完善集團公司資金管控的探討

李月魁

摘 要 集團公司業(yè)務范圍廣，涉及領域多，資金活動頻繁、資金規(guī)模大，但是資金安全風險時刻存在，如何加強資金管控變得非常重要和迫切，這也使得資金管控成為內(nèi)部控制的重中之重。完善的資金管控體系，有效的資金管控流程，能夠解決資金管控中存在許多問題和不足，促進集團公司優(yōu)化資金配置，完善資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，加快企業(yè)發(fā)展速度。

關(guān)鍵詞 完善 集團公司 有效 資金管控

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）12-000-03

集團公司是為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，是以資本為主要紐帶，以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、控股子公司、參股子公司等眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)組成的大型公司?，F(xiàn)代大型集團公司實行多元化戰(zhàn)略，在眾多經(jīng)濟領域進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，資金管控活動涉及企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、物資、銷售、財務、人力資源等方方面面，貨幣資金量大、業(yè)務活動復雜，是企業(yè)內(nèi)部控制的最重要組成部分。本文從資金管控的作用、存在的問題、加強改進的探討等三個方面，簡要分析集團公司中資金管控的現(xiàn)狀，討論如何完善資金管控，對資金活動進行有效的計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作，以提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平。

一、資金管控在企業(yè)管理中的作用

資金管控在集團公司經(jīng)營管理中處于核心地位。一個經(jīng)營狀況良好的企業(yè)一定運營資金充足、資金結(jié)構(gòu)合理、資金管控風險較小。企業(yè)是以營利為目的，追求價值最大化，價值創(chuàng)造的過程就是資金管控的過程，所以資金管控在價值創(chuàng)造中發(fā)揮很重要的作用。

（一）資金管控是集團公司一切經(jīng)營活動的基礎

企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、籌資、利潤分配都是以資金活動為紐帶，對企業(yè)的人財物等資源進行合理配置，同時資金管控貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，從計劃到采購，從生產(chǎn)到銷售，從投資到股利分配，處處體現(xiàn)出資金管控的軌跡，反映著企業(yè)資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、資本構(gòu)成、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等。所以資金管控成效如何，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

（二）資金管控是集團公司利用規(guī)模優(yōu)勢發(fā)展壯大的關(guān)鍵

國內(nèi)外大型現(xiàn)代集團公司經(jīng)過長期研究、探索、發(fā)展，已經(jīng)形成并完善了許多形式的資金管控模式，如資金統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式、“現(xiàn)金池”模式等，將集團公司分散的資金集中起來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，在風云變幻的市場經(jīng)濟大潮中游刃有余地運作，提升企業(yè)的抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）資金管控是集團公司現(xiàn)金流量管理水平提升的重要保證

集團公司資金管控揭示管理過程，現(xiàn)金流量揭示資金現(xiàn)狀和未來。資金管控質(zhì)量能夠引起現(xiàn)金流量的變化，現(xiàn)金流量分析又能夠反映的資金管控的效率和效果。集團公司股東、治理層、管理層、監(jiān)督管理機構(gòu)通過資金收支報表、現(xiàn)金流量表可以直觀地看到企業(yè)現(xiàn)金流量狀況，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的償債能力、營利能力，投資和籌資活動中的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況，以及了解各類費用支出變化情況。在面對日益激烈的市場競爭時，集團公司能夠進行合理的投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營決策，提升整體資金的利用率，合理控制營運風險。良好的資金管控體系，合理的管控流程，能夠提高現(xiàn)金流量管理水平，保證集團公司在生產(chǎn)、投資、籌資領域合理調(diào)配資金，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

二、資金管控存在的問題

集團公司資產(chǎn)規(guī)模大，資金活動多，根據(jù)實際情況建立適當?shù)馁Y金管控模式，可以更好地進行資金來源和資金使用方面的管理。從大的方面來說，資金管控模式主要有兩種：資金集中管理模式和資金分散管理模式。目前，集團公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問題：

