企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題及改善建議

郝菲

摘 要：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)管理的重要內(nèi)容，本文探討現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式、存在的問題及原因，并在此基礎(chǔ)上提出了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的改善建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；預(yù)算管理

一、資金集中管理模式

1.資金集中管理的五種模式

資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)通常的資金管理模式，這種模式也叫司庫管控模式，是集團(tuán)總部對下屬企業(yè)進(jìn)行資金管控的一個重要模式。這種模式要求下屬企業(yè)將資金集中到總部，由總部進(jìn)行統(tǒng)一支配和調(diào)動，從而對下屬企業(yè)進(jìn)行實時的資金監(jiān)控，集中資金優(yōu)勢，控制企業(yè)市場風(fēng)險。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理模式上有集權(quán)和分權(quán)管理模式，在具體實踐過程中通常有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司這幾種模式。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是一種絕對集中，企業(yè)集團(tuán)總部對資金的管理屬于高度集權(quán)。撥付備用金模式是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)各下屬企業(yè)年度預(yù)算定期為下屬企業(yè)撥付一定金額的備用金，用于滿足支付需求。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金主要適用于小規(guī)模企業(yè)或職能部門。結(jié)算中心模式是企業(yè)集團(tuán)下設(shè)資金結(jié)算中心，辦理總部、各下屬企業(yè)之間的資金收付和往來結(jié)算，擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)資金融通和結(jié)算職能。內(nèi)部銀行模式，是結(jié)算中心模式的延伸，是將商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算職能更深入地引入到集團(tuán)管理，集團(tuán)各成員單位與內(nèi)部銀行機構(gòu)之間形成一種信貸的資金管理關(guān)系。財務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)后成立運營的集團(tuán)全資或控股的子公司，是資金集中管控更高一級的形式，主要用于吸收集團(tuán)成員存款，提供同業(yè)拆借、有價證券等金融業(yè)務(wù)，提供對外擔(dān)保、投資咨詢等金融延伸服務(wù)。

2.資金集中管理模式選擇

資金集中管理的模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)集團(tuán)有多級法人制、總分公司制及母子公司等組織形式，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)行業(yè)特點、自身的具體情況和國家法制環(huán)境、企業(yè)集團(tuán)所處發(fā)展階段和地域的金融環(huán)境等因素綜合考慮，選擇適合自己發(fā)展的資金集中管理模式，在保證各公司合理資金需求的前提下，提高資金使用效率，通過資金管理提高企業(yè)價值。

二、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題和原因分析

1.資金專業(yè)化體系不健全

我國企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)在資金集中管理方面沒有形成規(guī)范科學(xué)的管理體系，管理方式分散，總部和各下屬企業(yè)之間不能形成協(xié)調(diào)一致的機制。由于缺乏有效的資金集中管理體系，資金難以真正集中管理，企業(yè)集團(tuán)總部也難以在調(diào)用資金時實現(xiàn)各公司之間的融通，這導(dǎo)致資金缺少規(guī)模效應(yīng)，資金收益率也會降低。

另外，很多企業(yè)集團(tuán)資金集中管理組織結(jié)構(gòu)不健全，尤其有些國有企業(yè)集團(tuán)是通過行政劃撥等方式組建形成，運營管理中仍然保留著行政管理色彩，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，管理層次多，專業(yè)管理機構(gòu)缺失，各下屬企業(yè)權(quán)責(zé)利不明確，資金管理功能不能完全發(fā)揮。

2.資金集中管理的信息化程度低

很多企業(yè)集團(tuán)缺乏一個統(tǒng)一的信息化管理平臺對資金集中管理工作進(jìn)行支撐，信息難以共享，資金集中管理效率低下，資金的專業(yè)化體系難以形成，形成信息孤島，這是很多企業(yè)集團(tuán)資金集中管理不科學(xué)不完善的根本所在。近年來雖然我國一些企業(yè)集團(tuán)逐漸認(rèn)識到信息的重要性，力圖將各環(huán)節(jié)通過電子化的方式聯(lián)系到一起，推進(jìn)信息化管理平臺，但是總的看來，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)資金信息化管理的專業(yè)性亟待加強。

3.資金預(yù)算管理不科學(xué)

對于企業(yè)集團(tuán)來說，資金預(yù)算管理是在集團(tuán)和各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)流和資金流綜合考慮的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)整體未來一段時間做出的資金規(guī)劃。是通過集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥，集團(tuán)經(jīng)營成果、經(jīng)營現(xiàn)金流的情況及融資計劃，制定的較為全面的資金管理方案，是企業(yè)提高資金管理的重要手段。

資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的一部分，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，與業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)息息相關(guān)。資金預(yù)算的安排以全流程業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理工作若未得到管理層的重視，而僅僅是交由財務(wù)部門閉門造車，則會導(dǎo)致資金預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理。

4.資金集中管理風(fēng)險控制措施不當(dāng)

（1）缺乏科學(xué)的風(fēng)險防范體系。就目前來看，雖然一些企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立了資金集中管理的風(fēng)險防范體系，但是在該體系上投入的人力、物力不足，無法形成一個完整的流程。許多企業(yè)集團(tuán)很少針對財務(wù)風(fēng)險防范內(nèi)容對財務(wù)管理人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使得整體風(fēng)險防范體系落后，財務(wù)資金風(fēng)險增大。

（2）資金審批制度不完善。有的企業(yè)沒有規(guī)范資金審批，資金項目審批不進(jìn)行合規(guī)審查；有的企業(yè)總部管理層監(jiān)管不到位；有的企業(yè)資金審批領(lǐng)域常常出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。企業(yè)資金集中管理風(fēng)險意識不強，資金審批制度不完善，資金使用相對無序，總部難以監(jiān)管成員單位的重大資金支配情況。

