上司為何會(huì)辱罵你？解析辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制

● 陳楠 李方君

一、引言

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)研究主要關(guān)注能夠給個(gè)體和組織帶來積極結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)特征和行為。然而，近年來，研究者們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為的陰暗面（Tepper, 2007）。學(xué)者們提出了不同的概念來表示這一行為，包括暴君行為（Ashforth, 1997），主管侵犯（Schat et al., 2006），和主管損害（Duffy et al.,2002），但是大多數(shù)研究都采用了辱虐管理這一概念。辱虐管理是指管理者持續(xù)表現(xiàn)出的敵意言語或非言語行為，但不包括身體接觸（Tepper, 2000）。作為一種破壞性的領(lǐng)導(dǎo)行為，辱虐管理普遍地存在于組織之中（Tepper et al., 2006），據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約有10%—16%的雇員受到主管不同程度的辱虐管理，并且這一現(xiàn)象還呈現(xiàn)出逐年上升趨勢（Harvey et al., 2007）。大量研究表明辱虐管理會(huì)對(duì)員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面影響，例如，降低員工工作滿意度（Tepper et al.,2004）、工作績效（Tepper, 2007）和組織公民行為（Zellars et al., 2002），增加離職意愿（Tepper, 2007）、情緒耗竭（Tepper et al., 2006）和反饋規(guī)避行為（Whitman et al., 2014）。最近的一項(xiàng)元分析結(jié)果顯示，辱虐管理對(duì)員工的態(tài)度、幸福感、績效甚至家庭都會(huì)有一定程度的負(fù)面影響，包括員工的工作滿意度、組織承諾、離職意愿、工作績效、組織公民行為、建言行為工作投入和工作家庭沖突等（Zhang & Liao, 2015）。在中國組織情景下，研究者們也發(fā)現(xiàn)了辱虐管理的負(fù)面影響，并較為全面地綜述了辱虐管理的破壞性后果（孫雨晴等，2016；魏峰等，2016；劉斌，2016；李愛梅等，2013；龍立榮、周浩，2007）。

鑒于辱虐管理對(duì)組織及其成員的破壞性影響，大量研究開始探討辱虐管理的影響因素及其形成機(jī)制，以幫助學(xué)界和商界更好地認(rèn)知、預(yù)測和預(yù)防辱虐管理。相關(guān)研究在近幾年紛紛涌現(xiàn)，并取得豐碩成果。例如，Eissa和Lester（2016）基于情感事件理論發(fā)現(xiàn)，過重的工作負(fù)擔(dān)會(huì)導(dǎo)致個(gè)體角色超載，進(jìn)而引發(fā)挫折情緒，最終導(dǎo)致辱虐管理；Lin等（2016）從道德許可的視角研究發(fā)現(xiàn)，前期的不道德行為會(huì)使個(gè)體獲得表現(xiàn)不道德行為的心理許可，從而導(dǎo)致辱虐管理；又如，Khan等（2016）研究表明，社會(huì)支配傾向較高的主管在與下屬互動(dòng)過程中，容易因?yàn)橄聦俚母呖冃П憩F(xiàn)感受到自身階層受到威脅，從而傾向于對(duì)其采取辱虐管理以維護(hù)階層間的差異。特別的，Zhang和Bednall（2016）對(duì)辱虐管理的影響因素進(jìn)行了量化綜述，即采用元分析手段揭示了主管壓力和消極的情緒狀態(tài)、下屬的情緒穩(wěn)定性、責(zé)任心、神經(jīng)質(zhì)和外向性等人格特質(zhì)以及組織氛圍等因素對(duì)辱虐管理的普遍預(yù)測力。然而，目前有關(guān)于辱虐管理形成機(jī)制的理論性綜述還比較缺乏。通過對(duì)不同研究層面和理論視角進(jìn)行梳理，理論性綜述有助于深入認(rèn)識(shí)辱虐管理前因變量和形成機(jī)制，進(jìn)而有利于組織和研究者進(jìn)一步探索應(yīng)對(duì)和減輕辱虐管理消極影響的措施，并應(yīng)用到實(shí)際的管理工作中，盡可能地規(guī)避辱虐管理給個(gè)體和組織帶來的消極后果，具有十分重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

因此，為了對(duì)現(xiàn)有辱虐管理前因變量和產(chǎn)生機(jī)制的研究進(jìn)行全面的理論性綜述，同時(shí)對(duì)辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的最新研究進(jìn)展進(jìn)行探究梳理，本文整理了自2000年以來發(fā)表在國內(nèi)外知名期刊上的辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的40余篇實(shí)證文章，從組織因素、工作特征、主管因素和下屬因素四個(gè)層面分別對(duì)辱虐管理的前因變量進(jìn)行梳理，并歸納了其中的理論基礎(chǔ)與解釋邏輯，試圖建構(gòu)一副研究框架藍(lán)圖，以期將辱虐管理各個(gè)層面的影響因素有機(jī)地整合在一起。最后，文章對(duì)未來開展辱虐管理的影響因素研究提供了幾點(diǎn)建議。

二、不同層面下辱虐管理前因變量的研究

現(xiàn)有對(duì)于辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的理論框架主要以Padilla等（2007）的毒三角模型（破壞性管理者、易感性下屬和誘發(fā)性環(huán)境）為代表。本研究通過整理和分析發(fā)表在國內(nèi)外知名期刊的辱虐管理成因的40余篇實(shí)證文章，在毒三角模型的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步推進(jìn)，將誘發(fā)性環(huán)境進(jìn)一步細(xì)分為組織特征和工作特征，從以下四個(gè)層面對(duì)辱虐管理前因變量的研究進(jìn)行梳理：組織特征層面、工作特征層面、主管層面和下屬層面（如表1所示）。

與毒三角模型相比，第一，近年來，學(xué)者們漸漸關(guān)注到工作負(fù)荷或者工作壓力對(duì)辱虐管理的消極影響，因此在毒三角模型“誘發(fā)性環(huán)境”的基礎(chǔ)上，本研究將工作特征單獨(dú)列出來，進(jìn)一步區(qū)分了組織特征層面和工作特征層面辱虐管理的前因變量，為環(huán)境層面的研究拓展提供了一個(gè)新思路。第二，主管方面的前因變量包含兩個(gè)方面，一方面是影響主管發(fā)動(dòng)辱虐管理的主管特質(zhì)和經(jīng)歷，另一方面則是影響下屬辱虐感知的主管特質(zhì)或經(jīng)歷。第三，下屬對(duì)辱虐管理的影響不僅體現(xiàn)在“易感性方面”（辱虐感知），還表現(xiàn)在下屬的某些特性行為能激發(fā)上級(jí)的辱虐行為。該理念在毒三角模型里沒有得到很好的闡釋。第四，本研究還進(jìn)一步歸納梳理了現(xiàn)有實(shí)證研究分別用到的理論視角，并提出了辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的整合模型，對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行了較為全面的解析，這有利于理論的融合與發(fā)展。

（一）組織特征層面

組織特征層面的影響因素是指影響辱虐管理的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，其中企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括組織氛圍、組織與主管的互惠關(guān)系以及組織中上司與主管的互動(dòng)等，企業(yè)外部環(huán)境包括行業(yè)環(huán)境、社會(huì)文化等?，F(xiàn)有研究主要集中在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)辱虐管理的影響。

