基于成本控制的房地產企業(yè)財務管理途徑研究

井建輝

摘要：伴隨著國民經濟的迅速發(fā)展，自本世紀初，房地產業(yè)也得到了飛速的發(fā)展。因其關聯(lián)行業(yè)廣泛，且具有龍頭帶動效應，故而在國民經濟中舉足輕重，對人民生活至關重要。然而房地產的過度投資，也影響到中國經濟結構的總體平衡。隨著史上最為嚴厲的樓市調控措施的來臨，樓市的瘋狂狀態(tài)開始逐步回歸到平靜，很多城市，近半年來，出現(xiàn)了量價齊跌的狀況，企業(yè)利潤正向社會正常水平回歸。然而隨著銷售銳減，成本費用卻逆勢上升，這無疑給房地產行業(yè)雪上加霜，同行業(yè)競爭也趨于白熱化，成本控制的好壞在企業(yè)經營中顯得尤為重要，甚至決定其存亡。故而，此文章從房地產企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了一般存在的問題，并研究了成本控制的有效對策，以期提升其市場競爭力。

關鍵詞：房地產企業(yè)；財務管理；成本控制

房地產行業(yè)是我國國民經濟發(fā)展中的重要支柱，在我國經濟發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。伴隨著行業(yè)整體的快速發(fā)展，房地產企業(yè)數(shù)量出現(xiàn)井噴式上漲，管理水平良莠不齊。在目前國家宏觀調控不斷升級的情況下，企業(yè)如果想根本提高行業(yè)競爭力，在激烈的競爭中脫穎而出，急需專注研究成本控制與管理了。

一、房地產企業(yè)財務管理的重要意義

（一）財務系統(tǒng)管理的內涵

財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基石與中樞，體現(xiàn)在所有經濟活動中。它以價值形態(tài)體現(xiàn)企業(yè)資金的籌集、使用和分配，有效的財務管理可以降低企業(yè)運營風險，并提高企業(yè)核心競爭力和經濟效益。

（二）財務管理與成本控制的關系

企業(yè)財務管理長遠目標使價值最大化，階段性目標即利潤最大化，它直接決定企業(yè)是否可以生存并不斷取得發(fā)展。而“開源”和“節(jié)流”是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的僅有方式?！伴_源”即想方設法提高企業(yè)收益水平，“節(jié)流”即對各項成本及費用進行有效降控。企業(yè)只有努力實現(xiàn)“成本最低、收入最大”才會在激烈的市場競爭中，擁有核心競爭力，取得長足的發(fā)展。因此，成本控制的好壞是企業(yè)財務管理水平的重要體現(xiàn)，沒有良好的成本控制，企業(yè)就無法健康生存并成長。

二、我國房地產企業(yè)財務成本管理存在的幾個問題

（一）成本管理意識薄弱

目前，許多房地產企業(yè)的財務人員都將工作重點放在了賬務處理的合規(guī)性，收付款審核的合理性，稅收籌劃的合法性上，而對財務管理尤其是成本管理意識淡薄，覺得那是設計部、成本部、合約部、工程部等相關部門的事情，與自己的工作相距甚遠。即使部分財務人員有些管理意識，也認為它只是局限于采購、施工的控制方面，沒有堅持全面性地考慮企業(yè)成本。

（二）管理體系尚不健全

房地產競爭日益加劇，但不少企業(yè)的財務管理體系與自身發(fā)展階段嚴重不符，進而對其成本管理的相關措施產生了不良的影響。當前，許多企業(yè)管理規(guī)章不健全，成本管理方式粗放，個別企業(yè)制度體系雖較為完備，但在執(zhí)行過程中表現(xiàn)為“形式化”，未發(fā)揮其應有的作用。

（三）成本管理缺乏全面性

房地產業(yè)務復雜，成本費用大體分為：土地成本、前期費用、工程成本、銷售費用、管理費用及財務費用六個方面。目前，對一般企業(yè)而言，房地產各部門各司其職，設計、施工、銷售以及財務之間缺乏統(tǒng)一的溝通和管理，公司成本控制未能做到全過程、全要素、全員管理。

