房地產(chǎn)項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)考核方法研究

王娟

【摘要】后調(diào)控時(shí)代，項(xiàng)目精細(xì)化管理已成為眾多地產(chǎn)企業(yè)新的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)。如何提高項(xiàng)目績(jī)效管理水平，完善對(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和約束，是地產(chǎn)企業(yè)在深化內(nèi)部管理道路上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。

本文以項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)為運(yùn)營管控目標(biāo)，以解決計(jì)劃與變化的矛盾、即時(shí)激勵(lì)與結(jié)果激勵(lì)的矛盾兩大矛盾為主線，對(duì)“總部一區(qū)域公司一項(xiàng)目公司”三級(jí)管控模式下的住宅項(xiàng)目的績(jī)效和激勵(lì)管理進(jìn)行探索研究。通過以項(xiàng)目運(yùn)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，設(shè)定里程碑管控節(jié)點(diǎn)，并層層分解，總部、區(qū)域公司、項(xiàng)目公司三級(jí)管理平臺(tái)通過抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)，層層把控，層層負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)節(jié)點(diǎn)的分層次考核管理，保證計(jì)劃的有效性。通過設(shè)立獎(jiǎng)金池，采取按年度進(jìn)行預(yù)分配和清盤時(shí)結(jié)算相結(jié)合方式，保證獎(jiǎng)金的即時(shí)激勵(lì)和長久激勵(lì)。

本研究將有助于公司實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量的有效監(jiān)督和控制，以及對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正確激勵(lì)，真正做到深化內(nèi)功，提升運(yùn)營管理效率。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目；績(jī)效；里程碑節(jié)點(diǎn)；分級(jí)

1、研究背景及目標(biāo)

1.1行業(yè)環(huán)境

近年來，國家通過土地、稅收、金融等手段不斷加大對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，地產(chǎn)行業(yè)已由高速發(fā)展期進(jìn)入到調(diào)整期，高利時(shí)代已經(jīng)過去，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更趨慘烈。地產(chǎn)企業(yè)的管理也逐漸從粗放型走向精細(xì)化，想方設(shè)法地做到多快好省，不斷降低開發(fā)成本，提高項(xiàng)目開發(fā)效率，在內(nèi)部管理上尋求新的利潤增長點(diǎn)。

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，項(xiàng)目績(jī)效管理的開展往往不盡如人意。主要表現(xiàn)為，以組織績(jī)效管理替代了項(xiàng)目績(jī)效管理；相對(duì)于其他行業(yè)，項(xiàng)目開發(fā)過程中人員流動(dòng)率較高；項(xiàng)目的開發(fā)和銷售過程難以充分預(yù)期，計(jì)劃的執(zhí)行存在很大變數(shù)等，這些都是影響項(xiàng)目績(jī)效管理的重要因素。目前，大多集團(tuán)化房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目公司沒有有效的績(jī)效考核體系，使各項(xiàng)目干好干壞都一樣；或雖然有績(jī)效考核體系，但不具備可操作性，不能有效的發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。

1.2企業(yè)環(huán)境

瑞賽公司過去幾年一直致力于廠所合作系統(tǒng)內(nèi)土地開發(fā)、三四線城市城鎮(zhèn)化開發(fā)和工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，先后投資成立了十余家地產(chǎn)開發(fā)公司，目前在開發(fā)項(xiàng)目30多個(gè)，開發(fā)土地面積5200余畝，開發(fā)建筑面積690余萬平方米。

近幾年公司管理規(guī)模不斷擴(kuò)大，逐步形成了“總部-區(qū)域平臺(tái)公司-項(xiàng)目公司”三級(jí)管控和“總部-直投項(xiàng)目公司（控股公司）”二級(jí)管控并存的管理結(jié)構(gòu)，并且正由“投資管控型”向“運(yùn)營管控型”過渡。由于總部與項(xiàng)目公司間管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各項(xiàng)目間的實(shí)際情況又千差萬別，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，一致性難度大，管理矛盾逐漸凸顯。對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的考核主要圍繞決算收入與利潤等經(jīng)營指標(biāo)，考核周期漫長，過程監(jiān)管難度大，糾錯(cuò)成本高。