1.組織規(guī)范/氣氛

在工作中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)上下級(jí)之間的關(guān)系造成影響（Restubog et al., 2011）。作為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重要內(nèi)容，組織規(guī)范自然能夠影響上下級(jí)間的互動(dòng)。有研究顯示，組織成員在人際互動(dòng)過程中展露出的攻擊行為能夠在組織中形成攻擊性規(guī)范，這種攻擊性規(guī)范的傳播會(huì)使主管感知到組織的侵犯傾向，并習(xí)得攻擊性行為，進(jìn)而表現(xiàn)出辱虐管理（Restubog et al., 2011）。為了獲取多源數(shù)據(jù)，研究者們對(duì)組織規(guī)范進(jìn)行了兩次測量，第一次采用主管報(bào)告，第二次采用主管同事報(bào)告，兩次結(jié)果都證明了攻擊性規(guī)范對(duì)辱虐管理的影響。除了外顯的攻擊性組織規(guī)范，組織氛圍作為組織成員對(duì)組織政策、慣例和程序的共同感知，對(duì)個(gè)體的工作行為也具有重要的指引。在敵意的工作氛圍中，嫉妒、不信任和對(duì)組織成員的敵意攻擊是被組織所支持甚至鼓勵(lì)的，因此，主管會(huì)發(fā)動(dòng)對(duì)下屬的攻擊來適應(yīng)這種組織期望，從而使下屬感知到更多的辱虐管理（Mawritz et al., 2014）。主管的責(zé)任感作為攻擊行為的內(nèi)部控制機(jī)制，會(huì)在一定程度上削弱敵意工作氛圍對(duì)辱虐管理的負(fù)面影響。另外，上級(jí)的行為也會(huì)營造不良的組織氣氛，進(jìn)而影響辱虐管理。作為主管的直接領(lǐng)導(dǎo)，上司行為是主管的榜樣，因此主管會(huì)對(duì)上司的行為模式進(jìn)行學(xué)習(xí)，以確保自己的行為符合組織規(guī)范。Mawritz等（2012）的研究就支持了這一觀點(diǎn)，即經(jīng)理、主管和雇員之間存在三層滴漏模型，來自經(jīng)理層的辱虐管理會(huì)導(dǎo)致主管層辱虐管理的增加，進(jìn)而增加主管層所在團(tuán)隊(duì)中雇員的人際偏差行為。

表1 不同層面下辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的實(shí)證研究

表1 不同層面下辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的實(shí)證研究（續(xù)）

2.組織與員工的心理契約

不同于明確的合同、制度的規(guī)定，心理契約是雇員根據(jù)雇主做出的明確或含蓄的承諾對(duì)自身權(quán)利的心理看法和信念（Hoobler & Brass, 2006）。組織對(duì)心理契約的違背會(huì)打破主管與組織間的互惠規(guī)范，從而使個(gè)體通過降低承諾、降低忠誠感和減少組織公民行為來降低其投入，取得投入與回報(bào)的平衡。Wei和Steven（2013）通過對(duì)6個(gè)中國企業(yè)的268對(duì)下屬與其直接主管的調(diào)查證明了這一關(guān)系。同時(shí)，研究結(jié)果還表明，這種關(guān)系還會(huì)隨著主管負(fù)向互惠信念的增強(qiáng)而增強(qiáng)。另一方面，Hoobler和Brass（2006）則將主管體驗(yàn)到的心理契約違背看做一種挫折，組織的心理契約違背會(huì)使主管感到憤怒和不滿，從而做出攻擊行為。當(dāng)主管的敵意歸因偏差越強(qiáng)時(shí)，這種憤怒不滿就越強(qiáng)烈，下屬感知到的辱虐管理也就越多。

3.組織公平

作為組織內(nèi)部環(huán)境的重要部分，組織公平是影響辱虐管理產(chǎn)生的重要因素。Klaussne等（2013）認(rèn)為，上司的不公平對(duì)待會(huì)使主管通過辱虐管理的方式減輕不公平感，這又會(huì)促使其上司進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)主管的不公平對(duì)待，形成一個(gè)惡性循環(huán)。主管的權(quán)力自卑感越強(qiáng)烈，對(duì)這種不公平感的應(yīng)對(duì)越強(qiáng)烈（Klaussne, 2013）。除了公平對(duì)待員工，組織公平還體現(xiàn)在組織程序公正。研究表明，程序不公正通過誘發(fā)主管的抑郁情緒，也會(huì)導(dǎo)致辱虐管理（Tepper, 2006）。

（二）工作特征層面

除了組織環(huán)境的因素，主管自身的工作特征也會(huì)對(duì)辱虐管理產(chǎn)生影響。根據(jù)現(xiàn)有研究，工作特征層面的影響因素主要集中在工作目標(biāo)、工作壓力、任務(wù)特征等。即工作中的種種壓力和要求導(dǎo)致個(gè)體產(chǎn)生挫折和損耗，進(jìn)而引發(fā)了主管的破壞性行為。

1.工作目標(biāo)和任務(wù)

同組織和上級(jí)帶給主管的挫折一樣，工作本身的特性作為一個(gè)挫折來源，也會(huì)引發(fā)個(gè)體的不良行為。例如，Mawritz等（2014）通過對(duì)不同行業(yè)多個(gè)公司的215對(duì)主管與下屬進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于無法完成且沒有成長價(jià)值，極其困難的目標(biāo)會(huì)給主管帶來阻斷性壓力，這種過大的壓力使主管感到焦慮和憤怒，從而對(duì)下屬發(fā)動(dòng)辱虐管理。我國學(xué)者毛江華等（2014）也發(fā)現(xiàn)，面對(duì)難以輕易完成又十分重要的任務(wù)，主管會(huì)產(chǎn)生挫折感和負(fù)面情緒，進(jìn)而對(duì)下屬實(shí)施辱虐管理。同工作目標(biāo)過于困難一樣，過多的工作任務(wù)也會(huì)使某些心理承受力較弱的主管受挫。通過對(duì)不同行業(yè)的190對(duì)下屬及其直接主管分別進(jìn)行調(diào)查，研究者們發(fā)現(xiàn)，在組織中，為了保持企業(yè)競爭力和維持業(yè)績，主管負(fù)擔(dān)了過重的工作，這些工作導(dǎo)致主管角色超載進(jìn)而引發(fā)大量的挫折情緒，而相比于高宜人性和責(zé)任心的主管，神經(jīng)質(zhì)水平較高的主管心理承受力更弱，更傾向于把這種挫折情緒發(fā)泄給下屬（Eissa& Lester, 2016）。

2.工作壓力

除了工作目標(biāo)和任務(wù)，研究者們通過對(duì)98對(duì)共事時(shí)間超過兩個(gè)月的上下級(jí)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作時(shí)長、工作負(fù)荷或是其他工作相關(guān)需求的增加也會(huì)給主管帶來很大的心理壓力，進(jìn)而影響辱虐管理。當(dāng)然，不是所有的主管都會(huì)受到這種壓力的影響，通過適當(dāng)?shù)姆绞?，這種工作壓力能夠得到緩解。鍛煉因?yàn)樵诨謴?fù)精力和減壓方面的積極作用，就被發(fā)現(xiàn)能夠在一定程度上減輕工作壓力對(duì)辱虐管理的消極影響（Burton et al., 2012）。較為遺憾的是，目前關(guān)于鍛煉在減輕壓力的作用上還沒有一個(gè)確切的機(jī)制，因此，對(duì)鍛煉通過何種機(jī)制減輕攻擊行為還需要進(jìn)一步的研究。

3.情緒勞動(dòng)

