晉升情境對(duì)薪酬差距激勵(lì)效果的影響研究

呂榮杰， 董婷婷，吳　超

(河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 天津　300401)

一、引 言

根據(jù)2015年國務(wù)院國資委監(jiān)管的48家中央企業(yè)已發(fā)布的總經(jīng)理薪酬報(bào)告，振華重工總裁黃慶豐89.4萬年薪較其前任的增幅為335.46%；薪酬最高的中集集團(tuán)總裁麥伯良在2014年的薪酬就已高達(dá)637.3萬，雄踞各大央企的高管之首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了2009年“限薪令”的規(guī)定。我國薪酬改革的方向確實(shí)已經(jīng)模棱兩可：2005年底，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》旨在通過調(diào)動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)的積極性來完善公司的治理機(jī)制；而2009年的《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》規(guī)定央企高管年薪應(yīng)控制在60萬左右。盡管一再強(qiáng)調(diào)公平，但是薪酬差距并沒有停止拉大的步伐。為了更加清晰地了解高管薪酬差距的走勢(shì)，本文分析了2005年至2014年的薪酬差距走勢(shì)(剔除薪酬差距的非正觀測值)，發(fā)現(xiàn)中國上市公司的高管薪酬差距確實(shí)在逐年增長。2009年的薪酬差距同比2005年增長了77.18%，2014年的薪酬差距同比2009年增長了53.80%。可見，“限薪令”的出臺(tái)并沒有很好地抑制高管間的薪酬差距。

另外，學(xué)者們對(duì)薪酬差距激勵(lì)效果的研究主要基于兩大理論體系，即錦標(biāo)賽理論與公平理論，同時(shí)對(duì)薪酬差距的激勵(lì)效果也有爭議：一方認(rèn)為薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，支持錦標(biāo)賽理論；另一方則支持公平理論，認(rèn)為薪酬差距對(duì)企業(yè)績效有消極作用，至今尚未統(tǒng)一；最近兩年也有學(xué)者提出可能兩種影響同時(shí)存在。到底是什么因素造成了這種爭議的結(jié)果，是不是有一個(gè)重要的因素被忽略了？而它卻直接影響了薪酬差距的激勵(lì)效果，若該因素存在則錦標(biāo)賽理論比較適用，若該要素不存在，則公平理論適用。僅僅是有了這個(gè)因素，薪酬差距的激勵(lì)效果就凸顯出來了嗎？這個(gè)因素在多大程度上激發(fā)了薪酬差距的激勵(lì)作用？這將是本文探討的重點(diǎn)。

二、文獻(xiàn)回顧與假設(shè)提出

錦標(biāo)賽理論與公平理論是薪酬差距研究領(lǐng)域內(nèi)的兩大主要理論體系。錦標(biāo)賽理論跳出傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論——“邊際收益遞減”的局限性，認(rèn)為公司應(yīng)該根據(jù)職位的升遷而拉大薪酬差距。員工只有通過努力工作打敗其他競爭對(duì)手后才能獲取獎(jiǎng)金。這種薪酬結(jié)構(gòu)刺激了員工的積極性，從而有利于企業(yè)業(yè)績的提高(Lazear、Rosen，1981)[1]。公平理論認(rèn)為當(dāng)獎(jiǎng)金是按個(gè)人貢獻(xiàn)率確定的時(shí)候，員工才會(huì)認(rèn)為組織是公平的(Adams J S，1965； Homans G C，1974)[2-3]員工會(huì)與周圍員工進(jìn)行比較，來判定自己是否受到公平且合理的對(duì)待，而比較的結(jié)果則顯著地影響了員工的工作熱情。過大的薪酬差距使得薪酬較低的員工感到強(qiáng)烈不滿，消極怠工，進(jìn)而與組織目標(biāo)偏離，負(fù)向影響企業(yè)業(yè)績。錦標(biāo)賽理論強(qiáng)調(diào)的是通過強(qiáng)激勵(lì)來刺激員工的工作積極性。公平理論主要從員工角度出發(fā)，將員工對(duì)于比較的主觀感受考慮在內(nèi)，并將比較后的不滿感受作為其后工作態(tài)度的主導(dǎo)因素。