1.3管理困境與研究目標(biāo)

項(xiàng)目管理面臨的管理困境主要有兩方面：

一是，項(xiàng)目公司考核最突出的難點(diǎn)在于計(jì)劃與變化的矛盾，這與行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)規(guī)范狀況有關(guān)，并且指標(biāo)的調(diào)整幾乎在每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)發(fā)生，給考核造成的干擾也非常明顯，容易導(dǎo)致考核工作量成倍增長，也會(huì)讓參與考核的人員產(chǎn)生厭倦的心態(tài)，抵制考核的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

二是，項(xiàng)目考核最終體現(xiàn)在項(xiàng)目獎(jiǎng)金。房地產(chǎn)項(xiàng)目具有周期長、貢獻(xiàn)率難以確定、過程問題滯后顯現(xiàn)的特點(diǎn)，即時(shí)激勵(lì)、監(jiān)督和最終結(jié)果確認(rèn)存在一定的矛盾。

由于公司項(xiàng)目分布于東北、西南、中南、西北，管理距離遠(yuǎn)，獲取一手的項(xiàng)目信息比較困難。在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對(duì)異地企業(yè)的管理非常困難。如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的績(jī)效管理，如何合理應(yīng)用考核結(jié)果推動(dòng)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程改造、經(jīng)營效能提升、完善治理結(jié)構(gòu)，是瑞賽公司在發(fā)展道路上迫切需要解決的問題。

2、研究整體規(guī)劃

本文將以區(qū)域公司下屬住宅項(xiàng)目（按地塊，不按開發(fā)期）為研究對(duì)象，開展分級(jí)節(jié)點(diǎn)管理探索，主要思路為以項(xiàng)目運(yùn)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，對(duì)總部、區(qū)域公司、項(xiàng)目公司分別設(shè)定里程碑節(jié)點(diǎn)、一級(jí)節(jié)點(diǎn)、二級(jí)節(jié)點(diǎn)考核目標(biāo)。通過“抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)”，層層把控，層層負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)節(jié)點(diǎn)的分層次管理，保證計(jì)劃的有效性；通過設(shè)立獎(jiǎng)金池，采取按年度進(jìn)行預(yù)分配和清盤時(shí)結(jié)算相結(jié)合方式，保證獎(jiǎng)金的即時(shí)激勵(lì)和長久激勵(lì)。

3、研究方法及過程

3.1主要概念

（1）運(yùn)營計(jì)劃：根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)要求制定的一系列開發(fā)活動(dòng)計(jì)劃，包括工程施工計(jì)劃、營銷推廣計(jì)劃、財(cái)務(wù)與資金平衡計(jì)劃等等。

（2）里程碑節(jié)點(diǎn)：對(duì)項(xiàng)目整體而言，標(biāo)示項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度獲得突破性進(jìn)展的重要指標(biāo)。住宅項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)包括土地確權(quán)、開工、開盤、單體竣工、項(xiàng)目交房等，可再細(xì)分。

（3）項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)：是項(xiàng)目立項(xiàng)后依據(jù)一定規(guī)則制定的，用于對(duì)含多個(gè)單體的項(xiàng)目整體進(jìn)行考核時(shí)，區(qū)分不同類型單體項(xiàng)目之間的相對(duì)重要程度。

3.2研究現(xiàn)狀

目前，標(biāo)桿企業(yè)的項(xiàng)目考核方式有：

（1）萬科：對(duì)計(jì)劃跟蹤進(jìn)行自下而上和自上而下的雙向預(yù)警機(jī)制，將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)層層分解，各級(jí)管控力度不同；根據(jù)每個(gè)月應(yīng)完成的關(guān)鍵性成果的節(jié)點(diǎn)及完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，并對(duì)應(yīng)到季度考核指標(biāo)中，按照計(jì)劃的重要程度根據(jù)延誤時(shí)間長短加減分。

