?yōu)榧闶邸⒋黉N、物流、配送及分銷等為一身的營銷運(yùn)營鏈、通路產(chǎn)業(yè)鏈或者說是消費(fèi)服務(wù)鏈的泛產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營商。

新通路革命將會(huì)是一場破壞式創(chuàng)新

而當(dāng)下的新零售則更像是一場由阿里巴巴、騰訊、京東等發(fā)起的基于舊有基礎(chǔ)的持續(xù)性創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)，在線上零售與線下零售進(jìn)行融合的過程中成就彼此，做得更好。

但是，當(dāng)新零售發(fā)展向新通路的時(shí)候，這勢必又將是一場破壞式創(chuàng)新的商業(yè)革命。

只不過，既然是從零售環(huán)節(jié)到整個(gè)通路鏈條，那么與過去那次破壞式創(chuàng)新所不同的是，這次的新通路革命將更多側(cè)重于從消費(fèi)用戶到廠家/品牌運(yùn)營商的中間通路環(huán)節(jié)，即與C端協(xié)同并能服務(wù)好C端的B端環(huán)節(jié)。

當(dāng)零售商們的新零售發(fā)展向新通路的時(shí)候，中國企業(yè)的傳統(tǒng)渠道價(jià)值鏈條上的各主要環(huán)節(jié)的職能就將發(fā)生重構(gòu)。

零售商們將會(huì)從傳統(tǒng)的陳列展示、推薦/推廣、促銷落地、售賣變現(xiàn)等舊有職能，上攻上游的經(jīng)銷商職能，從而將倉儲、配送、分銷等加入到自身的職能目錄，同時(shí)還會(huì)借由線上線下的融合、用戶資源的數(shù)據(jù)化聚合，以及消費(fèi)大數(shù)據(jù)等，強(qiáng)化滲透對上游廠家/品牌運(yùn)營商的影響，為它們在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、品牌運(yùn)營等方面的業(yè)務(wù)、管理及流程變革“賦能”。

這對中國市場的傳統(tǒng)渠道鏈條，既具有巨大的破壞性，同時(shí)也具有顯著的創(chuàng)造力。

破壞性之所在，在于新零售的進(jìn)階之路是以破壞傳統(tǒng)渠道價(jià)值鏈的商業(yè)生態(tài)為代價(jià)的，是以重構(gòu)傳統(tǒng)渠道鏈條的利益分配為代價(jià)的，是以顛覆中間渠道——經(jīng)銷商、批發(fā)商的生存根本與存在價(jià)值為代價(jià)的。

換句話講，經(jīng)銷商、批發(fā)商等中間渠道環(huán)節(jié)，在上游企業(yè)的渠道扁平化、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中間化之后，正在迎來自己被跨越、被弱化、被替代的，事關(guān)生死與發(fā)展的第三波生存挑戰(zhàn)，這也將進(jìn)一步推動(dòng)與加速傳統(tǒng)經(jīng)銷商、批發(fā)商的轉(zhuǎn)型。

而創(chuàng)造力之所在，則在于零售商們由零售進(jìn)化成了通路產(chǎn)業(yè)鏈與消費(fèi)服務(wù)鏈的運(yùn)營；在于職能上移過程中對中間食利環(huán)節(jié)的顛覆，以及推動(dòng)形成了中國市場的新通路體系；在于“以終為始”——以最末端的消費(fèi)用戶的需求洞察、預(yù)測及大數(shù)據(jù)，作用于涉及整個(gè)通路鏈條的供應(yīng)鏈體系之時(shí)，所可能爆發(fā)出的潛在價(jià)值。

現(xiàn)在，再提醒大家回過頭來想一想，當(dāng)零售商們由傳統(tǒng)零售到新零售，再由新零售到新通路的時(shí)候，零售商們的核心競爭力與競爭要素是不是發(fā)生了很大的變化？

毋庸置疑，從零售端到消費(fèi)用戶端，從消費(fèi)用戶端到供應(yīng)鏈端，這一定會(huì)幫助有能力的零售商構(gòu)筑起迥異于以前的核心競爭力！

更為直白地講，從傳統(tǒng)零售到新零售、新通路，零售商們的新的核心競爭力將會(huì)來自于消費(fèi)用戶端的服務(wù)匹配與滿足能力，以及供應(yīng)鏈端的掌控能力。

請注意是“掌控”。