(一) 薪酬差距的激勵(lì)效果

最初我國學(xué)者認(rèn)為薪酬差距與企業(yè)業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系(劉春和孫亮，2010)[4]，但是僅提供了薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間正相關(guān)的直接經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。然而，在公平理論框架下，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績顯著負(fù)相關(guān)。支持者認(rèn)為較大的薪酬差距破壞了團(tuán)隊(duì)凝聚力，引發(fā)員工不滿[5]。隨后，又有學(xué)者開始將兩個(gè)理論結(jié)合在一起，認(rèn)為薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績存在正負(fù)影響。覃予(2009)驗(yàn)證了高管團(tuán)隊(duì)的薪酬差距的區(qū)間效應(yīng)，當(dāng)薪酬差距較小時(shí)適用于錦標(biāo)賽理論；但當(dāng)薪酬差距已經(jīng)達(dá)到一定水平時(shí)，公平理論起主導(dǎo)作用[6]。而且高良謀和盧建詞(2015)還計(jì)算出倒“U”型結(jié)構(gòu)的臨界值為5.978，小于此值薪酬差距正向影響企業(yè)業(yè)績，大于此值則兩者呈負(fù)相關(guān)關(guān)系[7]。劉小波(2008)認(rèn)為薪酬差距對(duì)組織績效的影響受三種力量的“合力”作用，這三種力量分別是：團(tuán)隊(duì)競爭的推動(dòng)力、組織凝聚力下降的破壞力、節(jié)約監(jiān)督成本的補(bǔ)償力。當(dāng)合力大于零時(shí)，擴(kuò)大薪酬差距有利于公司效益提高；當(dāng)合力小于零時(shí)，縮小薪酬差距有利于公司效益提高；當(dāng)合力等于零時(shí)，薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)最大[8]。之前就有學(xué)者對(duì)薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間的調(diào)節(jié)變量做了研究。張正堂(2007)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的需要正向調(diào)節(jié)薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系[5]。魯海帆(2007)認(rèn)為，多元化中各業(yè)務(wù)間相關(guān)程度和業(yè)務(wù)種類數(shù)量負(fù)向調(diào)節(jié)薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系[9]。最后學(xué)者們開始對(duì)薪酬差距的適用情境進(jìn)行探討。例如，賀偉等人(2014)認(rèn)為部門薪酬差異的負(fù)面效應(yīng)僅在部門整體薪酬水平較低、雇員隊(duì)伍多元化程度較小、績效薪酬強(qiáng)度較低的情境下適用[10]。繆毅和胡奕明(2014)認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的不同會(huì)影響薪酬差距的激勵(lì)效果，同時(shí)只有當(dāng)存在晉升可能性時(shí)，薪酬差距才會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)作用[11]。本文將從弗隆的期望理論這一視角來具體探討晉升機(jī)會(huì)這一因素在薪酬差距的激勵(lì)效果中所起到的重要作用。

(二) 晉升情境與薪酬差距的激勵(lì)效果

根據(jù)弗隆的期望理論，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表達(dá)為：M=V×E。其中：M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)效價(jià)，是指當(dāng)達(dá)到目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E表示期望值，是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)主觀判斷達(dá)成目標(biāo)的概率[12]。而薪酬差距在本公式中扮演V的角色而非M的角色，過去絕大部分學(xué)者都將薪酬差距本身直接當(dāng)成M，本文則認(rèn)為薪酬差距的激勵(lì)效果還要根據(jù)員工認(rèn)為得到薪酬差距的期望值的大小(即晉升情境)來決定。

當(dāng)企業(yè)只從內(nèi)部選拔總經(jīng)理或CEO時(shí)，核心高管面臨的競爭者全部來自企業(yè)內(nèi)部，這時(shí)錦標(biāo)賽的參與人包括核心與非核心高管。較大的薪酬差距使得目標(biāo)效價(jià)V變得很大，強(qiáng)烈地激發(fā)了副總層高管參與職位競爭的動(dòng)機(jī)，而較大的晉升機(jī)會(huì)則大大增加了能夠得到獎(jiǎng)金的概率E，從而更加有效地促使副總層高管將競爭欲望轉(zhuǎn)化為競爭行動(dòng)，努力工作以期得到最終的勝利，從而企業(yè)業(yè)績得到明顯提高。當(dāng)從副總經(jīng)理晉升到總經(jīng)理的時(shí)間越短，說明有能力的副總經(jīng)理的晉升機(jī)會(huì)越大，這時(shí)會(huì)更加刺激副總經(jīng)理們的積極性，越發(fā)努力爭取早日獲得超額薪酬。當(dāng)晉升機(jī)會(huì)這一要素很大時(shí)，則錦標(biāo)賽理論比較適用。