（2）龍湖：通過PMO（地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)）會(huì)議協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目問題，建立項(xiàng)目成功標(biāo)尺，項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)有統(tǒng)一的成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比考核。

綜合對(duì)比分析，瑞賽公司目前處于從投資管控向運(yùn)營管控轉(zhuǎn)型適應(yīng)期，管理模式以三級(jí)架構(gòu)為主，對(duì)項(xiàng)目公司管理把控能力尚有不足，因此需要在健全信息上報(bào)機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)價(jià)值鏈控制，將運(yùn)營管理重點(diǎn)落實(shí)在投資決策和里程碑開發(fā)節(jié)點(diǎn)的審批監(jiān)控上，通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏進(jìn)行分級(jí)管理，保證項(xiàng)目管理的有效性和執(zhí)行力度。

3.3問題解析

3.3.1項(xiàng)目考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地確權(quán)、開工、開盤、單體竣工、項(xiàng)目交房等項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。設(shè)置十個(gè)左右里程碑節(jié)點(diǎn)，按照完成節(jié)點(diǎn)的時(shí)間要求設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)：節(jié)點(diǎn)數(shù)量不宜過多，否則對(duì)應(yīng)單個(gè)節(jié)點(diǎn)的獎(jiǎng)金金額激勵(lì)性不足；相鄰節(jié)點(diǎn)時(shí)間間隔不宜過長，也不宜過短：節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志需明確，尤其在住宅項(xiàng)目中，建筑單體數(shù)較多，應(yīng)明確是第一棟單體完成該節(jié)點(diǎn)，還是最后一棟單體完成方作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志。

3.3.2項(xiàng)目績(jī)效考核的時(shí)間安排

采取節(jié)點(diǎn)考核與結(jié)算考核相結(jié)合的方式。節(jié)點(diǎn)考核的主要目的是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行定期監(jiān)控，依據(jù)項(xiàng)目公司整體開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行，考核結(jié)果占最終考核結(jié)果部分權(quán)重，起到過程監(jiān)督的作用。結(jié)算考核是對(duì)項(xiàng)目總體經(jīng)營業(yè)績(jī)的評(píng)估，在項(xiàng)目整體竣工交房并完成項(xiàng)目結(jié)算的20個(gè)工作日內(nèi)完成。

3.3.3項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放周期與支付時(shí)間

與考核周期對(duì)應(yīng)，一般分為節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)和結(jié)算獎(jiǎng)，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)基數(shù)可以按項(xiàng)目獎(jiǎng)基數(shù)的一定比例設(shè)置。結(jié)算獎(jiǎng)是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，用調(diào)整后的總獎(jiǎng)金扣減節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)即為結(jié)算獎(jiǎng)總額，或者直接以結(jié)算獎(jiǎng)基數(shù)結(jié)合項(xiàng)目考核確定實(shí)發(fā)結(jié)算獎(jiǎng)總額。項(xiàng)目獎(jiǎng)金的支付可以根據(jù)節(jié)點(diǎn)即時(shí)支付，或者延遲支付。

4、研究成果

4.1考核組織

（1）績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組是項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，成員包括總部項(xiàng)目管控部門、區(qū)域公司項(xiàng)目管控部門、項(xiàng)目公司決策層。

a）總部項(xiàng)目管控部門：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書），重點(diǎn)監(jiān)控，保證公司整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流；負(fù)責(zé)編制全周期里程碑節(jié)點(diǎn)，審批并考核年度計(jì)劃一級(jí)節(jié)點(diǎn)，監(jiān)督二級(jí)節(jié)點(diǎn)實(shí)施

b）區(qū)域公司項(xiàng)目管控部門：保證完成對(duì)總部的承諾，重點(diǎn)監(jiān)控，并解決項(xiàng)目部權(quán)限外的審批、調(diào)整；負(fù)責(zé)參與編制全周期里程碑節(jié)點(diǎn)，編制上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，審批并監(jiān)控二級(jí)節(jié)點(diǎn)。

c）項(xiàng)目公司決策層：保證完成對(duì)區(qū)域公司的承諾，形成具體的作業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)際工作；負(fù)責(zé)參與編制全周期里程碑節(jié)點(diǎn)、一級(jí)節(jié)點(diǎn)，編制和動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)節(jié)點(diǎn)的細(xì)化實(shí)施。