除了基本的工作需要，某些崗位特殊的工作要求也會(huì)影響辱虐管理。通過對(duì)客戶服務(wù)和銷售行業(yè)的184對(duì)上下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)主管的工作需要與客戶打交道、維持良好客戶關(guān)系時(shí)，主管與客戶互動(dòng)中的表層行為會(huì)消耗其大量的心理能量，以至于主管無法控制其辱虐管理行為。不過，這種影響因人而異，主管的自我控制能力能夠一定程度上減輕資源損耗的不良影響（Yam et al.,2016）。由此可以看出，高情緒勞動(dòng)的工作可能更易導(dǎo)致辱虐管理，對(duì)主管個(gè)人的自我控制能力要求較高。

（三）主管層面

作為辱虐管理的發(fā)起者，主管個(gè)人的因素對(duì)辱虐管理起著最為直接的作用?，F(xiàn)有主管層面的影響因素主要包括主管的個(gè)人特質(zhì)、家庭因素、個(gè)人狀態(tài)和行為以及人際沖突與互動(dòng)等。

1.個(gè)人特質(zhì)

某些人格特質(zhì)更易激發(fā)個(gè)體的攻擊性想法，使個(gè)體更傾向于表現(xiàn)出攻擊行為。例如，高馬基雅維利主義的主管傾向于抑制人際互動(dòng)，在人際互動(dòng)中多表現(xiàn)出冷漠、缺乏情感，也更易被其下屬感知為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而報(bào)告更多的辱虐管理。相對(duì)于高組織自尊的下屬來說，低組織自尊的下屬更多依賴外部線索進(jìn)行自我概念認(rèn)知，因此對(duì)主管的獨(dú)裁行為也更為敏感（Kiazad et al., 2010）。除此之外，自戀特質(zhì)也能夠激發(fā)主管的辱虐管理。原因是自戀者往往更加缺乏同情心、以自我為中心、也更為虛榮、有優(yōu)越感，這些因素使自戀者認(rèn)為組織規(guī)則僅僅是用來規(guī)范他人的，因而更傾向于對(duì)下屬采用暴政，進(jìn)而使下屬感知到更多的辱虐管理（Hansorough & Jones, 2014）。類似于以上兩種特質(zhì)，有研究者提出，高社會(huì)支配傾向的主管往往表現(xiàn)出較高的地位增強(qiáng)動(dòng)機(jī)，對(duì)他人更為冷漠，因此更有可能實(shí)施辱虐管理（Hu & Liu, 2017）。不同于對(duì)主管攻擊性特質(zhì)的研究，Breevaart和Vries（2017）更為關(guān)注主管的積極特質(zhì)與辱虐管理的負(fù)向關(guān)系，通過對(duì)107組上下級(jí)進(jìn)行調(diào)查分析，研究者們發(fā)現(xiàn)，誠實(shí)謙卑和高宜人性的特質(zhì)能夠負(fù)向預(yù)測下屬感知到的辱虐管理。一方面從主管角度講，這兩種特質(zhì)與道德型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)正相關(guān)，因而這些特質(zhì)使主管傾向于表現(xiàn)出更多積極的領(lǐng)導(dǎo)行為，另一方面，下屬對(duì)這兩種特質(zhì)的感知也使主管更少地被知覺為辱虐管理。較為可惜的是，研究者們并未深入探討這兩種特質(zhì)對(duì)辱虐管理的具體影響機(jī)制。

2.家庭因素

個(gè)體的家庭生活經(jīng)歷是職場行為表現(xiàn)的重要影響因素。作為社會(huì)學(xué)習(xí)的重要來源，主管兒時(shí)的家庭侵害經(jīng)歷會(huì)使主管習(xí)得攻擊性行為，在與下屬的關(guān)系中，把童年的父母子女關(guān)系投射到下屬主管關(guān)系中，對(duì)下屬實(shí)施辱虐管理。自我控制能力能夠使主管主動(dòng)抑制自身的負(fù)面行為，對(duì)家庭侵害經(jīng)歷的不良影響起到一個(gè)緩沖作用（Kiewitz et al., 2012）。主管成年后的家庭工作沖突也會(huì)對(duì)其辱虐管理行為造成影響。Courtright等（2016）對(duì)某金融服務(wù)公司的134位中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的工作家庭沖突能夠正向預(yù)測辱虐管理，自我損耗在其中起中介作用。女性由于在家庭方面承擔(dān)了更多的社會(huì)期望和關(guān)注，更容易受到工作家庭沖突的負(fù)面影響，將時(shí)間和心理能量從工作轉(zhuǎn)移到家庭，導(dǎo)致工作中的自我管理能力下降，辱虐管理增加。環(huán)境控制作為攻擊行為的外部控制機(jī)制，能夠在一定程度上減輕工作家庭沖突對(duì)辱虐管理的影響。這一結(jié)果在多組織的樣本中也得到了驗(yàn)證和拓展。

3.個(gè)人狀態(tài)和行為

身體狀態(tài)作為個(gè)體行為的影響因素，對(duì)辱虐管理具有十分重要的作用。通過對(duì)主管睡眠情況和自我損耗為期兩周的追蹤研究，研究者們發(fā)現(xiàn)，不充分和低質(zhì)量的睡眠會(huì)引發(fā)主管的自我損耗，進(jìn)而導(dǎo)致辱虐管理（Barnes et al.,2015）。因此，研究者們認(rèn)為辱虐管理行為是不穩(wěn)定的，受主管自身狀態(tài)的影響，而非一種管理者特質(zhì)。除了睡眠，消極情緒也能夠激發(fā)主管的辱虐管理。Pan和Lin（2016）通過對(duì)5個(gè)酒店的180組上下級(jí)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管工作中的消極情緒能夠激活其攻擊傾向。在主管攻擊傾向轉(zhuǎn)化為辱虐管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)成員交換起到一個(gè)緩沖作用，相對(duì)于高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換的下屬，領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量較差的下屬更容易遭受辱虐管理。不只是個(gè)體的身體和情緒狀態(tài)，個(gè)體的行為也會(huì)影響辱虐管理。最新一項(xiàng)對(duì)主管的追蹤研究發(fā)現(xiàn)，主管前期的道德行為能夠正向預(yù)測其后的辱虐管理，一方面道德行為會(huì)損耗個(gè)體的心理能量，給人帶來精神疲勞，從而使個(gè)體無法抑制自身的攻擊行為，另一方面，前期的道德行為使得個(gè)體獲得表現(xiàn)出不道德行為的心理許可（Lin et al., 2016）。通過以上研究可以看出，個(gè)體的狀態(tài)對(duì)不良行為具有一定的影響力，這也啟發(fā)組織關(guān)注和改善員工的身體狀態(tài)。

4.人際沖突與互動(dòng)