相反，當(dāng)企業(yè)只從外部聘任總經(jīng)理或CEO時(shí)，核心高管面臨的競爭者主要來源于企業(yè)外部，這時(shí)參與錦標(biāo)賽的只有核心高管與企業(yè)外部高管。由于外部高管沒有直接參與競爭，不會(huì)為企業(yè)業(yè)績的提高做出貢獻(xiàn)。這時(shí)，由于副總經(jīng)理層沒有晉升機(jī)會(huì)，副總經(jīng)理級(jí)高管的E為0，無論V即薪酬差距是多少，則M為0。當(dāng)一個(gè)管理者在某一職位上任期過長而得不到提拔時(shí)，可能會(huì)影響他的進(jìn)取精神(張國兆等，2013)[13]。這時(shí)面對(duì)巨大的誘餌卻沒有機(jī)會(huì)獲取，副總經(jīng)理級(jí)高管容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，且沒有歸屬感，消極怠工，最終對(duì)企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。因此當(dāng)晉升機(jī)會(huì)為0時(shí)，行為理論比較適用。據(jù)此，本文提出以下假設(shè)。

H1：在內(nèi)部晉升的企業(yè)中，薪酬差距越大，企業(yè)業(yè)績?cè)胶谩?/p>

H2：在外部晉升的企業(yè)中，薪酬差距越大，企業(yè)業(yè)績?cè)讲睢?/p>

在內(nèi)部晉升的企業(yè)中，就意味著副總高管有晉升機(jī)會(huì)，而此時(shí)晉升機(jī)會(huì)的大小決定了得到薪酬差距付出時(shí)間成本的大小。本文將“從副總層高管晉升為總經(jīng)理所花費(fèi)的時(shí)間”稱為晉升時(shí)效，在晉升時(shí)效短的情境下，副總層高管晉升為總經(jīng)理的時(shí)間大大縮短，拉大薪酬差距將會(huì)激發(fā)出副總層高管強(qiáng)烈的競爭愿望，其工作積極性大大提高，因此本文提出以下假設(shè)。

H3：在晉升時(shí)效越短的內(nèi)部晉升企業(yè)中，薪酬差距越大，企業(yè)業(yè)績?cè)胶谩?/p>

三 、研究設(shè)計(jì)

(一) 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

鑒于上市公司從2005年年報(bào)開始詳細(xì)披露高管薪酬，本文的樣本范圍選擇在2005年到2014年在上交所和深交所上市發(fā)行股票的A股上市公司，數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫。隨后又對(duì)樣本進(jìn)行了進(jìn)一步篩選：(1)剔除金融類、ST類的上市公司78家；(2)剔除在報(bào)告期未領(lǐng)取薪酬的總經(jīng)理250個(gè)；(3)剔除競爭者人數(shù)為零和負(fù)數(shù)的158個(gè)；(4)剔除數(shù)據(jù)缺失值2721個(gè)。依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，共得到5483個(gè)樣本觀測值，以下的描述性統(tǒng)計(jì)及實(shí)證結(jié)果均基于此處理后的數(shù)據(jù)結(jié)果。在驗(yàn)證假設(shè)3的過程中，以內(nèi)部晉升組為基礎(chǔ)樣本，并從巨潮資訊、和訊公司資料網(wǎng)站、百度搜索引擎中手動(dòng)收集CSMAR數(shù)據(jù)庫缺失的高管信息，剔除無法得到具體晉升時(shí)間的426個(gè)觀測值，最終得到2953個(gè)觀測值。