三、房地產開發(fā)各主要環(huán)節(jié)成本控制分析

（一）投資決策階段

投資決策階段所做的策劃書、投資估算決定了項目的“生死”，因此該階段對企業(yè)而言最為關鍵。在此階段，企業(yè)應重點關注以下幾個問題：

1.組建優(yōu)秀的項目團隊

項目可行性研究以及產品的開發(fā)策劃是綜合性強、復雜程度高的工作，參與項目研究及策劃的團隊至少應該包含以下人員：建筑工程師、造價分析師、營銷策劃人員、財務分析人員、經營管理人員。

2.進行詳細的成本分析

（1）土地開發(fā)成本：

根據(jù)地域、位置的不同，項目總支出的30%以上，甚至高達60%為土地成本，其成本控制對房地產企業(yè)至關重要。

①土地出讓金：用修正估算法，在類似地塊基礎上，結合周邊配套、容積率、時間差異等因素進行測算。

②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費：雖然政府一般對上述收費都有明確規(guī)定，但開發(fā)企業(yè)必須要對項目所涉及的市政配套情況進行實地調查研究，對道路的基礎與拓建、管線的連接與增容、配套的使用作充分估計。

（2）前期工程費用：

根據(jù)實際狀況，要充分考慮臨時設施是否可以永久使用，盡量降低開發(fā)成本支出。前期工程費用的其它費用較為繁多，在總體符合政府政策要求的前提下，企業(yè)要從項目開發(fā)利益角度出發(fā)，在規(guī)定費率基礎上，根據(jù)實際情況，多與相關部門溝通。

（3）配套設施及小區(qū)智能化費：

后期物業(yè)管理水平對產品定位和差異化越來越起到關鍵作用，而小區(qū)配套的繁簡程度以及經營的便利性很大程度上決定了物業(yè)管理的品質，所以配套設施設計階段，務必要充分考慮到“便利性”“可經營性”。

小區(qū)智能化設計方面應堅持“滿足基本需求、寧精勿繁”的原則，充分考慮技術折舊因素，僅提供必要的、而非繁瑣的智能化系統(tǒng)。

（4）投資決策階段的費稅分析：

管理費用：充分利用信息化和共享中心建設，有效降低管理費用開支。

銷售費用：注意選擇好適當?shù)膹V告媒體和代理機構，建立好目標導向和激勵機制。另外，要處理好樣板房、售樓處的設置方法及定位。

財務費用：在保證企業(yè)資金鏈安全的前提下，要正確運用資金杠桿，充分估計財務費用，最大限度提高股東資金內部收益率（IRR）。

稅金：稅金對房地產企業(yè)而言非常重要，在決策階段，開發(fā)商應充分考慮國家稅收優(yōu)惠政策，并盡量爭取政府支持，減免部分稅費。

（二）設計階段endprint

“設計之于造價”猶如“母親之于胎兒”，在此階段，成本控制人員切莫袖手旁觀，要密切與設計部門配合，積極參與設計評估改進工作，從而會取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根據(jù)土地出讓部門規(guī)定的容積率，結合項目所處的地域環(huán)境、項目自身地形特點，企業(yè)要深挖地下空間，充分利用好地上空間，統(tǒng)籌、規(guī)劃好好產品定位與布局。

2.做好設計方案的評審與優(yōu)化：成本控制人員應從自身專業(yè)角度出發(fā)，對設計方案做成本方面的分析，從結構體系、基礎造型等角度提出合理化建議。同時，對設計方案的計算過程進行評審，尤其在設計系數(shù)的取值上，杜絕人為因素的保守擴大。

3.實行限額施工圖設計，重點關注以下內容：（1）單位面積砼含量；（2）單位面積鋼筋含量；（3）設計變更限額。

4.提高設計質量監(jiān)督。設計工作技術含量很高，對其管理則難度很大，企業(yè)應高度重視，務必事前控制。在與設計單位簽訂合同時，要充分考慮因對方原因造成的設計缺陷給單位造成的損失，增加必要的制約措施。另外，要給設計階段必要的時間，做好“磨刀”與“砍柴”的平衡，盡量減少或杜絕“三邊工程”。

（三）招投標與合同洽商階段

該階段是項目成本控制管理工作中的落實環(huán)節(jié)，企業(yè)將與總包、分包、物資供應等單位簽署大量合同或協(xié)議，其工作效果將直接影響施工過程中的成本管理及工程結束后的結算管理。在該階段，應該特別注意以下幾點：