人際關(guān)系沖突，尤其是與同事和下屬的沖突，可能會(huì)引發(fā)主管的辱虐管理。一方面，在工作中，主管不可避免地會(huì)經(jīng)歷與同事的沖突，進(jìn)而產(chǎn)生挫敗感，由于同事相對(duì)具有一定的權(quán)勢地位，發(fā)動(dòng)對(duì)同事的攻擊會(huì)給主管帶來麻煩，因此辱虐管理就成為了主管發(fā)泄情緒的方式。為了對(duì)這一關(guān)系進(jìn)行考量，Harris等（2011）在兩個(gè)政府部門收集了72組數(shù)據(jù)，結(jié)果表明，主管與同事間的沖突確實(shí)會(huì)給主管帶來憤怒和挫折情緒，進(jìn)而引發(fā)辱虐管理，相對(duì)于高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換的下屬，主管更傾向于選擇領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量較低的下屬作為替代性攻擊的目標(biāo)。另一方面，主管與下屬之間的關(guān)系沖突也會(huì)引發(fā)辱虐管理。比如，主管向下的溝通能力較差會(huì)影響其與下屬的溝通和理解，不利于雙方建立良好關(guān)系，進(jìn)行沖突管理，從而導(dǎo)致辱虐溝通（Sager et al., 2015）。與下屬的深層次差異能夠引發(fā)上下級(jí)間的關(guān)系沖突。研究表明，主管感知到與下屬的深層次差異會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)間的關(guān)系沖突，這種沖突又會(huì)導(dǎo)致主管對(duì)下屬績效評(píng)價(jià)降低，這些因素共同作用，使得下屬被排除在主管的道德范圍的心理邊界之外，從而遭受到辱虐管理（Tepper et al., 2011）。除此之外，主管自身的情緒損耗也能夠引發(fā)關(guān)系沖突。情緒損耗帶來的資源損失感會(huì)使主管不愿在自我監(jiān)督上投入資源，導(dǎo)致辱虐管理（Lam et al., 2017）。而低績效的下屬更容易拖累和激怒主管，加深情緒損耗的負(fù)面影響。此時(shí)，如果主管自身的自我監(jiān)督能力較弱，將進(jìn)一步加深情緒損耗對(duì)辱虐管理的影響。不同于這些引起沖突的因素，上下級(jí)之間權(quán)力依賴的不平衡也會(huì)引發(fā)主管的攻擊行為。相對(duì)于主管對(duì)下屬績效表現(xiàn)和能力的依賴，下屬對(duì)主管的權(quán)力依賴更高時(shí)，這種權(quán)力依賴的不平衡會(huì)激發(fā)主管去抑制化，表現(xiàn)出更多的辱虐管理行為（Wee et al., 2017）。

（四）下屬層面

下屬的個(gè)人特質(zhì)、認(rèn)知和工作表現(xiàn)會(huì)影響辱虐管理，一方面下屬的某些個(gè)人特征和行為可能會(huì)激活主管的攻擊傾向，從而成為辱虐管理的受害者，另一方面相對(duì)于其他同事，具有某些個(gè)人特征的下屬可能對(duì)主管的攻擊行為更為敏感，從而感知到更多的辱虐管理。

1.人格特質(zhì)

作為辱虐管理的受害者，下屬的某些人格特質(zhì)能夠激發(fā)主管的辱虐管理。研究者們通過對(duì)下屬大五人格與辱虐管理關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)，下屬的宜人性、情緒穩(wěn)定性和責(zé)任感能夠負(fù)向預(yù)測辱虐管理（Henle & Gross, 2014）。Wang等（2015）在此基礎(chǔ)上深入研究了下屬大五人格特質(zhì)對(duì)辱虐管理的影響機(jī)制發(fā)現(xiàn)，一方面下屬的神經(jīng)質(zhì)和低責(zé)任心使得下屬表現(xiàn)出更多的焦慮、煩躁、沖動(dòng)和不可靠從而激發(fā)主管的辱虐管理，另一方面這些特質(zhì)使得下屬無法很好地完成自身工作績效從而激發(fā)上級(jí)的辱虐管理。同大五人格類似，下屬的攻擊性和消極情緒也能夠正向預(yù)測辱虐管理（Aquino & Bradfield, 2000）。具有攻擊性的下屬在應(yīng)對(duì)攻擊性和威脅性的環(huán)境刺激時(shí)更容易攻擊他人或具有攻擊準(zhǔn)備性，從而推動(dòng)來自他人的攻擊行為。高消極情緒的員工一方面會(huì)因?yàn)槠溥`背規(guī)則的社會(huì)行為引起別人的厭惡和憤怒，另一方面由于展示了高水平的焦慮、壓力和不滿等負(fù)面情緒更易成為被辱虐的目標(biāo)。

2.認(rèn)知因素

下屬認(rèn)知因素對(duì)辱虐管理的影響表現(xiàn)在兩方面，一方面，下屬的某些認(rèn)知因素可能會(huì)使個(gè)體對(duì)外界的認(rèn)識(shí)存在一定偏差，進(jìn)而影響辱虐感知。例如，在特定情境下，下屬對(duì)負(fù)面事件的感知會(huì)喚起下屬的偏執(zhí)狀態(tài)，進(jìn)而激發(fā)偏執(zhí)認(rèn)知，這種偏執(zhí)狀態(tài)和認(rèn)知不僅會(huì)使下屬更加關(guān)注主管的消極行為，影響到其對(duì)辱虐管理的主觀估計(jì)，同時(shí)，還會(huì)通過激發(fā)下屬的安全尋求行為和偵探行為，進(jìn)一步加深主管實(shí)際的辱虐行為（Chan & Mcallister, 2014）。除了偏執(zhí)認(rèn)知，敵意歸因風(fēng)格作為一種自我服務(wù)偏差也能夠正向預(yù)測下屬感知到的辱虐管理，在下屬偏好穩(wěn)定歸因時(shí)這一關(guān)系會(huì)更加強(qiáng)烈（Martinko et al., 2011）。而低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換無疑會(huì)加深下屬對(duì)主管的消極反饋，從而報(bào)告更多的辱虐管理。除此之外，下屬的高心理特權(quán)感也可能會(huì)無意識(shí)中啟動(dòng)其認(rèn)知自我欺騙，將上級(jí)的某些不重視或者批評(píng)知覺為惡意，進(jìn)而感知到更多的辱虐管理（Harvey et al., 2013）。為了將這種辱虐感知與主管實(shí)際的辱虐行為做區(qū)分，研究者們進(jìn)一步對(duì)下屬的同事感知到的辱虐管理進(jìn)行測量，結(jié)果表明，在同一個(gè)主管的情況下，高心理權(quán)利的員工會(huì)比其同事更易感受到辱虐管理。另一方面，某些認(rèn)知因素能夠通過影響下屬行為，進(jìn)而引發(fā)辱虐管理。例如，Khan等（2017）研究發(fā)現(xiàn)，懷有危險(xiǎn)世界觀的下屬更易成為辱虐管理的目標(biāo)，主管對(duì)下屬的績效評(píng)價(jià)越差，這種關(guān)系越強(qiáng)烈。原因是下屬的危險(xiǎn)世界觀使其更傾向于認(rèn)為其所在的組織是危險(xiǎn)的，也更容易服從于權(quán)威，這種人格特質(zhì)上的軟弱使其成為主管辱虐管理的目標(biāo)。下屬對(duì)自身的看法也會(huì)影響主管的辱虐行為。相對(duì)于低核心自我評(píng)價(jià)的員工，高核心自我評(píng)價(jià)的員工會(huì)表現(xiàn)出一系列行為來維持積極的自我形象，對(duì)自己和自己的能力也更為自信，從而避免了成為辱虐管理的對(duì)象（Neves, 2014）。當(dāng)公司面臨裁員時(shí)，高核心自我評(píng)價(jià)員工的這種優(yōu)勢會(huì)更為明顯。研究者探討裁員這一組織情境的調(diào)節(jié)作用也為辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的深入研究提供了一個(gè)新的思路。

3.工作表現(xiàn)