(二)變量解釋

自變量：Paygap表示高管薪酬差距，用總經(jīng)理薪酬減去其他兩位核心高管的平均薪酬來衡量。由于目前上市公司年報(bào)并不要求單獨(dú)披露總經(jīng)理或CEO的薪酬，本文手動(dòng)收集了上市公司總經(jīng)理薪酬。由于我國股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃較晚，公開數(shù)據(jù)很難有效衡量公司獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，則本文的高管薪酬只采用貨幣薪酬。本研究參照張正堂的做法，用總經(jīng)理薪酬與其他兩位核心高管薪酬的差距表示薪酬差距。已有學(xué)者提出CEO可能不是薪酬最高者[14]，本文在數(shù)據(jù)處理過程中發(fā)現(xiàn)確實(shí)存在總經(jīng)理是非最高薪酬擁有者這一情況，保留了薪酬差距為負(fù)數(shù)的觀測值。

因變量：ROA表示企業(yè)業(yè)績，用企業(yè)的總資產(chǎn)報(bào)酬率衡量。控制變量：Num表示競爭人數(shù)。用副總經(jīng)理的規(guī)模來衡量。同時(shí)還參考了相關(guān)文獻(xiàn)，控制了如企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、財(cái)務(wù)杠桿、董事會(huì)規(guī)模以及兼職情況等因素[6][15]。

表1　變量定義表

另外，介紹一下本文的情境變量：Chance表示高管有無晉升機(jī)會(huì)，是第一步分情境的標(biāo)準(zhǔn)。用總經(jīng)理的繼任來源衡量高管的晉升機(jī)會(huì)。若研究期內(nèi)總經(jīng)理都是外部繼任則Chance取值為0；若研究期內(nèi)總經(jīng)理都是內(nèi)部繼任，說明該企業(yè)傾向于內(nèi)部晉升，Chance取值為2；若研究期內(nèi)總經(jīng)理既有內(nèi)部繼任又有外部繼任，說明該公司的總經(jīng)理可能來自于內(nèi)部也有可能來自于外部，Chance取值為1。第二個(gè)情境變量是晉升時(shí)限，表示高管晉升機(jī)會(huì)的大小，在驗(yàn)證假設(shè)3時(shí)將會(huì)詳細(xì)介紹。

(三)模型設(shè)計(jì)

為了驗(yàn)證以上假設(shè)，本文構(gòu)建了以下兩個(gè)模型，分別為模型(1)和模型(2)。首先，用模型(1)基于總樣本來驗(yàn)證薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系；其次，將用模型(2)對(duì)總樣本層層分樣本回歸，其中模型(1)是模型(2)的前提，當(dāng)檢驗(yàn)完總樣本的回歸結(jié)果后，模型(2)再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分樣本回歸。

在用模型(2)的過程中，首先根據(jù)高管的晉升機(jī)會(huì)將總樣本劃分為3個(gè)子樣本，分別是外部晉升組、內(nèi)部晉升組以及內(nèi)外部晉升組。以此來探究在不同的晉升機(jī)會(huì)下，薪酬差距對(duì)高管的激勵(lì)程度是否不一致，以此來檢驗(yàn)假設(shè)1和假設(shè)2。其次，又根據(jù)高管晉升機(jī)會(huì)的大小對(duì)第一步中劃分的內(nèi)部晉升組進(jìn)行分樣本處理，分為晉升機(jī)會(huì)大組、晉升機(jī)會(huì)小組以及晉升機(jī)會(huì)適中組。通過進(jìn)一步分樣本探究晉升機(jī)會(huì)的大小對(duì)薪酬差距激勵(lì)效果的影響，并以此來檢驗(yàn)假設(shè)3。最后，在做穩(wěn)健性檢驗(yàn)時(shí)，也用到了模型(2)，其中在檢驗(yàn)假設(shè)3時(shí)，從總樣本中抽出大于薪酬差距平均值觀測值，以此來檢驗(yàn)晉升機(jī)會(huì)對(duì)薪酬差距激勵(lì)效果的影響是否跟回歸結(jié)果一致。

ROA=α0+α1Paygap+α2Chance+α3Num+α4Lev+α5Size+α6First+α7Dual+α8State+α9Board+ε

模型(1)

ROA=α0+α1Paygap+α2Num+α3Lev+α4Size+α5First+α6Dual+α7State+α8Board+ε

模型(2)