集中式的資金管理有利于對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，分散式的資金管理有利于調(diào)動子公司的積極性，但是存在資金分散、使用率低，籌資成本高，沉淀資金較大等缺點。

目前，集團公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問題：

（一）銀行賬戶數(shù)量較多，資金分散

集團總部和子公司都存在多頭開戶的現(xiàn)象，銀行基本賬戶、一般賬戶、專用賬戶大量存在，并且閑置賬戶較多，分散了大量資金。例如：A集團公司下屬B公司2016年6月*日，除2個基本賬戶實時集中上劃資金，余額為零，還有45個銀行賬戶存在，資金余額50億，其中閑置賬戶12個。銀行賬戶多，資金分散，既不利于于銀行賬戶管理，又不利于資金的統(tǒng)籌使用。

（二）貨幣資金與帶息負債雙高，降低了資金使用率

集團公司總部對整體資金狀況缺乏統(tǒng)一管理和籌劃，不能合理調(diào)配集團公司內(nèi)部資金。效益良好的子公司貨幣資金存量較大，形成資金沉淀，有投資需求的子公司和經(jīng)營困難的子公司則存在大量銀行貸款，需要支付高昂的利息，使集團公司整體的資金使用率不高。

（三）資金計劃可操作性差，資金預算管理薄弱

子公司資金預算雖然是年初制定，但在年內(nèi)反復調(diào)整追加，人為干擾因素導致已制訂的資金使用計劃、資金投融資計劃并不能夠在實際經(jīng)濟活動中得到有效控制，計劃與實際脫節(jié)，可操作性差，項目資金籌措使用變得盲目。集團公司總部雖然進行資金預算審批，但不了解生產(chǎn)單位的實際情況，在子公司的欺瞞下，盲目的增加或減少預算，使得資金預算工作更加混亂。

（四）融資審批效率不高，籌資期限長

集團公司與子公司之間存在資金集中管理和資金分散占用的矛盾，資金集中上劃集團公司以后，下屬企業(yè)對資金的需求不能及時得到滿足，資金鏈的安全有時候受到很大的威協(xié)。集團公司禁止下放二級單位融資審批權(quán)限，籌資從申請、調(diào)研、會議研究到審批的流程加長，審批效率低下，導致資金不能及時位，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。

（五）重視利潤指標的考核，忽視現(xiàn)金流的控制

集團公司管理者一味追求營業(yè)收入和利潤，以完成考核指標為目的，對企業(yè)現(xiàn)金流量狀況缺少關(guān)注?，F(xiàn)金流量直接披露企業(yè)資金信息，經(jīng)營活動現(xiàn)金流能夠展現(xiàn)企業(yè)的償債能力和支付能力，投資、籌資活動的現(xiàn)金流可以體現(xiàn)企業(yè)成長過程和未來發(fā)展方向。忽視現(xiàn)金流的控制，使集團公司資金運作經(jīng)常性不暢，資金使用上拆東墻補西墻。

（六）財務約束機制缺乏，資金監(jiān)控不到位

集團公司對下屬企業(yè)缺乏有效的資金監(jiān)控手段，對資金質(zhì)量及其運行狀況不能實施有效監(jiān)管，使得下屬企業(yè)容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)、違規(guī)拆借資金，違規(guī)擔保等現(xiàn)象，可能造成較大的資金損失，并承擔一定的法律責任。

三、加強改進資金管控

現(xiàn)代集團公司加強資金管控，應當以戰(zhàn)略風險為導向，完善管理模式，規(guī)范流程控制，提升信息化水平，強化內(nèi)部監(jiān)管，以解決現(xiàn)有資金管控中存在的問題。

