基于項目進度管理的理論與實踐目的性探析

盧晟華

【摘要】項目管理的本質(zhì)就是創(chuàng)新，在進度管理工程中，既要利用現(xiàn)有的知識，方法，又要在解決項目進度管理新問題的過程中，創(chuàng)造出新的知識，方法，技能與理念，使項目管理有新的突破和發(fā)展。每個項目都有獨特之處，不可能按一成不變的模式去管理，這就要求在項目進度管理過程中不斷地創(chuàng)新，才能實現(xiàn)項目進度管理的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】項目；進度管理；創(chuàng)新；進度控制

一、項目進度管理的理論分析

（一）進度管理的進度控制是目標(biāo)控制

進度控制是指在限定的工期內(nèi)，以事先擬定的合理且經(jīng)濟的研發(fā)進度計劃為依據(jù)，對整個建設(shè)過程進行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和糾正的行為過程。工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構(gòu)成的。工期目標(biāo)包括：總進度計劃實現(xiàn)的總工期目標(biāo)；各分進度計劃（采購、設(shè)計、施工等）或子項進度計劃實現(xiàn)的工期目標(biāo)；各階段進度計劃實現(xiàn)的里程碑目標(biāo)。通過計劃進度目標(biāo)與實際進度完成目標(biāo)值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調(diào)整糾正，從而實現(xiàn)對項目進度的控制。進度控制是反復(fù)循環(huán)的過程，體現(xiàn)運用進度控制系統(tǒng)控制研發(fā)建設(shè)進展的動態(tài)過程。進度控制在某一界限范圍內(nèi)對（最低費用相對應(yīng)的最優(yōu)工期）加快施工進度能達到使費用降低的目的。而超越這一界限，施工進度的加快反而將會導(dǎo)致投入費用的增大。因此，對項目進行三大目標(biāo)（質(zhì)量、成本、進度）控制的實施過程中應(yīng)互相兼顧，單純地追求某一目標(biāo)的實現(xiàn)，均會適得其反。因而對建設(shè)項目進度計劃目標(biāo)實施的全面控制，是投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)實施的根本保證，也是履行研發(fā)承包合同的重要工作內(nèi)容。

（二）進度控制應(yīng)實行全過程控制

項目進度計劃的實施中，控制循環(huán)過程包括：

1.執(zhí)行計劃的事前進度控制，體現(xiàn)對計劃、規(guī)劃和執(zhí)行進行預(yù)測的作用；

2.執(zhí)行計劃的過程進度控制，體現(xiàn)對進度計劃執(zhí)行的控制作用，以及在執(zhí)行中及時采取措施糾正偏差的能力；

3.執(zhí)行計劃的事后進度控制，體現(xiàn)對進度控制每一循環(huán)過程總結(jié)整理的作用和調(diào)整計劃的能力。

項目實施全過程的三項控制各有各的實用環(huán)境、控制工作內(nèi)容和時間。能實現(xiàn)對施工進度事先進行全面控制最好，但是，項目進度計劃的編制者很難事先對項目的實施過程可能出現(xiàn)的問題進行全面估計。因此，進度控制工作大量的是在過程控制和事后控制中完成。

（三）進度控制是一項綜合性的工作

進度控制是一項綜合性很強的工作。一方面是承包商在施工各階段、各分部分項研發(fā)中要設(shè)立專門技術(shù)負(fù)責(zé)人進行進度控制基礎(chǔ)管理工作，另一方面，業(yè)主或監(jiān)理人員必須認(rèn)真審核承包商編制的施工總進度計劃，單位研發(fā)施工進度計劃等。一句話，承包商和業(yè)主或監(jiān)理人員必須密切配合并共同努力才能達到進度控制的目的。審核后的進度計劃，往往需要把若干相互關(guān)系的處于同一層次或不同層次的施工進度計劃綜合成一個多階群體的施工總進度計劃，以利于進行總體控制，特別是研發(fā)規(guī)模較大時，若不將進度計劃進行綜合，就很難迅速準(zhǔn)確地了解某一局部對另一局部的影響以及某一局部對總體的影響。

二、項目進度管理目標(biāo)性

（一）研發(fā)目標(biāo)管理計劃的確定

目標(biāo)是一定時期集體活動所預(yù)期達到的成果和結(jié)果。目標(biāo)管理是面向未來的、主動的管理，其精髓是以目標(biāo)指導(dǎo)行動。通信建設(shè)項目管理在施工階段的總目標(biāo)是：堅持安全第一和確保安全，質(zhì)量符合規(guī)范要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)，滿足工期要求，節(jié)省成本。投資、工期和質(zhì)量是一個既統(tǒng)一又互相矛盾的目標(biāo)系統(tǒng)。通信項目管理應(yīng)該將安全、質(zhì)量、工期、投資四大目標(biāo)作為一個系統(tǒng)統(tǒng)籌考慮，包括各參建單位的效益，力求實現(xiàn)整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。這里應(yīng)當(dāng)注意的是：在具體的項目管理全過程中，研發(fā)安全可靠性、使用功能以及施工質(zhì)量是否合格，是必須優(yōu)先予以保證的。各單項研發(fā)、各分部研發(fā)都應(yīng)根據(jù)總目標(biāo)確定本單項研發(fā)目標(biāo)或階段目標(biāo)。