四、實(shí)證分析

(一)描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果

表2 顯示了研究變量的描述性統(tǒng)計(jì)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，Paygap 的極值差為1570萬元，標(biāo)準(zhǔn)差為31.848萬元，在各個(gè)變量的標(biāo)準(zhǔn)差中取值最大。根據(jù)表3，各年的Paygap分布的平均值在逐年加大。以2009年為分界點(diǎn)，Paygap的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差都產(chǎn)生了變化。2009(含)年之前的平均值為5.302萬元，標(biāo)準(zhǔn)差為17.646萬元；2010年之后到2014年的平均值為6.557萬元，標(biāo)準(zhǔn)差為35.933萬元。盡管2009年頒布了“限薪令”，但是Paygap還是在加大。Paygap每年大于平均值的觀測值的數(shù)量都小于平均值觀測值的數(shù)量，都穩(wěn)定在36.52%～48.16%之間，變化幅度不大。但是Paygap小于等于零的觀測值所占比例越來越大，由2005年的19.11%增長至2014年的30.13%，增長率為57.67%。由此說明，總體在Paygap越來越大的同時(shí)，但也有越來越多的企業(yè)總經(jīng)理薪酬在相對(duì)降低，由此說明企業(yè)正在采用另一種激勵(lì)措施代替現(xiàn)金對(duì)高管激勵(lì)，如股權(quán)激勵(lì)。

表2　描述性統(tǒng)計(jì)表　(單位：萬元)

表3　2005—2014年薪酬差距的分布情況　(單位：萬元)

在執(zhí)行Kruskal-Wallis 方法檢驗(yàn)后， Kwallis 的分析結(jié)果(p=0.0001)表示薪酬差距會(huì)因?yàn)闀x升機(jī)會(huì)的不同而差異顯著。由此可得出，以晉升機(jī)會(huì)對(duì)總樣本的分組是有意義的，因此本文預(yù)測分析結(jié)果會(huì)因?yàn)闃颖静煌瑢?dǎo)致結(jié)果不同。

(二)相關(guān)系數(shù)分析結(jié)果

在表4中，列出了一些主要變量的皮爾遜(Pearson)相關(guān)系數(shù)雙尾檢驗(yàn)結(jié)果，表示各變量之間的相關(guān)系數(shù)。 從中可以看出，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績不是很顯著，二者之間的關(guān)系有待進(jìn)一步檢驗(yàn)。這正好符合本文的研究問題，薪酬差距的激勵(lì)效果依賴于另外一個(gè)因素，該因素存在，則薪酬差距能夠調(diào)動(dòng)高管的工作積極性，若該因素不存在，則薪酬差距對(duì)高管的激勵(lì)不足。同時(shí)，這也符合“學(xué)術(shù)界對(duì)薪酬差距的激勵(lì)效果存在爭議”這種現(xiàn)象，正因?yàn)楝F(xiàn)有的理論無法從全部視角只能從某一視角來解釋薪酬差距的激勵(lì)效果。另外，從表4中得出晉升機(jī)會(huì)與企業(yè)業(yè)績沒有顯著關(guān)系，同時(shí)也與薪酬差距沒有顯著的關(guān)系，這說明本文主要變量之間有較弱的多重共線性問題。這同樣與本文的研究問題密不可分，由于本文將對(duì)總樣本進(jìn)行層層細(xì)分，將薪酬差距的激勵(lì)效果具體到某個(gè)情境當(dāng)中，本文的薪酬差距只是處于“想”的狀態(tài)，而在相關(guān)系數(shù)矩陣中“做”的部分無法與“想”具體結(jié)合在一起，所以會(huì)出現(xiàn)不相關(guān)的現(xiàn)象，這也說明影響薪酬差距激勵(lì)效果的“該因素”可能就是晉升機(jī)會(huì)。