（2）績(jī)效管理辦公室，是績(jī)效管理的實(shí)際執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由各級(jí)單位人力資源專員牽頭組織，工程、營銷、財(cái)務(wù)等部門選派專人協(xié)同配合，并向上一層級(jí)績(jī)效管理辦公室負(fù)責(zé)。

a）人力資源專員：負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)檢查與初評(píng)、檢查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和應(yīng)用建議。

b）其他職能部門：負(fù)責(zé)各節(jié)點(diǎn)完成的情況的總結(jié)匯報(bào)，并提供佐證說明材料，對(duì)有關(guān)資料、數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

4.2考核流程

（1）制定里程碑節(jié)點(diǎn)。由區(qū)域公司、項(xiàng)目公司根據(jù)開發(fā)大綱、全周期經(jīng)營計(jì)劃等提出里程碑節(jié)點(diǎn)控制建議，通過總部項(xiàng)目決策會(huì)議審議確定。

（2）制定一級(jí)節(jié)點(diǎn)。區(qū)域公司根據(jù)里程碑節(jié)點(diǎn)要求，與項(xiàng)目公司討論確定一級(jí)節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃，上報(bào)總部審批。

（3）制定二級(jí)節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目公司根據(jù)管控要求，對(duì)一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化分解，確定項(xiàng)目二級(jí)節(jié)點(diǎn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任部門、責(zé)任人等，并在項(xiàng)目啟動(dòng)后7日內(nèi)完成編制，報(bào)備區(qū)域公司。二級(jí)計(jì)劃要科學(xué)合理，要與項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書吻合或優(yōu)于目標(biāo)責(zé)任書。

（4）調(diào)整計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。出現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)改變時(shí)，需提前十五天上報(bào)上級(jí)主管部門審批。原則上，不允許調(diào)整里程碑節(jié)點(diǎn)、一級(jí)節(jié)點(diǎn)。

（5）節(jié)點(diǎn)分類。A類：直接影響銷售和結(jié)算的節(jié)點(diǎn)，包括：規(guī)劃方案通過審批、基礎(chǔ)開工時(shí)間、樣板間開放時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間、交付使用時(shí)間等：B類：直接影響后續(xù)工作任務(wù)的節(jié)點(diǎn)；C類：除上述節(jié)點(diǎn)的其他節(jié)點(diǎn)。

（6）準(zhǔn)備考核材料。各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃時(shí)點(diǎn)到達(dá)前7日內(nèi)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門負(fù)責(zé)提供被考核項(xiàng)目計(jì)劃及實(shí)際進(jìn)度資料，并準(zhǔn)備相關(guān)證件、手續(xù)及有關(guān)證明材料等有關(guān)資料。如有提前/落后計(jì)劃時(shí)點(diǎn)的可能，需提前通知人力資源專員備案。

（7）進(jìn)行實(shí)地考核。各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)到日前3日內(nèi)，人力資源專員組織對(duì)節(jié)點(diǎn)實(shí)地考核，填寫《項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)考核檢查表》，相關(guān)部門予以配合及協(xié)助。

（8）統(tǒng)計(jì)考核得分。各考核節(jié)點(diǎn)實(shí)行百分制；±10天計(jì)劃時(shí)點(diǎn)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)為節(jié)點(diǎn)進(jìn)度的基本目標(biāo)值，按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)為100分；提前，落后批準(zhǔn)的計(jì)劃時(shí)點(diǎn)以加，扣分形式體現(xiàn)，A（B＼C）類節(jié)點(diǎn)每1天對(duì)應(yīng)3（2＼1）分，實(shí)行上封頂、下不封底的計(jì)分模式；當(dāng)計(jì)劃工期緊于合同工期，且按計(jì)劃工期提前完成時(shí)，每提前一天雙倍加分。若項(xiàng)目有多個(gè)單體，對(duì)單體分別進(jìn)行考核，并按單體項(xiàng)目等級(jí)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算最后得分。

