國有企業(yè)績效管理激勵職能探究

徐瑞玲

摘 要 對于國有企業(yè)而言，人才是核心競爭力的源頭。對人力資源進行合理配置能夠充分調(diào)動人才的積極性，實現(xiàn)其價值，為國有企業(yè)提供持續(xù)的發(fā)展動力。在國有企業(yè)人力資源管理過程中，績效管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，將績效管理的激勵職能充分發(fā)揮出來，能夠激發(fā)職工的潛力，發(fā)揮其主觀能動性?；诖?，本文對國有企業(yè)績效管理激勵職能進行了探討，并提出了相關(guān)策略，以供參考。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 績效管理 激勵職能

一、國有企業(yè)績效管理激勵效應(yīng)分析

一些國有企業(yè)受歷史因素影響，存在薪酬結(jié)構(gòu)不平衡、崗位晉升渠道單一、職工職業(yè)發(fā)展不明確等情況。這在一定程度上影響了國企的穩(wěn)定運營，再加上績效激勵體系不夠健全，導(dǎo)致職工主觀能動性無法被充分調(diào)動，制約了國企整體競爭力的增強。為了改變上述情況，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效管理，并充分發(fā)揮績效管理的激勵效應(yīng)，將職工的工作積極性充分調(diào)動起來，使其個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達成一致。[1]通過實施有效的績效管理，發(fā)揮其激勵效應(yīng)能夠讓國企職工收入維持相對平衡的狀態(tài)，讓企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理;通過實施合理的獎懲機制，能夠?qū)崿F(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”，體現(xiàn)出職工勞動差異性，打破一直以來國企“平均主義”的束縛;另外，科學(xué)的績效管理能夠進一步細化核心職工的發(fā)展目標(biāo)，為其提供針對性的晉升通道，為相關(guān)人才提供更大的發(fā)展空間，有利于增強組織活力。

二、國有企業(yè)績效管理激勵職能相關(guān)問題分析

就目前來看，國有企業(yè)在應(yīng)用績效管理的激勵作用的過程中還存在著一定問題[2]：

（一）信息不對稱

國有企業(yè)在應(yīng)用績效管理激勵職能方面一直都存在著尋租現(xiàn)象。由于績效管理主體及客體之間存在著信息不對稱的情況，企業(yè)績效會以私有利益的形式被管理者派發(fā)。由于相關(guān)監(jiān)督機制不健全，未能對這種利益轉(zhuǎn)移行為進行有效審查，結(jié)果信息不對稱的負面效應(yīng)被放大，不僅無法發(fā)揮績效考核的作用，還可能讓企業(yè)蒙受不必要的損失。

（二）激勵同質(zhì)化問題

一些國企在構(gòu)建績效激勵體系時，并未關(guān)注職工個體差異性及其實際訴求，對幾乎所有職工都應(yīng)用同一套激勵措施，未做到以人為本，使得激勵效能受到限制，無法充分調(diào)動職工的積極性。

（三）評價反饋工作存在缺失

國有企業(yè)績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，要充分發(fā)揮其激勵職能，需要有效的評價反饋作為支持。但一些國企對相關(guān)評價反饋工作并不重視，評價不全面、不客觀，且存在一定滯后性，無法及時發(fā)現(xiàn)績效激勵體系當(dāng)中存在的問題，不能充分反映出職工對組織的真實貢獻。

