財務共享服務中心的建設思路與要點分析

劉瑩

摘 要：財務共享服務是大型集團企業(yè)財務轉型的一個趨勢，而建設財務共享服務中心是一項十分復雜的系統(tǒng)性工程，規(guī)劃和設計好相關的建設思路及要點，這樣才能保障其符合集團企業(yè)的發(fā)展需要，真正發(fā)揮財務轉型帶來的變革效應。

關鍵詞：財務共享服務中心；建設思路；要點分析

財務共享服務中心的建設思路

從戰(zhàn)略高度進行財務共享服務中心的建設決策

實施財務共享服務決策的出發(fā)點是解決集團企業(yè)財務的核心問題。財務管理工作是否與集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結合；財務與業(yè)務對接過程中的問題，是否起到對業(yè)務的決策與支持作用；隨著集團企業(yè)業(yè)務的擴張，集團財務管控與業(yè)務支持效率與效果是否滿意?；诖?，必須要通過充分的調查研究，從集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，確定財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位；要從解決集團企業(yè)財務核心問題的角度，評估財務共享項目的適用性和實施效益。

科學合理地選擇財務共享服務的內容范圍以及實施策略

因為財務共享服務中心的構建和完善，涉及到多方面的內容和因素，一定需要通過實驗性的試點建設，逐步有序地加以開展，實施有效的策略來推進。在試點的建設過程中，要由企業(yè)流程化程度較高的子公司率先開展業(yè)務。在業(yè)務內容和范圍方面，要注意選擇相對重復性較高、勞動密集型且能夠實現(xiàn)又比較容易見成效的財務業(yè)務，通過試點之后，再逐步把業(yè)務向其他子公司延伸。

細化和優(yōu)化相關的財務流程

在充分收集現(xiàn)有財務業(yè)務流程的前提下，通過分析和研究，提煉總結同質化業(yè)務，對流程進行分解和優(yōu)化，提高現(xiàn)有業(yè)務流程的標準化程度，具體落實到每一個環(huán)節(jié)中，并設計好對應的崗位職責。這個過程涉及財務流程再造，集團與分子公司財務職能的重新界定。流程是否順暢將直接影響財務業(yè)務的信息質量與服務質量，是財務共享服務中心建設實施工作中的重點。

有效地整合信息系統(tǒng)

財務共享服務中心是否能夠高效運作，信息系統(tǒng)起著非常關鍵的作用。一般情況下，企業(yè)信息系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)、共享服務門戶、網上報銷與商旅、辦公OA等等。多元化的信息系統(tǒng)，使得各項技術并不能有效整合和統(tǒng)籌實施，導致協(xié)同效應大大降低，形成數(shù)據(jù)孤島，難以發(fā)揮其真正作用。通過財務共享中心建設的契機，可以將現(xiàn)有系統(tǒng)進行集中規(guī)劃和整合，充分完善和推進信息系統(tǒng)的建設，逐步開展系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一和無縫對接，通過信息系統(tǒng)的改造為企業(yè)實施財務共享提供了有力平臺。

配套的組織結構與人力資源管理

財務共享服務中心的建設，必須要有與之相應的組織結構，并將人力資源管理貫徹落實到整個過程中。在籌建階段，應事先設計好人員招聘的規(guī)模和薪資，構建績效考核體系、職務說明以及崗位勝任能力等等。管理人員要跟一般業(yè)務人員區(qū)別開來，更應該側重考察其經驗、溝通能力以及企業(yè)文化認同等方面；在建設階段其重心工作在于崗位適配與業(yè)務培訓；在運營階段應重在績效考評、人員輪崗、能力提升等方面。

財務共享服務中心的建設要點

高級管理層的大力支持與員工的認同

財務共享服務中心的建設，耗費時間比較長，投入精力特別多，它是企業(yè)重大的組織優(yōu)化和變革以及文化更新，將那些跟業(yè)務開展和企業(yè)環(huán)境相違背的非核心因素都剔除出去，進行統(tǒng)一化管理，由財務共享服務中心統(tǒng)一向下級單位提供服務，這會給員工造成沖擊，使其不適應，特別是對于既得利益受到傷害的管理者，會更加反感，并且導致將情緒帶入決策層，影響整個財務共享的建設信心和決心。所以說，建設財務共享服務中心首先必須得到高級管理層的堅定支持，使其意識到建設財務共享服務中心為企業(yè)帶來的好處，堅定管理創(chuàng)新統(tǒng)一思想，深刻認識并理解其重要性和必要性。另外，應該注意保持跟員工進行良好的交流，做好必要的培訓和管理，讓員工充分懂得財務共享服務中心的模式，對企業(yè)帶來的好處和自身所能享受到的管理服務，讓他們認可并積極參與到過程中來。

財務共享中心服務模式的選擇因素

集團企業(yè)選擇什么樣的模式建立財務共享服務中心關乎共享服務中心的定位與發(fā)展，需要充分考慮財務共享服務對于企業(yè)發(fā)展的利弊。集團企業(yè)財務共享服務模式應該結合集團企業(yè)所處的發(fā)展階段，在成本優(yōu)先和服務質量優(yōu)先之間進行平衡，片面追求低成本下惡劣的服務質量會導致共享服務的失敗。財務共享中心在管控與服務中的平衡，應該結合集團財務管控水平，當集團財務處于集權管控時其自身的管控水平比較高，財務共享服務中心將更加強化這種功能；當集團財務處于分散向集中轉型時，財務共享中心無疑是個很好的手段。

業(yè)務溝通方式與員工的發(fā)展

實施財務共享服務，原有的財務人員和業(yè)務人員的溝通方式發(fā)生了變化，基于業(yè)務流程和業(yè)務分工，單據(jù)被隨機分配給會計業(yè)務處理人員，原本面對面的溝通已經不可能了，標準的流程設計是唯一的溝通保障，所以在標準流程設計中要充分考慮如何減少溝通成本。有的集團企業(yè)財務共享中心還成立了呼叫中心，形成標準化、高效率的問題處理通道。

結語

在財務共享服務中心建設的過程中，因為其系統(tǒng)性和復雜性，建設中要由戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，統(tǒng)一思路，協(xié)調一致，把相關要點分析清楚，制定戰(zhàn)略決策和選擇方案，夯實項目后續(xù)落地事宜，規(guī)避項目實施風險，這樣最終才能夠實現(xiàn)財務共享的建設目標。

（作者單位：陜西鼓風機（集團）有限公司）