表4　Pearson相關(guān)系數(shù)矩陣

注： Paygap 單位為萬元，***、**和*分別表示在1%、5%和10%水平下顯著。

(三)回歸分析

根據(jù)以上回歸模型(1)和模型(2)得出了變量之間的關(guān)系表，具體關(guān)系如表5所示。表5的結(jié)果驗(yàn)證了假設(shè)1，沒有驗(yàn)證假設(shè)2。 本文先用總樣本回歸來檢驗(yàn)Paygap與ROA的關(guān)系，結(jié)果顯示回歸系數(shù)為0.0003，且沒有顯著關(guān)系。再以Chance的大小分樣本后，發(fā)現(xiàn)在總經(jīng)理全部內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)大的企業(yè)中，Paygap與ROA的回歸系數(shù)為0.0001，并且顯著正相關(guān)；而在總經(jīng)理全部外部晉升和內(nèi)外兼有晉升機(jī)會(huì)的企業(yè)中，Paygap與ROA沒有顯著關(guān)系。這充分說明，分樣本有效，確實(shí)存在一個(gè)影響薪酬差距激勵(lì)效果的重要因素，而這個(gè)重要因素就是企業(yè)的晉升情境。若企業(yè)的總經(jīng)理全部來源于企業(yè)內(nèi)部，那么副總經(jīng)理有較大的晉升機(jī)會(huì)，副總層高管們參與到競賽中來，為了得到獎(jiǎng)金而努力工作，這時(shí)薪酬差距對(duì)副總層高管的影響就是調(diào)動(dòng)其工作積極性，從而提高企業(yè)業(yè)績，假設(shè)1得到驗(yàn)證。而假設(shè)2沒有得到驗(yàn)證，假設(shè)2中提出當(dāng)副總經(jīng)理沒有晉升機(jī)會(huì)的情況下，薪酬差距負(fù)向影響企業(yè)業(yè)績，而回歸結(jié)果顯示在此種晉升情境下，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績沒有顯著關(guān)系。同時(shí)在內(nèi)外兼有晉升這一情境下，薪酬差距的激勵(lì)效果同樣沒有體現(xiàn)出來。出現(xiàn)這種結(jié)果可能是因?yàn)闀x升盲區(qū)的存在，即處于副總層高管對(duì)薪酬和晉升的需求是高還是低？由于復(fù)雜人性學(xué)說的存在，很難判斷副總層高管的需求層次，因此到底外部晉升有沒有給副總層高管帶來不滿，還是不確定。關(guān)于這個(gè)晉升盲區(qū)，本文理解為處于副總層的高管對(duì)“沒有晉升機(jī)會(huì)”這一情境的反應(yīng)是個(gè)不確定值。

表5　假設(shè)1、假設(shè)2的回歸結(jié)果

注：tstatistics in parentheses*p<0.1,**p<0.05,***p< 0.01。

為了驗(yàn)證假設(shè)3，本文對(duì)總經(jīng)理內(nèi)部晉升組進(jìn)行了手動(dòng)分樣本處理，增設(shè)分情境變量“晉升時(shí)限”(Time，從副總經(jīng)理晉升為總經(jīng)理需要的時(shí)間)，以此來表示在全部內(nèi)部晉升的情境下晉升機(jī)會(huì)的大小。筆者從巨潮資訊、和訊公司資料網(wǎng)站、百度搜索結(jié)果中補(bǔ)充CSMAR數(shù)據(jù)庫中所缺失的高管信息，絕大部分公司章程規(guī)定“總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理可以連聘連任”?？紤]到高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，每家公司從副總經(jīng)理晉升到總經(jīng)理的時(shí)間可能不同，本文根據(jù)從晉升時(shí)限將內(nèi)部晉升組分為3個(gè)樣本：小于等于一個(gè)任期(Time≤3年)；大于一個(gè)任期小于等于2個(gè)任期(3年6年)。具體處理如下：(1)在2005年之前就已經(jīng)是副總經(jīng)理者，按實(shí)際的晉升時(shí)間處理；(2)在研究期內(nèi)一家企業(yè)有兩位或兩位以上的副總經(jīng)理晉升為總經(jīng)理，按晉升時(shí)間短者計(jì)算；(3)從副總經(jīng)理晉升為總經(jīng)理時(shí)間不超過1年者，按1年處理；(4)若是董事長或是監(jiān)事會(huì)主席變更職位為總經(jīng)理，賦值Time 為50；若是家族企業(yè)，董事長與總經(jīng)理存在直屬親屬關(guān)系，賦值Time為80；若是研究期內(nèi)總經(jīng)理一直是連任情況，則賦值Time為90；若總經(jīng)理是創(chuàng)始人之一，賦值Time為100。具體的回歸結(jié)果如表6所示。