（3）資金管理分散化。我國企業(yè)集團(tuán)通常下屬機構(gòu)眾多，管理鏈條長，管理成本高。集團(tuán)內(nèi)各種不同行業(yè)發(fā)展階段不一樣，對資金需求不一樣，有的進(jìn)入成熟時期，現(xiàn)金凈流入穩(wěn)定，有的處于投入時期，資金嚴(yán)重短缺。資金的管理上存在過于分散的狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效率不高，放大了企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險，甚至影響了集團(tuán)的經(jīng)營安全。

三、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的改善建議

1.優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系

（1）成立專門的資金管理小組。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立資金管理小組審批制度，明確一定數(shù)量以上的資金須由資金管理小組審批。雖然重大的資金使用事項必須交由集團(tuán)總部資金管理小組進(jìn)行審批，對一些重大項目投資決策的及時性會有影響，但是總體看來，只要措施得當(dāng)，不僅可以提高企業(yè)集團(tuán)資金運營的效率，還可以適當(dāng)將資金審批權(quán)上收，利于總部對企業(yè)集團(tuán)整體的資金監(jiān)控。

（2）建立統(tǒng)一預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)可以采取統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)加強對經(jīng)營活動的控制，通過預(yù)算控制管理整個企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售和管理活動中的資金活動。

（3）建立統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)可以選擇與自身發(fā)展規(guī)模和特點一致的集中管理模式，但須建立一個集中的統(tǒng)一支付系統(tǒng)平臺，通過統(tǒng)一的平臺來實現(xiàn)對各下屬企業(yè)資金的審批、調(diào)配、預(yù)警和控制，使資金風(fēng)險更小。統(tǒng)一的結(jié)算系統(tǒng)尤其是對外支付系統(tǒng)，可以使企業(yè)集團(tuán)及時掌握資金流向，資金使用用途清晰，減少支出不規(guī)范或超預(yù)算支出的情況。

（4）建立融資風(fēng)險控制體系。針對一些下屬企業(yè)為了自身或者部門利益，擅自從銀行貸款情況，企業(yè)集團(tuán)一方面應(yīng)建立下屬企業(yè)融資制度，一方面可以與金融機構(gòu)合作，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一融資或把下屬企業(yè)的融資審批權(quán)提至總部。

2.搭建企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化平臺

（1）建立網(wǎng)銀互聯(lián)系統(tǒng)。充分運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立企業(yè)集團(tuán)在線網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)的資金管理系統(tǒng)可以與下屬企業(yè)網(wǎng)銀互聯(lián)，總部可以利用該結(jié)算系統(tǒng)，了解下屬企業(yè)的資金情況，統(tǒng)籌管理企業(yè)的賬戶資金余額，進(jìn)行統(tǒng)一決策和監(jiān)控。

（2）基礎(chǔ)信息平臺搭建和人員培訓(xùn)。加強科技投入和科技人才培育，為資金集中管理信息化平臺提供技術(shù)和人才支撐。企業(yè)集團(tuán)需要逐步加強信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立相關(guān)業(yè)務(wù)平臺和管理平臺，提升資金服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化和信息化，促進(jìn)資金集中管理信息化和業(yè)務(wù)管理信息化。

（3）資金系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合。加強資金集中管理系統(tǒng)與公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化進(jìn)程，通過ERP軟件將企業(yè)業(yè)務(wù)和資金集中管理相結(jié)合，對企業(yè)運營過程中采購、預(yù)算、生產(chǎn)、銷售和售后等一系列經(jīng)營活動的資金通過ERP進(jìn)行掌控，便于資金管理者對資金進(jìn)行有效管理。

（4）完善資金共享平臺。建立和完善企業(yè)集團(tuán)資金共享服務(wù)平臺。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以資金有效管理為目的，最大化企業(yè)資金利用率。通過集團(tuán)資金共享服務(wù)平臺，企業(yè)集團(tuán)可以減少存貸雙高，財務(wù)開支增加的問題，通過共享平臺進(jìn)行資金內(nèi)部融通，節(jié)約企業(yè)集團(tuán)成本。

3.完善資金預(yù)算管理

將資金集中管理與資金預(yù)算管理有機結(jié)合，不僅能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對于合理配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要的意義。相對準(zhǔn)確合理的資金預(yù)算可以有效地促進(jìn)集團(tuán)總部安排資金支出并進(jìn)行盈余資金的流動性管理。

4.加強資金集中管理風(fēng)險控制力度

（1）建立資金管理風(fēng)險控制和預(yù)警機制

風(fēng)險預(yù)警機制對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理非常重要，是資金集中管理風(fēng)險控制的重要措施，通過資金管理風(fēng)險預(yù)警機制可以有效化解企業(yè)資金不足導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)對下屬企業(yè)日常資金狀況的實時監(jiān)控。企業(yè)要建立資金風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機制，確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領(lǐng)域，認(rèn)真分析有息負(fù)債等指標(biāo)，對可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險做好應(yīng)急方案與措施，提高風(fēng)險控制能力。

（2）完善企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部監(jiān)督控制

進(jìn)一步加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控能力，推行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)集團(tuán)監(jiān)督下屬企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計管理，加強資金管控力度。另外企業(yè)集團(tuán)應(yīng)定期對下屬企業(yè)進(jìn)行資金專項審計，避免資金管理漏洞的產(chǎn)生。

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