淺談核電常規(guī)島及BOP工程的施工進度管理

于平坤 梁斌

摘要：通過分析某核電常規(guī)島及BOP工程的施工進度管理過程，對計劃編制-計劃執(zhí)行-統(tǒng)計評估-分析應(yīng)對-反饋的計劃動態(tài)管理過程進行分析，形成一個不斷前進的PDCA循環(huán)過程，提高了計劃編制的合理性和計劃執(zhí)行的可執(zhí)行性，有效地推進了工程的施工進展。

Abstract： CI and BOP construction schedule management in nuclear power plant was analyzed. And a dynamic and PDCA circulated process of schedule- schedule execution- schedule statistics and evaluation- analysis and solutions was developed. Through this process， the schedule reasonableness and performability were improved， and the project progress was promoted effectively.

關(guān)鍵詞：核電;常規(guī)島及BOP工程;施工;進度管理

Key words： nuclear power plant;conventional island and BOP;construction;schedule management

中圖分類號：TU723? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）34-0079-02

0? 引言

核電工程具有投資大，建設(shè)周期長，涉及專業(yè)廣、接口眾多和不確定因素多等特點，這些特點對工程進度目標的管理和實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響[1]。本文從計劃編制和計劃控制兩個環(huán)節(jié)對某核電常規(guī)島及BOP工程的施工進度管理過程進行了分析，以期對其他工程施工進度管理提供參照。

1? 進度體系

核電工程項目的進度計劃是一個完整的體系，以總進度計劃為依據(jù)，縱向分層，橫向分段，覆蓋項目全部工作范圍和全過程。常規(guī)島及BOP工程的進度體系是整個核電工程進度計劃的組成部分，同樣實行縱向分層、橫向分段的計劃管理體系，分級如下：

一級進度計劃：包含項目的重要里程碑、主要階段、過程和事件的起止時間，確定項目總體的時間框架，是工程的總體計劃。

二級進度計劃：在一級計劃基礎(chǔ)上分解細化形成的，涵蓋整個合同的工作范圍，能夠清晰地表達作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，是項目的EPC合同進度，是項目的控制和協(xié)調(diào)計劃。

三級進度計劃：是在二級進度計劃的基礎(chǔ)上針對各個階段如設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等計劃進一步細化而形成的各階段指導性計劃。

四級進度計劃：是對三級進度計劃進一步細化的工作進度。

五級進度計劃，通常為施工各專業(yè)的月計劃，根據(jù)四級進度計劃編制并每月更新，一般采用滾動式運作，由各承包商根據(jù)四級進度計劃編制。

六級進度計劃通常是施工班組、車間等基層作業(yè)單位的作業(yè)計劃，可按月、旬、周、日對作業(yè)進度加以安排。

其中，五級進度計劃是四級進度計劃的細化和具體化，是承包商依據(jù)上級進度計劃和自身資源進行編制和實施的進度計劃，對整個進度目標的實現(xiàn)起到承上啟下的作用。在進度管理中，通過對五級施工進度計劃的落實，可以實現(xiàn)對上級施工進度計劃目標的控制，從而實現(xiàn)二級、一級進度計劃目標。

2? 施工進度管理過程

2.1 月度施工計劃編制

月度施工計劃編制遵循計劃目標逐級分解，上級進度計劃指導下級進度計劃，下級進度計劃保證上級進度計劃目標能有效落實的大原則。每月末由承包商依據(jù)發(fā)布的四級進度計劃編制六個月滾動計劃，該計劃應(yīng)包括當前月的執(zhí)行情況和未來5個月的詳細計劃。同時，依據(jù)六個月滾動計劃編制下月的月度施工計劃（五級計劃），對未來一個月的關(guān)鍵施工控制點進行控制。

月度施工計劃的內(nèi)容一般包括編制依據(jù)、工期目標、邏輯關(guān)系、資源配置情況等內(nèi)容，并預測可能出現(xiàn)的風險，提出防范措施。施工月度計劃經(jīng)審批后，作為本月的月度目標計劃發(fā)布執(zhí)行。

2.2 計劃執(zhí)行

月度施工計劃發(fā)布后，要求承包商在7天內(nèi)組織內(nèi)部的計劃交底，形成交底記錄，確保月度施工計劃準確、及時的傳達到負責人和班組。

為了促進施工進度的落實，建立子項工作小組，以工程子項為基本單元對施工計劃進行跟蹤和落實。子項工作小組由總包方、施工承包商設(shè)置專人擔任子項負責人，對子項工作直接溝通，從設(shè)計、物項需求、質(zhì)量、施工等方面解決影響子項開工和連續(xù)施工中存在的問題和風險，監(jiān)控施工現(xiàn)場的計劃執(zhí)行情況，及時關(guān)閉影響施工進展的問題和提高月度計劃的完成率。

建立周/月會制度，通過會議分析、評估各方本周/本月的計劃執(zhí)行情況、解決上游與承包商之間需協(xié)調(diào)的問題和承包商之間交叉工作面的協(xié)調(diào)，做好承包商之間的經(jīng)驗反饋。通過會議對月度控制點形成條件梳理（每月第一周會議）-進度檢查和評估（每月第二周會議）-重點區(qū)域進展評估和措施（每月第三周會議）-月度完成率統(tǒng)計、原因分析、經(jīng)驗反饋和下月計劃評估宣貫（每月第四周會議，月會）的動態(tài)控制的PDCA循環(huán)，實現(xiàn)進度計劃執(zhí)行不斷改進。