表6　假設(shè)3的回歸結(jié)果

注：tstatistics in parentheses*p< 0.1,**p< 0.05,***p< 0.01。

表6所示的結(jié)果部分驗(yàn)證了假設(shè)3。當(dāng)晉升時(shí)限小于1個(gè)總經(jīng)理任期時(shí)，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)系數(shù)為0.00004，且并沒有顯著的相關(guān)關(guān)系；當(dāng)晉升時(shí)限大于1個(gè)總經(jīng)理任期小于2個(gè)總經(jīng)理任期時(shí)，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)系數(shù)為0.0001，并且顯著相關(guān)；當(dāng)晉升時(shí)限大于2個(gè)總經(jīng)理任期時(shí)，薪酬差距與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)系數(shù)為0.00001，且沒有顯著的相關(guān)關(guān)系。之所以會(huì)出現(xiàn)當(dāng)晉升時(shí)限小于1個(gè)總經(jīng)理任期時(shí)，薪酬差距并沒有起到良好的激勵(lì)作用，可能是因?yàn)楫?dāng)副總層高管的晉升機(jī)會(huì)非常大時(shí)，根據(jù)期望理論，尤其是當(dāng)薪酬差距很大時(shí)，高管們會(huì)將“想”立即轉(zhuǎn)化為“做”。但是這時(shí)高管們的“做”會(huì)不同于其他晉升情境下的“做”，可能會(huì)出現(xiàn)不正當(dāng)?shù)母偁帲驗(yàn)樘珡?qiáng)勁的競爭會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作[16]，參與競爭的高管們會(huì)彼此孤立，政治陰謀的概率大大增加，從而引發(fā)組織效率下降，不利于企業(yè)業(yè)績的提高。相對(duì)于晉升時(shí)效大于2個(gè)總經(jīng)理任期的晉升情境，在晉升時(shí)效大于1個(gè)任期小于2個(gè)任期的晉升情境下，薪酬差距發(fā)揮了較好的激勵(lì)作用，顯然晉升時(shí)效是影響薪酬差距的一個(gè)重要因素。

(四)穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為了提高研究的可靠性，本文對(duì)假設(shè)1和假設(shè)2中涉及到的因變量(ROA)的替代變量(托賓Q值，即TBQ)進(jìn)行了穩(wěn)健性回歸，具體結(jié)果如表7所示。表7 顯示，托賓Q值的回歸結(jié)果與ROA的回歸結(jié)果一致。薪酬差距的激勵(lì)效果在內(nèi)部晉升組顯著為正，而在外部晉升組和內(nèi)外兼有晉升組的薪酬差距沒有激勵(lì)效果，在一定程度上說明了本研究結(jié)果具有穩(wěn)定性。為了進(jìn)一步驗(yàn)證假設(shè)3，本文將薪酬差距高于平均值的樣本從總樣本中抽離出來，進(jìn)而分為副總層高管的晉升時(shí)限小于1個(gè)總經(jīng)理任期和晉升時(shí)限大于1個(gè)總經(jīng)理任期兩個(gè)子樣本，驗(yàn)證在這兩種晉升情境下，薪酬差距的激勵(lì)效果是否存在差異。表7的結(jié)果顯示，在晉升時(shí)限短的情境下，高于平均值的薪酬差距與企業(yè)業(yè)績確實(shí)沒有顯著相關(guān)性，而在晉升時(shí)限大于1個(gè)總經(jīng)理任期的情境下，高于平均值的薪酬差距與企業(yè)業(yè)績顯著正相關(guān)。穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果與上文的回歸結(jié)果一致。

為了降低薪酬差距與企業(yè)業(yè)績二者之間的內(nèi)生性問題，本文將檢驗(yàn)2010年至2013年第t年的薪酬差距對(duì)第t+1年的業(yè)績(ROAN)產(chǎn)生的影響，結(jié)果與上述結(jié)果一致(見表8)，在一定程度上降低了內(nèi)生性的影響。另外，本文對(duì)回歸方程做了共線性診斷，發(fā)現(xiàn)方差膨脹因子(VIF)遠(yuǎn)小于5，變量間的相關(guān)系數(shù)的絕對(duì)值均小于0.5，表明檢驗(yàn)不存在多重共線性問題。由此可以得出，本文的研究結(jié)果具有穩(wěn)健性。