在與主管的互動(dòng)過程中，下屬的工作表現(xiàn)會(huì)成為主管辱虐管理的誘因。首先是下屬的績效表現(xiàn)，Khan等（2016）通過對(duì)45個(gè)主管及其140個(gè)下屬的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，社會(huì)支配傾向較高的主管在與下屬互動(dòng)的過程中，容易因?yàn)橄聦俚母呖冃П憩F(xiàn)感受到自身階層受到威脅，這種階層差異受到挑戰(zhàn)的感覺會(huì)使主管傾向于對(duì)高績效的下屬采取辱虐管理，從而維護(hù)階層間的差異。與此相反，我國學(xué)者劉超等（2017）則發(fā)現(xiàn)，下屬過低的績效表現(xiàn)作為一種違背組織規(guī)范的行為，會(huì)激發(fā)主管的辱虐管理。有研究者進(jìn)一步將績效區(qū)分為高績效和低績效表現(xiàn)，下屬的績效過高或過低都會(huì)通過觸發(fā)主管的不良情緒進(jìn)而導(dǎo)致辱虐管理，不同的是，下屬的高績效會(huì)誘發(fā)主管的嫉妒情緒，而下屬的低績效則會(huì)誘發(fā)主管的憤怒情緒。主管的自我控制能力作為一個(gè)內(nèi)部控制機(jī)制能夠減輕這種情緒觸發(fā)的不良影響（Li et al., 2015）。相比績效表現(xiàn)，下屬工作場所的不良行為與主管辱虐管理之間則會(huì)通過相互刺激不斷加重。從主管角度，下屬的組織偏差行為能夠激發(fā)其辱虐管理，以獲得下屬的順從并糾正下屬的這種違規(guī)行為（Lian et al.,2014）。但是從下屬的角度，在遭受辱虐后，下屬并不會(huì)停止其偏差行為，反而會(huì)為了保全自身的面子，繼續(xù)加深這種行為作為對(duì)主管的反擊，從而激發(fā)主管進(jìn)一步的辱虐管理，形成惡性循環(huán)。尤其是當(dāng)下屬的自我控制能力較弱，且離職意愿較強(qiáng)時(shí)，下屬對(duì)主管辱虐管理行為的反抗更為強(qiáng)烈。與此類似的，Simon等（2015）也發(fā)現(xiàn)主管的辱虐管理會(huì)導(dǎo)致下屬主管指向的反生產(chǎn)行為和反饋規(guī)避行為，這下屬的這些行為又會(huì)進(jìn)一步加深主管的辱虐管理。

三、辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制

現(xiàn)有研究基于不同理論視角對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行了解釋，通過對(duì)不同理論視角的研究進(jìn)行歸納整理可以發(fā)現(xiàn)（如表2所示），從不同理論視角的發(fā)展脈絡(luò)上來看，最初，學(xué)者們將辱虐管理看做一種攻擊行為，僅從攻擊行為產(chǎn)生的角度解析辱虐管理的不同起因。隨著辱虐管理這種破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為得到學(xué)者們越來越多的關(guān)注，研究者們不再局限于將辱虐管理看做一種攻擊行為，轉(zhuǎn)而從社會(huì)認(rèn)知視角、社會(huì)交換視角和道德視角等角度對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生進(jìn)行了解釋。近幾年，隨著自我損耗理論和權(quán)力支配理論等理論的興起，有研究者開始關(guān)注于主管的資源損耗以及上下級(jí)之間的權(quán)力關(guān)系對(duì)辱虐管理的影響。另一方面，從理論視角的成熟度上來看，攻擊視角一直是辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制研究所采用的主要視角，得到了學(xué)者們大量的關(guān)注，發(fā)展較為成熟，其他理論視角則尚處于發(fā)展階段。

概括來說，自2000年Tepper提出辱虐管理這一概念以來，學(xué)者們對(duì)辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的研究以攻擊視角為主要視角，逐漸拓展和豐富了其他不同的理論視角，包括社會(huì)認(rèn)知視角、社會(huì)交換視角、道德視角、情緒和情感視角、資源視角、權(quán)力視角。

表2 辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制不同理論視角的發(fā)展歷程

（一）攻擊視角

辱虐管理作為一種攻擊行為，其產(chǎn)生機(jī)制可以用攻擊理論來解釋。根據(jù)攻擊理論，環(huán)境、主管和下屬等許多方面的因素都有可能對(duì)主管造成刺激，給主管帶來不良的心理體驗(yàn)，激發(fā)主管的攻擊傾向，從而引發(fā)辱虐管理?，F(xiàn)有研究用到的攻擊理論主要包括替代性攻擊理論、攻擊的認(rèn)知神經(jīng)關(guān)聯(lián)模型、一般攻擊模型、受害者促發(fā)理論和攻擊的社會(huì)互動(dòng)理論。

1.替代性攻擊理論

Dollard等人的挫折—攻擊理論認(rèn)為，攻擊行為的發(fā)生總是以挫折的存在為條件，兩者之間存在著必然的因果關(guān)系（龍立榮、周浩，2007）。替代性攻擊（Dollard, 1939）是攻擊行為的一種特定模式，是指由于一些因素的抑制作用，受到挫折的個(gè)體無法直接對(duì)挫折來源發(fā)泄其情緒，轉(zhuǎn)而對(duì)替代對(duì)象施以攻擊。在組織情境中，辱虐管理就是一種替代性攻擊行為。原因是，在工作中，個(gè)體可能會(huì)遭受到許多挫折且無法直接對(duì)挫折來源進(jìn)行發(fā)泄，比如，工作壓力或者上司的程序不公正等，而下屬由于缺乏權(quán)勢、相對(duì)弱小、不太可能會(huì)反抗，通常會(huì)成為主管最佳的發(fā)泄對(duì)象，承受其辱虐管理（Burton et al., 2012; Tepper, 2006）。

2.攻擊的認(rèn)知神經(jīng)關(guān)聯(lián)模型

在消極事件的基礎(chǔ)上，攻擊的認(rèn)知神經(jīng)關(guān)聯(lián)模型更為直接地關(guān)注個(gè)體各種消極事件背后的消極情緒。攻擊的認(rèn)知神經(jīng)關(guān)聯(lián)模型認(rèn)為，在記憶中，消極情緒、消極思想和消極記憶儲(chǔ)存在同一個(gè)情緒網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)個(gè)體經(jīng)歷消極情緒時(shí)，攻擊傾向就會(huì)被激活，消極情緒越強(qiáng)烈攻擊傾向引發(fā)攻擊行為的可能性就越高（Pan & Lin, 2016）。由此可知，工作中的消極情緒會(huì)導(dǎo)致辱虐管理。Pan和Lin（2016）的研究就證明了這一點(diǎn)，即主管工作中的消極情緒能夠激活其攻擊傾向，引發(fā)辱虐管理。

3.一般攻擊模型

不同于對(duì)消極事件和情緒的關(guān)注，一般攻擊模型（Anderson & Bushman, 2002）認(rèn)為，攻擊是有多種因素共同引發(fā)的，在理解一個(gè)單獨(dú)偶發(fā)的攻擊行為時(shí)，一般攻擊模型強(qiáng)調(diào)三個(gè)關(guān)鍵的階段：（1）人和情境的輸入；（2）當(dāng)前內(nèi)部狀態(tài)（認(rèn)知、喚醒、情感）；（3）判斷和評(píng)價(jià)加工的結(jié)果。根據(jù)一般攻擊模型，某些人格特質(zhì)更易激發(fā)個(gè)體的攻擊性想法，從而更傾向于表現(xiàn)出攻擊行為，也更易被感知到攻擊行為。例如，高馬基雅維利主義的主管在人際互動(dòng)中表現(xiàn)出的冷漠和缺乏情感，更易被其下屬感知為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而知覺到辱虐管理。相對(duì)于高組織自尊的下屬來說，低組織自尊的下屬更多依賴外部線索進(jìn)行自我概念認(rèn)知，因此對(duì)主管的獨(dú)裁行為和辱虐管理也更為敏感（Kiazad et al., 2010）。