（二）研發(fā)目標(biāo)控制

所謂控制是指在實現(xiàn)目標(biāo)過程中，管理人員按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果，檢查計劃實施情況，找出偏離目標(biāo)和計劃的誤差，確定應(yīng)采取的糾正措施，使預(yù)定目標(biāo)和計劃得以實現(xiàn)的管理活動。目標(biāo)控制的基本環(huán)節(jié)中的最重要的環(huán)節(jié)是反饋和糾正，管理人員需要全面、及時、準(zhǔn)確地了解計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果，需要全系統(tǒng)人員的信息搜集、整理和反饋，需要建立信息分級反饋系統(tǒng)。管理人員更應(yīng)依據(jù)獲得的反饋信息與目標(biāo)計劃進行對比分析，適時采取糾偏措施，例如進度拖后，應(yīng)增加施工力量、質(zhì)量不合格要及時整改等。

三、項目進度管理組織性以通信工程項目為例

項目進度管理組織是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立和運行，建成一個可以完成項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、責(zé)任和權(quán)力，并通過一定崗位人員的規(guī)范化行為和信息流通，實現(xiàn)管理目標(biāo)。項目管理部實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制和崗位責(zé)任制，建立信息溝通體系，定出責(zé)任人，明確職責(zé)，包括主要責(zé)任人，關(guān)聯(lián)責(zé)任人等，同時給予其控制的權(quán)力。目標(biāo)管理是全方位的、動態(tài)的，要形成“事事有人管，人人都管事，天天有安排，目標(biāo)節(jié)節(jié)高”的人、事、物有序控制局面。針對當(dāng)前電信、聯(lián)通、移動項目特點，研發(fā)建設(shè)項目管理部應(yīng)與監(jiān)理、施工、承包商等項目部通過會議或與其共同建立研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，以形成合力。

研發(fā)單位的項目管理要抓大、抓根本，抓規(guī)范。什么是抓大抓根本？就是抓計劃（例如進度計劃、質(zhì)量計劃），就是抓資質(zhì)，抓合同，抓建設(shè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，抓影響研發(fā)質(zhì)量的主要因素4M1E特別是“人”的因素。各省份已逐步形成的系列化的研發(fā)（進度、質(zhì)量）管理體系有：通過招投標(biāo)，選擇有相應(yīng)資質(zhì)等級的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、主要設(shè)備供應(yīng)商等研發(fā)參建單位，簽訂合同，規(guī)定雙方的責(zé)任、義務(wù)。按照國家有關(guān)規(guī)定辦理研發(fā)質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)；還請省質(zhì)監(jiān)中心主任到現(xiàn)場指導(dǎo)。學(xué)習(xí)、研究標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并制訂出符合研發(fā)特點的施工規(guī)范，用以統(tǒng)一建設(shè)方、監(jiān)理方和施工方的行為。委托并授權(quán)監(jiān)理對研發(fā)實施質(zhì)量、進度、材料、安全控制。對影響研發(fā)質(zhì)量的4M1E特別是“人（含建設(shè)方相關(guān)責(zé)任人、監(jiān)理、操作者）”進行重點培訓(xùn)，對施工隊骨干進行資格能力考核，并持證上崗。每周搜集進度報告，每周發(fā)研發(fā)簡報，先進的后進的榜上都有名，使簡報不但是給領(lǐng)導(dǎo)看，也起到了督促各分公司執(zhí)行和完成計劃的作用。定期和不定期召集由主要參建單位參加的研發(fā)協(xié)調(diào)會組織示范站，利用示范站使真正起到示范的作用，使標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工藝不但寫在紙上，而且有實際的可看可模仿的樣板。不定期地到工地現(xiàn)場檢查研發(fā)進度和質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)和解決問題；抓典型，促后進。對研發(fā)管理文件，竣工文件的編制和形成提出具體要求；例如要求市分二周組織一次協(xié)調(diào)會并形成記錄。組織和參與驗收（初驗、終驗）。不合格的就是不給通過，就是要整改或返工，直到合格為止?？偨Y(jié)、提高、學(xué)習(xí)和借鑒各省份的經(jīng)驗，并在項目管理的實踐中，形成與上級單位配套，適合本級實際的管理。

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