（9）確定考核結(jié)果。人力資源專員統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，包括評(píng)分、達(dá)成率，上報(bào)上一級(jí)績(jī)效管理辦公室。績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)上報(bào)結(jié)果有最終裁量權(quán)，可在±10%的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整?？己私Y(jié)束后一周內(nèi)，人力資源專員對(duì)各節(jié)點(diǎn)考核結(jié)果予以公告。

4.3考核計(jì)算

（1）單體建筑項(xiàng)目評(píng)分

各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核得分=所含各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)得分之和+關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總數(shù)

（2）群體項(xiàng)目評(píng)分

各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核得分=各單體得分×各項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)÷項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)和

（3）項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)計(jì)算

從“復(fù)雜性、規(guī)模、重要性”三個(gè)維度界定項(xiàng)目等級(jí)，具體又分解為協(xié)調(diào)難度、項(xiàng)目管理難度、技術(shù)難度、項(xiàng)目進(jìn)度要求、項(xiàng)目規(guī)模以及項(xiàng)目重要性等六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)每個(gè)影響因素劃分等級(jí)，賦予一定的權(quán)重，依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)分，采用加權(quán)累計(jì)計(jì)算得分的方法計(jì)算出項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)。

項(xiàng)目等級(jí)評(píng)價(jià)得分=協(xié)調(diào)難度得分×權(quán)重+項(xiàng)目管理難度得分×權(quán)重+技術(shù)難度得分×權(quán)重+項(xiàng)目進(jìn)度要求得分×權(quán)重+項(xiàng)目規(guī)模得分×權(quán)重+項(xiàng)目的重要性得分×權(quán)重

4.4扣分項(xiàng)

（1）計(jì)劃修改要視情況扣分。對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的時(shí)間調(diào)整，各項(xiàng)目公司須按流程提交審批（項(xiàng)目公司總經(jīng)理_+區(qū)域公司計(jì)劃管理專員→區(qū)域公司總經(jīng)理→總部計(jì)劃管理專員→總部經(jīng)營管理部門），對(duì)非關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)間調(diào)整由項(xiàng)目公司負(fù)全部責(zé)任；

（2）發(fā)生質(zhì)量、安全等事故的，依據(jù)質(zhì)量安全管理辦法，視情節(jié)一般、嚴(yán)重、重大、特重，給予扣減25分、50分、100分、全部扣除。

（3）其他項(xiàng)，由項(xiàng)目公司自行設(shè)計(jì)。

4.5項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)

（1）獎(jiǎng)金池。項(xiàng)目獎(jiǎng)金并不屬于基本薪酬，項(xiàng)目考核與日常考核雙軌運(yùn)行。日?？己说慕Y(jié)果兌現(xiàn)是績(jī)效工資，項(xiàng)目獎(jiǎng)金是項(xiàng)目工作人員超額勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬，是達(dá)成目標(biāo)后的額外獎(jiǎng)勵(lì)，包括節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)和結(jié)算獎(jiǎng)兩種。為了減輕項(xiàng)目公司考核的復(fù)雜性，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核結(jié)果可以雙重使用，不但用來確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金，也用來評(píng)定日常的績(jī)效工資。本文不再討論詳細(xì)的員工個(gè)人日?？己朔桨浮?/p>

（2）獎(jiǎng)勵(lì)范圍。項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放針對(duì)項(xiàng)目公司中非銷售類員工（通常銷售類員工的薪酬自成體系），如果出現(xiàn)部分參與的員工，按照實(shí)際工作時(shí)間折算獎(jiǎng)金，已離職員工不發(fā)放任何項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