4.受害者促發(fā)理論

受害者促發(fā)理論（Lewis, 1978）關(guān)注下屬的人格特質(zhì)如何影響辱虐管理。該理論認(rèn)為，有兩種類型的人容易成為受害者。第一類是被動(dòng)的或是順從型的受害者，他們簡單脆弱，在遭受凌虐時(shí)沒有能力保護(hù)自己，且由于人格特質(zhì)上的軟弱，如低自尊、神經(jīng)質(zhì)、焦慮和缺乏安全感，沒有能力實(shí)施報(bào)復(fù)，更易成為攻擊者安全的目標(biāo)。第二類是煽動(dòng)型的被害者，他們在表達(dá)其態(tài)度、情感和行為時(shí)更容易被知覺為具有敵意的、攻擊性的和有威脅感的，從而推動(dòng)他人的攻擊行為。因此，在組織中表現(xiàn)過于軟弱或者過于挑釁的下屬都有可能遭受到上級(jí)的辱虐管理。例如，下屬的低責(zé)任感，責(zé)任感較低的人由于自身的不小心、無組織性和笨拙使其上司要完成更多的工作，其沖動(dòng)和不可靠也更容易激起暴力和敵意的社會(huì)規(guī)范，成為主管辱虐管理的對(duì)象（Henle & Gross, 2014）。類似的還有下屬的低情緒穩(wěn)定性、低宜人性和攻擊性等特質(zhì)（Henle &Gross, 2014; Aquino & Bradfield, 2000）。

5.攻擊的社會(huì)互動(dòng)理論

Tedeschi和Felson’s（1994）提出攻擊的社會(huì)互動(dòng)理論，該理論關(guān)注下屬行為對(duì)辱虐管理的激發(fā)作用。該理論認(rèn)為攻擊行為是個(gè)體為了完成三個(gè)主要目標(biāo)所故意采取的行為，包括：影響他人順從自己，創(chuàng)造和維護(hù)期望得到的身份和維護(hù)公正世界的信念（Lian et al., 2014）。因此，在工作場合中，面對(duì)不配合的下屬，主管可能會(huì)有意識(shí)地采取辱虐管理來獲得下屬順從，或者通過辱虐管理糾正下屬的違規(guī)行為。而下屬在遭受辱虐后，并不會(huì)停止其違規(guī)行為，反而會(huì)為了保全自身的面子、重新恢復(fù)內(nèi)心的公平感，選擇繼續(xù)加深這種行為作為對(duì)主管的攻擊，從而激發(fā)主管進(jìn)一步的辱虐管理。例如，主管為了糾正下屬的組織偏差行為而采取辱虐管理，反而會(huì)刺激下屬繼續(xù)組織偏差行為（Lian et al., 2014）。

（二）社會(huì)認(rèn)知視角

從社會(huì)認(rèn)知的視角，辱虐管理是個(gè)體對(duì)外界信息進(jìn)行學(xué)習(xí)和解讀從而形成認(rèn)知和指導(dǎo)自身行為的結(jié)果?，F(xiàn)有社會(huì)認(rèn)知視角的研究主要以社會(huì)學(xué)習(xí)理論、社會(huì)信息加工理論和歸因理論為理論基礎(chǔ)。

1.社會(huì)學(xué)習(xí)理論

根據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)理論（Bandura, 1973），人們通過觀察榜樣的行為并進(jìn)一步模仿這些行為進(jìn)行學(xué)習(xí)，通過觀察這些行為的后果對(duì)其是否適合特定環(huán)境做出判斷，并對(duì)得到有利結(jié)果的行為進(jìn)行模仿。因此，在個(gè)體的成長過程中，家庭和社會(huì)環(huán)境中的榜樣，如父母和上級(jí)，他們的攻擊行為可能會(huì)給個(gè)體樹立不良的行為榜樣，從而促使個(gè)體習(xí)得辱虐行為（Restubog et al., 2011; Mawritz et al.,2012）?；谶@一理論，Mawritz等（2012）發(fā)現(xiàn)在經(jīng)理、主管和雇員之間存在三層滴漏模型，來自經(jīng)理層的辱虐管理會(huì)導(dǎo)致主管層辱虐管理的增加，進(jìn)而增加主管層所在團(tuán)隊(duì)中雇員的人際偏差行為。

2.社會(huì)信息加工理論

社會(huì)信息加工理論（Salancik & Pfeffer, 1978）認(rèn)為，個(gè)體會(huì)從周圍環(huán)境中尋求對(duì)自身行為期望的線索，然后改變自身行為去迎合外界期望。因此，外界環(huán)境對(duì)塑造管理者行為具有十分重要的作用。在組織中，個(gè)體會(huì)從組織氛圍等因素中獲取行為線索，從而調(diào)整自身的行為。而在敵意的工作氛圍中，嫉妒、不信任和對(duì)組織成員的敵意攻擊是被組織所支持甚至鼓勵(lì)的，當(dāng)感知到這種工作氛圍時(shí)，主管會(huì)發(fā)動(dòng)對(duì)下屬的攻擊行為來適應(yīng)這種組織期望，從而使下屬感知到更多的辱虐管理（Mawritz et al., 2014）。

3.歸因理論

此外，下屬對(duì)外界信息的解讀也能使其感知到辱虐管理。根據(jù)Weiner的歸因理論，歸因傾向包括三個(gè)方面的內(nèi)容：內(nèi)因和外因、穩(wěn)定性、可控性。而自我服務(wù)偏差是由個(gè)體在長期過程中形成的比較穩(wěn)定的歸因傾向所決定，具有自我服務(wù)偏差的人為了維護(hù)自尊，傾向于將失敗歸結(jié)于外部，否定自己對(duì)失敗負(fù)有責(zé)任。在組織中，具有自我服務(wù)偏差的下屬在與上司共事過程中，很有可能會(huì)將上級(jí)的許多行為知覺為惡意，從而保護(hù)自己。而敵意歸因風(fēng)格是指人們在試圖尋找事件發(fā)生的原因時(shí)，總是以一種特殊的、充滿敵意的方式去思考。作為一種自我服務(wù)偏差，下屬的敵意歸因風(fēng)格會(huì)使其更易感受到辱虐管理，尤其是在下屬偏好穩(wěn)定歸因時(shí)（Martinko et al., 2011）。