1.做好招投標儲備信息庫建設：充分利用好企業(yè)集團的采購信息，并在深入調研市場情況下，建立一套完善的、區(qū)域性的包含但不限于設備單位、施工企業(yè)、法律法規(guī)、價格范圍等的信息庫，為迅速開展招投標工作打下堅實的基礎。

2.制定詳實的招標規(guī)劃，明確招標法則，確定承包和甲供材料的范圍、質量要求、時間計劃、人員配備、付款方法、責任追究等主要合同條款。另外，要確保合同的可操作性，保證發(fā)、承包方都能夠實際執(zhí)行。

3、招標階段控制造價的具體措施有：

（1）單位工程方面：總承包更加有力于企業(yè)的成本管理，部分項目可以采取獨立發(fā)包的方式。單位工程一般實行平方米造價包干或者是總價包干兩種方式，對于有規(guī)模效益的分項工程，如外立面、綠化、門窗等采用獨立發(fā)包，同樣可以實行單方造價包干。

（2）甲供材料方面：甲供范圍一定要與總包單位充分協(xié)商，一般僅涉及影響工程品質的重要材料及大宗主要機電設備。開發(fā)商應通過發(fā)揮規(guī)模效應和資金優(yōu)勢，確保所購物資比承包商直接購買性價比高，避免損傷承包商的積極性。

（3）認真對待標底的研究：標底的計算過程專業(yè)性很強，受個人主觀因素影響較大。企業(yè)應建立完備的復核機制，避免標底偏差過大，從而導致企業(yè)產生的成本提高，或者標底太低，而投標單位盲目低價中標，為合同執(zhí)行帶來不可估量的阻力。

（四）施工階段的成本控制

由于施工單位與開發(fā)商管理理念上存在差異，在關鍵管理環(huán)節(jié)上，兩者應充分溝通，建立周密、可行的管理方式，才可以保證建造出優(yōu)質的樓盤。在成本管理方面，企業(yè)應對以下三個方面予以加強：

1.設計變更、現(xiàn)場簽證的管理。在該階段，企業(yè)應明確：各節(jié)點的責任人、管理范圍、操作方式、時間要求、責任追究方法等。同時，要讓施工單位理解并明確具體操作方式，以便于平時的溝通與協(xié)調，以及后期結算的順利開展。

2.加強品質管理，對設備、材料要堅持樣板、樣品認證制度，做到“有據(jù)可依”，進場驗收時，務必做到“來者必檢”，精品工程的取得不應該出現(xiàn)“亡羊補牢”的情況。

3.加強資金計劃執(zhí)行的監(jiān)控

（1）資金計劃是工程總體施工進度與合同付款條件的集中反映，這就要求成本控制人員、資金管理人員、施工管理人員密切合作，在前期扎實做好協(xié)調、溝通工作。

（2）在資金計劃的總體框架內，工程款的支付是施工進度的資金反映。因此，當工程款實際發(fā)生額與資金計劃有一定差距（包含節(jié)省、超支兩個方面）時，施工管理人員、成本控制人員、財務人員應及時從工程進度、付款條件、成本控制等多方面分析原因并向領導匯報，嚴重時，向有關部門提出警告。

（五）結算階段的成本控制

結算工作處于成本控制的收尾階段，在任務巨大的情況下，一般要求時間緊迫，復雜且專業(yè)，從主觀和客觀角度考慮，都容易產生疏漏與錯誤，企業(yè)應建立以下機制：

1.會議確認法。通過結算會議確定結算時間、結算方式、結算參與者等。另外，對合同雙方未提前約定、解決方式偏差較大的項目也應該通過結算會商定。

2.二次復核。為了加強內部制約并減少工作失誤，公司應建立完善的復核機制，加強監(jiān)督，從而使結算工作更加合理、準確、高效、可控。

3.建立獎罰機制。結算終了，企業(yè)要對照目標成本的各個項目進行深入地比較與分析，并依照約定對設計院、成本控制部門、總分包單位、監(jiān)理機構的設計、施工或管理情況進行評價，視具體情況給予不同程度的獎罰。

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（作者單位：中鐵房地產集團海外地產發(fā)展有限公司）endprint