表7　假設(shè)1、假設(shè)2、假設(shè)3的穩(wěn)健性

注：tstatistics in parentheses*p< 0.1,**p<0.05,***p< 0.01。

表8　2010—2013年ROA滯后一期的穩(wěn)健性檢驗(yàn)表

注：tstatistics in parentheses*p<0.1，**p<0.05,***p< 0.01。

五、結(jié)論與建議

本文利用2005-2014年滬深A(yù)股上市公司數(shù)據(jù)，通過層層分樣檢驗(yàn)了在不同晉升情境下薪酬差距的激勵(lì)效果，結(jié)果發(fā)現(xiàn)錦標(biāo)賽理論僅適用于內(nèi)部晉升的企業(yè)。在內(nèi)部晉升的情境下，薪酬差距能夠顯著提升高管的工作積極性；但在外部晉升和內(nèi)外兼有晉升的情境下，薪酬差距并沒有起到激勵(lì)作用。這充分表明薪酬差距的激勵(lì)效果受到晉升情境的影響。通過對(duì)內(nèi)部晉升組的進(jìn)一步分樣本研究，發(fā)現(xiàn)晉升時(shí)限也是影響薪酬差距激勵(lì)效果的一個(gè)因素，晉升時(shí)限太短或太長的內(nèi)部晉升情境下，薪酬差距沒有對(duì)高管起到激勵(lì)作用，而只有在晉升時(shí)限比較適中的內(nèi)部晉升情境下，薪酬差距才對(duì)高管有良好的激勵(lì)作用。

鑒于以上結(jié)論，企業(yè)在制定薪酬差距政策時(shí)要充分考慮晉升情境的影響，還可以建立薪酬政策與晉升機(jī)制之間的耦合機(jī)制。當(dāng)企業(yè)的歷任總經(jīng)理來自企業(yè)內(nèi)部高管選拔時(shí)，副總層高管有晉升機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該制定較大的職級(jí)差，刺激高管們由“羨慕”轉(zhuǎn)化為“實(shí)際行動(dòng)”，以此來調(diào)動(dòng)高管們的積極性，從而促使企業(yè)良性發(fā)展。在此，內(nèi)部晉升為主的企業(yè)還要注意合理控制高管的晉升時(shí)限，注意晉升時(shí)限與薪酬差距的耦合。晉升時(shí)限在一定程度上代表晉升對(duì)高管的激勵(lì)程度，即高管有多大程度從“羨慕”轉(zhuǎn)化為“實(shí)際行動(dòng)”。若太短，容易引發(fā)激勵(lì)過度從而導(dǎo)致惡性競爭，也要避免晉升時(shí)限太長帶來的激勵(lì)不足。當(dāng)企業(yè)的歷任總經(jīng)理來自企業(yè)外部時(shí)，意味著副總級(jí)別的高管沒有晉升機(jī)會(huì)。在這種晉升情境下，雖然高管對(duì)薪酬差距的反應(yīng)是一個(gè)不確定的值，建議盡量縮小薪酬差距，因?yàn)榧词馆^大的薪酬差距也不會(huì)起到對(duì)高管的激勵(lì)作用。這時(shí)為了保證對(duì)外來總經(jīng)理的激勵(lì)，在合理降低薪酬差距的同時(shí)可以啟用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，具體見圖1。

圖1　薪酬差距與晉升情境的耦合機(jī)制圖

但在企業(yè)實(shí)踐的過程中，還存在總經(jīng)理內(nèi)外兼有晉升的這種情境，這時(shí)副總級(jí)別的高管存在晉升機(jī)會(huì)，但并不明確晉升機(jī)會(huì)的大小。此時(shí)薪酬差距沒有對(duì)高管們起到激勵(lì)作用，因而要充分重視副總層高管的晉升盲區(qū)，考慮其切實(shí)需求來保證企業(yè)高級(jí)人才的儲(chǔ)備量。企業(yè)可以引進(jìn)另外一種激勵(lì)機(jī)制來補(bǔ)充薪酬激勵(lì)制度，例如股權(quán)激勵(lì)制度或者其他未知的某種激勵(lì)機(jī)制。但當(dāng)引進(jìn)另外一種激勵(lì)機(jī)制時(shí)，薪酬制度、晉升制度以及第三種激勵(lì)制度應(yīng)該達(dá)成何種耦合形式才能激發(fā)出高管的潛能，有待進(jìn)一步探索。

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