2.3 統(tǒng)計評估

在月度計劃執(zhí)行的過程中，積累的當月的工程量、人力、機械等數(shù)據(jù)，以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對下月度計劃合理性的評估預測，分析問題和風險，提前提出針對性的應(yīng)對措施。

例如：在機械投入不變的條件下，依據(jù)12月實際完成的工程量和人力統(tǒng)計，對1月份的計劃工程量和計劃人力投入進行分析，評估1月份的人力投入是否能夠滿足施工計劃目標的需求。

通過對比12月和1月人力強度，可以得出承包商1月份循環(huán)水管道子項的人力投入不能滿足施工計劃工程量的需求，應(yīng)當增加人力投入或者調(diào)整1月份的計劃工程量。從承包商在泵房子項上的人力強度看，人力投入是超出施工計劃需求的，但是該區(qū)域在砼施工之前，尚需完成腳手架搭設(shè)、鋼筋綁扎、模板支設(shè)等大量的施工工程量，因此加大了該子項的人力投入，如果該區(qū)域進展比計劃提前，人力可機動調(diào)整至其他人力不足的子項施工。另外，考慮到1月底施工人員離場的計劃（春節(jié)假期影響），在編制1月份月度計劃時，相應(yīng)的減少了1月份月度計劃的工程量。如表1。

同時，通過月度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的累加，得出年度工程量和人力數(shù)據(jù)，可以對下一年度計劃編制的合理性進行評估，使計劃工程量平穩(wěn)連續(xù)，避免工程量、人員和機械驟增驟減、集中高強度作業(yè)的情況，保證人員和機械的有效投入。

2.4 分析應(yīng)對

進度管理過程中，對每月月度計劃中未能按時完成的月度控制節(jié)點的原因進行分析，并以年度為周期進行集中分析應(yīng)對。

從圖1中可以得出，影響承包商月度控制節(jié)點未完成的原因可以歸納為以下幾點：①技術(shù)準備不足。例如，方案或ITP的修改周期長，審批流程發(fā)起晚，施工方案未固化等原因，造成施工方案和ITP未按照編制計劃完成發(fā)布生效，造成施工子項未能按計劃推進。②人力投入不足。承包商管理過程的失誤，進度計劃編制不合理，如人力進場計劃執(zhí)行不到位，調(diào)整不及時。③設(shè)計變更。對圖紙消化不徹底，提出設(shè)計變更申請，導致施工進度的滯后。④乙供材料。承包商對資金周轉(zhuǎn)緩慢，材料報驗資料要求高或抽檢不合格等原因引起乙供材料可用的滯后，造成控制節(jié)點未按時完成。⑤對項目的特點與施工需要的先決條件估計不清，例如對項目施工中的甲供物項的采購、機械進場和報驗、交叉施工影響及工作面移交等困難估計不足。⑥不可預見的事件發(fā)生，如臺風、暴雨、低溫等不可預見氣候因素的影響。

該年度中，影響承包商月度計劃完成率的主要原因有：技術(shù)準備，占比34%;人力、機械投入，占比28%;乙供物項，占比10%和設(shè)計變更，占比10%。根據(jù)ABC分類管理法，以上四項原因共占比82%，占比80%以上的，屬于影響關(guān)鍵施工控制點完成的主要原因，需重點管理和制定針對性的保障措施;其他原因占比小于20%，屬于次要和一般問題，按常規(guī)方式適當加強管理即可。

2.5 反饋

通過對月度計劃的進度管理，從工程量、人力、機械等方面對工程進展情況進行統(tǒng)計、綜合分析和趨勢預測，逐漸提升月度計劃的完成和下月月度計劃編制的合理性。通過月度計劃的有效控制，保證了四級進度計劃及三級進度計劃的計劃目標的落實，通過下級進度計劃的有效執(zhí)行滿足上級進度計劃目標的按期完成。

3? 結(jié)論

通過對核電常規(guī)島及其BOP工程的施工進度計劃管理實踐，確定過程中應(yīng)該控制的工作內(nèi)容、如何控制、誰去控制、如何收集和處理過程信息，并利用這些信息來調(diào)整計劃達成進度目標，基本形成了計劃編制-執(zhí)行-統(tǒng)計評估-分析應(yīng)對-反饋的計劃動態(tài)管理過程，形成一個不斷前進的PDCA循環(huán)，提高了計劃編制的合理性和計劃執(zhí)行的可控性，有效地推進了工程的施工進展。

參考文獻：

[1]程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].中國電力出版社，2006年：102-104.

[2]彭其潤.核電常規(guī)島及BOP部分泵與風機邏輯圖標準化設(shè)計的應(yīng)用[J].科技資訊，2010（35）.

[3]孫偉博，郭麗平.核電常規(guī)島、BOP標準體系研制進入關(guān)鍵階段[J].電器工業(yè)，2010（04）.