（一）完善資金管理體系，引入司庫制度

集團公司按照自身的經(jīng)營模式，逐步引進、完善資金管理體系，以總部財務部為核心，建設現(xiàn)金池、票據(jù)池、資金結(jié)算中心、財務共享中心、內(nèi)部銀行、財務公司、融資保險公司等操作平臺。同時引入司庫制度，單獨設立一個資金集中管理部門，全方位為子公司提供融資、現(xiàn)金管理、外匯交易等的資金服務。司庫管理側(cè)重子公司的經(jīng)營與集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同，以及公司戰(zhàn)略與金融產(chǎn)品的創(chuàng)新協(xié)同，是未來資金管控的發(fā)展方向。它是通過整合集團公司內(nèi)可利用資源，進行合理風險管控，最終實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資決策、業(yè)務協(xié)同、風險管理的一體化應用，能夠更好的服務于集團戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）加強資金的集中管理

集團公司所有資金集中管理，促進資金有效平衡，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、防范各類資金風險，完成資金管控目標、提高資金使用效率，實現(xiàn)資金有效、快捷、簡單運行。資金集中管控主要表現(xiàn)為統(tǒng)一開立銀行賬戶、統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一資金信貸業(yè)務、統(tǒng)一資金預算考核等幾方面。

1.統(tǒng)一銀行開戶管理。集團公司強化貨幣資金的安全控制，撤銷集團公司及子公司在銀行等金融機構(gòu)的大量閑置賬戶，減少銀行賬戶數(shù)量，保留使用基本收付款賬戶、上劃資金專戶，實現(xiàn)資金的收支兩條線，降低資金分散風險，集中資金發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。司庫機構(gòu)、財務公司或內(nèi)部銀行面向子公司開設內(nèi)部收付賬戶，為集團公司所屬內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務結(jié)算提供支持，內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，發(fā)揮集團公司金融服務功能，實現(xiàn)資金快速流轉(zhuǎn)。

2.統(tǒng)一資金調(diào)度。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設的需要，集團公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，統(tǒng)籌規(guī)劃投資項目，控制盲目擴大投資規(guī)模，力求實現(xiàn)投資項目高回報低風險。集團公司根據(jù)子公司的年度資金預算安排子公司的資金使用規(guī)模，按計劃撥付資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規(guī)定的路徑上劃至集團公司指定帳戶，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用，保證集團公司對所有資金進行有效控制，降低資金的外流及沉淀風險。

3.統(tǒng)一資金信貸管理，集團公司通過財務公司、內(nèi)部銀行、金融保險公司為子公司提供優(yōu)質(zhì)的貸款支持，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向。集團公司控制籌資職能，根據(jù)發(fā)展需要，對重大事項統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理資金貸款業(yè)務、對外擔保。評估考核子公司的融資能力、償債能力，可適當給予子公司一定規(guī)模的籌資權(quán)限，以提高籌資效率。集團公司資金實力雄厚，能夠降低籌資成本、防范信貸風險，確?；I資安全。

4.統(tǒng)一資金預算考核。資金管控是一個動態(tài)的控制過程，要確保資金預算的實施，集團公司必須對子公司資金預算計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、考核，將年度資金預算指標與經(jīng)濟責任考核指標掛鉤，進行月考核、年度考核，不斷調(diào)整偏差，使資金預算更加合理，執(zhí)行更加有效。

（三）大力推行全面預算管理

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、籌資活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標和戰(zhàn)略目的做為奮斗目標，依據(jù)銷售規(guī)模、生產(chǎn)狀況、投資規(guī)模、籌資能力，預測銷售量、生產(chǎn)量、成本費用、投資和籌資額度，制定具體的作業(yè)指標，將相應資金活動貫穿始終，編制預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表等，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

集團公司編制全面預算，總部應以投資、融資為主要業(yè)務，以資本經(jīng)營預算為主。子公司做為生產(chǎn)單位則以生產(chǎn)經(jīng)營預算為主，主要加強成本費用和資金流量的控制。