（三）社會(huì)交換視角

社會(huì)交換理論（Blau, 1964）認(rèn)為，在社會(huì)關(guān)系中，人們之間的互動(dòng)是一種相互依存關(guān)系和對(duì)他人行為的一種反應(yīng)，而不是一個(gè)人單獨(dú)做出的行為。這種互動(dòng)遵循公平原則和互惠規(guī)范，一方面?zhèn)€體會(huì)對(duì)交換中的成本和報(bào)酬的比率進(jìn)行主觀判斷，另一方面，當(dāng)一方為另一方提供幫助或給予某種資源時(shí)，后者有義務(wù)回報(bào)給予其幫助的人（Gouldner, 1960）。即社會(huì)交換是一種互惠性質(zhì)的行為互動(dòng)。因此，主管與其上級(jí)或者組織的消極互惠關(guān)系會(huì)使其感到付出和回報(bào)之間的不公平，從而通過減少付出或者采取負(fù)面行為的方式減輕這種不公平感，達(dá)到公平交換的狀態(tài)，從而導(dǎo)致辱虐管理。例如，主管感知到上司的不公平對(duì)待和心理契約破裂都會(huì)使主管采取辱虐管理的方式減輕這種不公平感（Klaussne, 2013; Wei & Steven, 2013）。

（四）道德視角

基于道德視角的研究將辱虐管理看做是一種不道德行為，試圖從不道德行為產(chǎn)生的原因來解釋辱虐管理的成因?，F(xiàn)有研究用到的道德理論包括道德排除理論和道德許可效應(yīng)。

1.道德排除理論

根據(jù)道德排除理論（Opotow, 1990），個(gè)體只會(huì)對(duì)某些特定的對(duì)象做出不道德行為。道德排除理論認(rèn)為每個(gè)人心中都有正義的范圍，即用來區(qū)分值得我們公平對(duì)待的目標(biāo)和不值得我們公平對(duì)待的目標(biāo)的一個(gè)心理邊界。對(duì)于那些處于我們正義范圍內(nèi)的目標(biāo)，我們會(huì)用規(guī)則和道德規(guī)范來管理自己的行為；排除在道德范圍外的目標(biāo)則被認(rèn)為是不配的和不相干的，得到我們的區(qū)別對(duì)待甚至是傷害和攻擊。例如，主管感知到與下屬的深層次差異會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)間的關(guān)系沖突，這種沖突又會(huì)導(dǎo)致主管對(duì)下屬績效評(píng)價(jià)降低，這些因素共同作用，使得下屬被排除在主管的道德范圍的心理邊界之外，從而遭受到辱虐管理（Tepper et al., 2011）。

2.道德許可效應(yīng)

道德許可效應(yīng)是指個(gè)體過去做了道德行為，會(huì)允許自己在未來減少做道德行為，或者出現(xiàn)不道德行為的現(xiàn)象。不同于其他的理論視角，該理論試圖研究主管的積極行為可能帶來的破壞性后果。因此，主管的道德行為表現(xiàn)能夠正向預(yù)測其后的辱虐管理行為，一方面道德行為會(huì)損耗個(gè)體的心理能量，給人帶來精神疲勞，從而使個(gè)體無法抑制自身的攻擊行為，另一方面，前期的道德行為使得個(gè)體獲得表現(xiàn)出不道德行為的心理許可（Lin et al., 2016）。

（五）情緒和情感視角

在組織情境下，許多因素都是通過情緒和情感來影響員工的態(tài)度和行為。情感事件理論（Weiss & Cropanzano,1996）關(guān)注個(gè)體在工作中情感反應(yīng)的結(jié)構(gòu)、誘因和后果，認(rèn)為穩(wěn)定的工作環(huán)境特征會(huì)導(dǎo)致積極或者消極工作事件的發(fā)生，對(duì)這些工作事件的體驗(yàn)又會(huì)引發(fā)個(gè)體的情感反應(yīng)，從而進(jìn)一步影響個(gè)體的態(tài)度與行為。情感反應(yīng)對(duì)行為的影響存在兩條路徑：一是直接影響員工的行為，二是通過影響員工的工作態(tài)度間接影響行為（段錦云等，2011）。因此消極的工作事件可能會(huì)引發(fā)個(gè)體不良的行為反應(yīng)。例如，工作負(fù)擔(dān)過重導(dǎo)致的角色超載能夠誘發(fā)個(gè)體的挫折情緒，從而導(dǎo)致辱虐管理（Eissa & Lester, 2016）。

（六）資源視角

從資源的視角，個(gè)體所擁有的心理資源是有限的，資源損失會(huì)使個(gè)體不愿意投入心理資源進(jìn)行自我監(jiān)督，甚至沒有能力進(jìn)行自我監(jiān)督，從而表現(xiàn)出辱虐管理。具體的理論基礎(chǔ)包括資源保存理論和自我損耗理論。

1.資源保存理論

資源保存（Conservation of Resources）是指個(gè)體會(huì)努力維持、保護(hù)和獲取有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的資源（Hobfoll, 1989）。當(dāng)這些資源可能遭受實(shí)際或潛在的損失時(shí)，個(gè)體會(huì)感受到壓力，并投入更多的資源對(duì)環(huán)境加以控制，以避免進(jìn)一步的資源損失（Hobfoll, 1989）。因此，在組織中，員工應(yīng)對(duì)工作需求過程中可能會(huì)導(dǎo)致資源失衡，從而引發(fā)一些負(fù)面問題（曹霞、瞿皎皎，2014）。例如，情緒損耗帶來的資源損失感會(huì)使主管不愿在自我監(jiān)督上投入資源，從而導(dǎo)致辱虐管理（Lam et al., 2017）。

2.自我損耗理論

根據(jù)自我損耗理論，不同的自我管理活動(dòng)會(huì)損耗同一種心理能量，而心理能量是有限的，所以人們在短期內(nèi)只能進(jìn)行有限的自我控制（Baumeister et al., 2000）。在缺乏自我控制的情況下，個(gè)體傾向于表現(xiàn)出更多的不良行為。在組織情境中，許多因素都會(huì)導(dǎo)致主管自我控制資源的損耗，進(jìn)而引發(fā)其辱虐管理行為，像是主管每天的睡眠數(shù)量和睡眠質(zhì)量（Barnes et al., 2015），或是主管經(jīng)歷的工作家庭沖突（Courtright et al., 2015）。

（七）權(quán)力視角

權(quán)力理論認(rèn)為，主管與下屬既是一種支配與被支配的關(guān)系，同時(shí)也存在相關(guān)依賴。這種支配關(guān)系和依賴關(guān)系會(huì)影響主管的權(quán)力感知，從而影響辱虐管理。現(xiàn)有研究所用到的權(quán)力理論包括社會(huì)支配理論和權(quán)力依賴?yán)碚摗?/p>

1.社會(huì)支配理論

社會(huì)支配（Social Dominance）理論試圖解釋以群體為基礎(chǔ)的不平等是如何產(chǎn)生的，以及按階層形式組織的社會(huì)是如何延續(xù)下來的。該理論認(rèn)為人類社會(huì)的平等受到兩種相互制約的力量影響，一種是減少階層間差異的力量，它使社會(huì)趨于平等，另一種是增加階層間的力量，它導(dǎo)致并維持了以群體為基礎(chǔ)的不平等。大部分群體間不平等的形式都是一種基本人格傾向的表現(xiàn)，即社會(huì)支配傾向（Khan et al., 2016）。因此，高社會(huì)支配傾向的個(gè)體傾向于維護(hù)階層間差異。在組織中，社會(huì)支配傾向較高的主管在與下屬互動(dòng)的過程中，容易因?yàn)橄聦俚母呖冃П憩F(xiàn)感受到階層威脅，從而傾向于對(duì)高績效的下屬采取辱虐管理，維護(hù)階層間的差異（Khan et al., 2016）。