（3）獎(jiǎng)金基數(shù)確定?？?jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)項(xiàng)目全周期預(yù)期收益情況，確定總獎(jiǎng)金基數(shù)。節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)基數(shù)按項(xiàng)目獎(jiǎng)基數(shù)的50%設(shè)定，各里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)置不同提取比例。項(xiàng)目結(jié)算后根據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果確定項(xiàng)目獎(jiǎng)實(shí)際發(fā)放總額，扣減節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)基數(shù)總額后即為結(jié)算獎(jiǎng)。

（4）發(fā)放周期。節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金按一級(jí)節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間發(fā)放，結(jié)算獎(jiǎng)在項(xiàng)目結(jié)算完成后發(fā)放。

（5）發(fā)放方式。節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金放入獎(jiǎng)金池中，發(fā)放時(shí)按節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)所占比例提取。在項(xiàng)目公司成立當(dāng)年未有發(fā)放條件出現(xiàn)時(shí)先預(yù)發(fā)部分，待第二年發(fā)放時(shí)扣減預(yù)發(fā)部分。為控制風(fēng)險(xiǎn)，保證工程質(zhì)量，建立長效激勵(lì)機(jī)制，設(shè)定績(jī)效保證金，即項(xiàng)目人員的節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金將預(yù)留一部分作為績(jī)效保證金，滾動(dòng)并入獎(jiǎng)金池。其中，項(xiàng)目公司高層管理人員及核心技術(shù)及管理人員的績(jī)效保證金提取比例為40%，在獎(jiǎng)金發(fā)放后的一段期限后（一般為兩年以內(nèi)），根據(jù)已入住項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果分次發(fā)放（滿意度調(diào)查在竣工驗(yàn)收后分次進(jìn)行）。其他人員由于承擔(dān)責(zé)任相對(duì)較小，項(xiàng)目績(jī)效保證金提取比例為20%，在獎(jiǎng)金發(fā)放的一段期限內(nèi)后（一般為一年以內(nèi)），根據(jù)已入住項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果全部發(fā)放。

不同職系類別和職位層級(jí)的崗位對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)值可通過崗位價(jià)值與一定系數(shù)的乘積反映，因此在分配時(shí)給予相應(yīng)系數(shù)的傾斜，即分配時(shí)的傾斜系數(shù)。

分配金額=（員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)×傾斜系數(shù)）÷（∑員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)×傾斜系數(shù)）×一級(jí)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金額，其中，一級(jí)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金額=節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)基數(shù)×一級(jí)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)?wù)急?/p>

4.6實(shí)施效果評(píng)價(jià)

通過分級(jí)節(jié)點(diǎn)考核，有利于加強(qiáng)日常監(jiān)督，避免了不斷調(diào)整計(jì)劃性業(yè)績(jī)指標(biāo)，更關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和最終結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)在于方便操作和實(shí)施，明確了項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度和發(fā)放條件，缺點(diǎn)在于月度計(jì)劃承擔(dān)了過程監(jiān)督的主要責(zé)任，如果項(xiàng)目公司基礎(chǔ)管理和月度計(jì)劃監(jiān)控較好，效果會(huì)比較明顯，否則可能會(huì)存在日常問題擱置的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額基本上采用基準(zhǔn)固定、上下浮動(dòng)的方案，能夠保證一定激勵(lì)作用同時(shí)兼顧到成本控制?？?jī)效保證金的設(shè)計(jì)也有利于提高項(xiàng)目人員責(zé)任心，保持對(duì)項(xiàng)目的忠誠度。

5、研究創(chuàng)新及持續(xù)開展計(jì)劃

本研究完成了對(duì)三級(jí)管理架構(gòu)模式下的住宅項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)，對(duì)“總部一直投公司”模式以及其他開發(fā)業(yè)態(tài)的項(xiàng)目績(jī)效管理均有很好的借鑒意義。在后期的探索實(shí)踐中，對(duì)作為利潤中心的項(xiàng)目公司所開發(fā)項(xiàng)目，除了考核進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，還應(yīng)考核項(xiàng)目利潤，相關(guān)指標(biāo)包括計(jì)劃利潤指標(biāo)、利潤總額。同時(shí)，還需引入工資總額預(yù)算管理指標(biāo)，加強(qiáng)工資總額控制。