三、充分發(fā)揮國有企業(yè)績效管理激勵職能的相關(guān)對策

（一）完善激勵體系設(shè)計

國有企業(yè)在設(shè)計績效激勵體系的過程中，要從多個角度進行分析，體現(xiàn)出部門及崗位差異性，針對不同部門、崗位、工種設(shè)置出具有針對性的績效指標(biāo)，并制定與之配合的激勵方案。例如，可采取金字塔方式構(gòu)建績效激勵體系，每一層級人員的激勵方式及目標(biāo)都具有差異，避免出現(xiàn)激勵同質(zhì)化的情況。企業(yè)高層主要以精神激勵為主，績效指標(biāo)主要為企業(yè)宏觀性指標(biāo)，其他激勵方式作為輔助;部門負責(zé)人績效指標(biāo)主要為管理任務(wù)指標(biāo)，以整體激勵為主，個別激勵為輔，通過激勵來增強整個團隊的凝聚力;基層職工以工作任務(wù)指標(biāo)為主要績效指標(biāo)，以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，并且要制定出嚴(yán)格的負強化激勵方式，讓基層職工能夠帶著責(zé)任感投入崗位工作當(dāng)中，避免出現(xiàn)“搭便車”的情況。通過設(shè)計層次化的激勵體系，區(qū)分不同層級人員的激勵目標(biāo)，最大限度地調(diào)動其積極性。

（二）落實激勵體系建設(shè)

首先，要設(shè)計出一套完整且具有競爭力的薪酬體系，讓職工能夠根據(jù)此體系相互對比，并實現(xiàn)薪酬差異化，對職工產(chǎn)生督促作用。其次，企業(yè)內(nèi)部需要建立一套平衡的分配體制，將績效、責(zé)任與薪酬掛鉤，做到責(zé)任到人。同時，要注重績效激勵的長效性，如年終獎制度、季度獎制度，把職工階段性累積的績效充分體現(xiàn)出來，讓績效激勵能夠持續(xù)性發(fā)揮作用。再者，要構(gòu)建出一條科學(xué)的晉升渠道。[3]企業(yè)大多數(shù)中層、高層是從基層起步，逐漸成長。在培養(yǎng)基層職工的過程中，企業(yè)要盡可能為其創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的成長環(huán)境及平臺，協(xié)助職工做好職業(yè)規(guī)劃，特別要關(guān)注優(yōu)秀員工的成長，為其提供晉升機會，將績效與晉升渠道充分關(guān)聯(lián)起來，創(chuàng)設(shè)出一種公平競爭的環(huán)境，讓職工在日常工作當(dāng)中獲得成就感、滿足感，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵的融合。

（三）注重激勵體系評價

企業(yè)要定期對績效激勵體系及相關(guān)工作進行有效評價，通過合理評價挖掘出日常管理當(dāng)中存在的問題，再進行針對性的優(yōu)化，不斷彌補激勵體系當(dāng)中的漏洞。當(dāng)然在評價績效激勵體系的過程中，也要遵循分層次原則，從客觀、真實的角度反映基層職工、中層管理以及企業(yè)高層對組織作出的實際貢獻。當(dāng)然，各個層次的實際需求也存在著一定重疊，某些方面的界限并不明顯，績效考核標(biāo)準(zhǔn)并不見得能夠完整地反映客體需求，如基層職工的精神追求以及自我價值訴求等。對于這些問題需要在設(shè)計激勵體系前考慮清楚，并通過評價反映出來，再對體系進行完善，進一步擴大激勵體系的覆蓋面，將定性指標(biāo)與量化指標(biāo)銜接起來，不斷提升激勵效能。

四、結(jié)語

國有企業(yè)績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，要充分發(fā)揮激勵職能，需要從多個維度把握企業(yè)各層次人員的實際需求，合理量化績效指標(biāo)，體現(xiàn)出績效激勵的差異性，激發(fā)企業(yè)工作人員的主觀能動性，在滿足其激勵訴求的情況下，將績效管理的價值充分發(fā)揮出來。

（作者單位為云南滇中新港資產(chǎn)運營有限公司）

參考文獻

[1] 李文君.電力企業(yè)績效管理之激勵職能分析[J].企業(yè)改革與管理，2018（10）：80-81.

[2] 姚志剛，任渝.混合所有制國企經(jīng)營績效的策略研究[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2016（06）：62-66.

[3] 吳宜鴻.創(chuàng)新國企績效評價激勵機制研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（11）：15-17.