1.經(jīng)營活動資金預算主要包括經(jīng)營收入與經(jīng)營支出預算。年度的經(jīng)營收入預算反映的是年度公司日常生產(chǎn)經(jīng)營收到的資金規(guī)模，年度經(jīng)營支出預算是反映公司經(jīng)營活動資金支出狀況。支出與收入的差額則反映公司在投資時所能提供的自有資金規(guī)模，也是公司選擇投資、融資策略的重要依據(jù)。月度收入預算則能反映資金流入時間，月度經(jīng)營支出預算反映資金流出頻率，支出與收入差額能夠決定公司的投資、融資計劃是否可以分步實施，從而減少不必要的財務費用支出、提高資金運營效率和效益。

2.投資活動資金預算主要是擴大經(jīng)營規(guī)模進行有效投資時所做的資金預算，目的是獲取更多的盈利和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。集團公司根據(jù)年度自有資金量或者計劃融資量，確定年度投資預算。長期投資項目的資金使用期較長，資金總額較大，編制長期投資預算，合理控制每年度的資金投入量，能保證企業(yè)持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?，避免投資項目虎頭蛇尾，后勁乏力。短期投資項目一般流動性強、風險低、受益高，編制年度短期投資預算，能夠?qū)⑵髽I(yè)的存量資金快速盤活起來，取得較好的收益。

3.籌資活動資金預算是指在選定優(yōu)化的投資方案后，去除自有資金后，選擇籌資成本低、效率高的融資方案進行資金融通的預算?；I資活動資金預算在考慮融資規(guī)模、融資方式、融資成本的同時，也考慮長期資產(chǎn)與長期負債、流動資產(chǎn)與流動負債間的結(jié)構(gòu)及相關(guān)性。

（四）強化內(nèi)部監(jiān)管機制

資金管控是指企業(yè)所有資金流入、流出的控制。集團公司的內(nèi)部控制流程的計劃、審批、財務、使用等各個環(huán)節(jié)，都有關(guān)鍵的控制點，對資金運作進行控制。監(jiān)督部門也依據(jù)有效的制度對資金運作進行強有力監(jiān)控。集團公司需要建立長效監(jiān)控機制及監(jiān)督部門、監(jiān)督崗位對資金來源和使用進行事前、事中、事后管控，以維護資金安全、有序運行。

1.建立健全資金內(nèi)部控制制度，設計組織機構(gòu)和制定企業(yè)內(nèi)部流程所采取方法或措施，保證集團公司的資金管控有規(guī)范、有標準、有制約。員工自覺執(zhí)行資金管控流程，各司其職，能夠促使企業(yè)會計信息能夠準確、真實反映企業(yè)資金活動，從而提高企業(yè)資金使用效率，

2.圍繞資金管控主體建立預算執(zhí)行考核機制，首先明確資金活動的責任主體，并與之簽定責任狀，對分解的資金預算指標進行月度、年度考評，與責任主體的績效結(jié)果掛鉤，督促責任主體在日常資金管控活動中充分發(fā)揮管控職能。

3.加強紀檢監(jiān)察和審計監(jiān)督。按照事前調(diào)查、事中跟蹤、事后監(jiān)督的要求，集團公司組織紀檢監(jiān)察審計機構(gòu)對資金管控情況實時開展效能監(jiān)察、專項檢查、專項審計、跟蹤審計，提高管理人員的安全意識、風險意識、責任意識，保證資金運作安全高效。

（五）加強信息化建設

集團公司信息化系統(tǒng)建設步伐在加快，從財務、采購、銷售、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)集成交匯，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程一體化，逐步推進生產(chǎn)經(jīng)營、投資、籌資全過程的數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)共享，減少了集團公司內(nèi)部各部門各單位數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、報送數(shù)據(jù)各自為政、拖沓冗長現(xiàn)象，提高工作效率。

資金的信息是財務狀況和經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)，集團公司將全面預算管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等系統(tǒng)信息與財務管理系統(tǒng)的資金信息有效結(jié)合，能夠更好地保證資金信息的真實、完整、充分。在集團公司內(nèi)部引入大數(shù)據(jù)的概念，能夠增強科學創(chuàng)新的理念，提高工作質(zhì)量，還能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務。

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