2.權(quán)力依賴?yán)碚?/p>

不同于主管單方面的支配需求，權(quán)力依賴?yán)碚搹闹鞴芘c下屬的權(quán)力關(guān)系角度對(duì)辱虐管理的成因進(jìn)行了解析。根據(jù)權(quán)力依賴?yán)碚?，?quán)力是指一個(gè)人能夠控制自身和他人目標(biāo)和資源的能力，在組織中，管理者與追隨者之間在權(quán)力上是相互依賴的，一個(gè)人需要依靠另一個(gè)人來實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，或者獲取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源。下屬需要上級(jí)提供薪金增長、晉升等機(jī)會(huì)，上級(jí)同樣需要依賴下屬的工作能力和績效表現(xiàn)。當(dāng)主管感知到與下屬的權(quán)力不平衡時(shí)，即下屬對(duì)其的權(quán)力依賴高于其對(duì)下屬的權(quán)力依賴時(shí)，主管對(duì)自身不良行為的抑制就會(huì)減弱，從而表現(xiàn)出更多的辱虐行為。例如，Wee等（2017）通過對(duì)219對(duì)上下級(jí)的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)了這種權(quán)力依賴的不均衡對(duì)主管辱虐管理的預(yù)測作用。

四、討論和研究展望

（一）總結(jié)

通過對(duì)辱虐管理前因變量和產(chǎn)生機(jī)制的梳理，我們發(fā)現(xiàn)，目前學(xué)術(shù)界對(duì)辱虐管理前因變量的認(rèn)識(shí)已經(jīng)十分豐富，學(xué)者們也分別從不同影響層面和不同理論視角對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行了解釋，但是依然缺乏一個(gè)較為全面的解釋辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的理論模型。因此，本文在辱虐管理前因變量的現(xiàn)有研究層面和理論視角的基礎(chǔ)上，提出辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制整合模型，將辱虐管理的前因變量和不同理論視角整合起來，對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行較為全面的解釋。

辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制整合模型（如圖1所示）分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是信息感知階段，面對(duì)不同的情境和刺激，個(gè)體會(huì)有不同的行為選擇來適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)對(duì)刺激，因此辱虐管理行為是主管感知到特定的情境和刺激下的產(chǎn)物。這一階段，主管會(huì)感知到其自身經(jīng)歷、下屬因素以及二者的交互作用與所處環(huán)境條件（包括組織特征和工作特征）。第二階段是主管的認(rèn)知和情緒反應(yīng)階段，在這一階段，主管會(huì)對(duì)感知到的信息做出認(rèn)知或者情緒上的反應(yīng)，一方面，這些信息可能使主管產(chǎn)生壓力、挫折、威脅、不公平等不良認(rèn)知，另一方面，這些變量也會(huì)給個(gè)體帶來焦慮、憤怒等負(fù)面情緒。第三階段即主管行為結(jié)果輸出的階段，這一階段是在第一階段信息感知和第二階段認(rèn)知與情緒反應(yīng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在前兩個(gè)階段的作用下，一方面，主管將在消極認(rèn)知的指導(dǎo)下做出辱虐管理行為，另一方面，主管會(huì)選擇將其負(fù)面情緒發(fā)泄給下屬，對(duì)下屬實(shí)施辱虐管理。同時(shí)，以上三個(gè)階段，主管的人格特征在其中起到調(diào)節(jié)作用，一方面，主管的某些人格特征如神經(jīng)質(zhì)、社會(huì)支配傾向等，能夠增強(qiáng)負(fù)面信息對(duì)主管不良認(rèn)知和情緒的影響。另一方面，主管的某些人格特征如自我控制能力等，則會(huì)減弱不良認(rèn)知和情緒對(duì)辱虐管理正向影響，起到一個(gè)緩沖作用。

通過整合，本理論模型將辱虐管理的前期信息感知階段、認(rèn)知和情緒反應(yīng)階段以及辱虐管理行為輸出階段有機(jī)地組織在一起，不僅強(qiáng)調(diào)了辱虐管理不同層面的前因變量，還關(guān)注辱虐管理形成的整個(gè)過程，很好地保證了模型的整體性和動(dòng)態(tài)性。

（二）研究展望

通過對(duì)前因變量和產(chǎn)生機(jī)制的梳理，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究從不同的理論視角對(duì)組織特征、工作特征、主管和下屬層面的變量分別進(jìn)行了研究，并取得了豐富的成果，但是大多基于其中的某一層面，較少考慮不同層面變量的交互作用，對(duì)辱虐管理與其消極后果的雙向因果關(guān)系也缺乏深入探究。同時(shí)，由于文化背景的差異和研究方法的選取，未來研究還可以對(duì)中國儒家文化與辱虐管理的關(guān)系進(jìn)行深入研究，并采取動(dòng)態(tài)的研究方法，探究辱虐管理的波動(dòng)性及影響因素。因此，未來辱虐管理前因變量和產(chǎn)生機(jī)制研究可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步探討。

圖1 辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制整合模型

1.不同層面變量的交互作用

從現(xiàn)有辱虐管理前因變量的研究中可以發(fā)現(xiàn)，辱虐管理是組織、工作、主管和下屬等多個(gè)層面的因素共同作用的結(jié)果。例如，高馬基雅維利主義的主管更易被其下屬感知為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而報(bào)告更多的辱虐管理。相對(duì)于高組織自尊的下屬來說，低組織自尊的下屬更多依賴外部線索進(jìn)行自我概念認(rèn)知，因此對(duì)主管的獨(dú)裁行為也更為敏感（Kiazad et al., 2010）。由此可看出，主管與下屬的不合理匹配才是導(dǎo)致辱虐管理的原因。因此，未來研究可以從不同層面變量的交互作用著手，從人與組織匹配、人與領(lǐng)導(dǎo)匹配的視角去揭示辱虐管理的產(chǎn)生機(jī)制，進(jìn)一步探索辱虐管理的邊界條件。例如，經(jīng)歷自我損耗的主管可能并不會(huì)對(duì)所有下屬發(fā)動(dòng)辱虐管理，而選擇績效較差或者不配合的下屬作為辱虐管理的對(duì)象。又比如，在面對(duì)高工作強(qiáng)度和工作壓力時(shí)，抗壓能力或者情緒調(diào)節(jié)能力較差的主管才會(huì)對(duì)下屬采取辱虐管理。

2.辱虐管理與消極后果的雙向因果關(guān)系

現(xiàn)有研究表明辱虐管理與某些消極后果是成雙向因果關(guān)系的，例如主管的辱虐管理會(huì)導(dǎo)致下屬主管指向的反生產(chǎn)行為和反饋規(guī)避行為，下屬的這些行為又會(huì)進(jìn)一步加深主管的辱虐管理，形成一個(gè)惡性循環(huán)（Simon et al.,2015）。又比如，下屬的組織偏差行為和主管的辱虐管理行為也會(huì)相互促進(jìn)，不斷惡化（Lian et al., 2014）。另一方面，許多被看做是辱虐管理消極后果的變量漸漸被證明也有可能是辱虐管理的前因變量，比如，辱虐管理會(huì)降低下屬的績效表現(xiàn)，而下屬的績效表現(xiàn)也可能會(huì)誘發(fā)主管的辱虐管理（Li et al., 2015），又比如，主管的辱虐管理會(huì)激發(fā)下屬的辱虐管理，而來自上級(jí)的辱虐也會(huì)導(dǎo)致主管的辱虐管理（Mawritz et al., 2012）。因此，未來還需要研究者們從不同角度對(duì)辱虐管理的產(chǎn)生進(jìn)行分析考慮，采用多次測量或追蹤研究等方法對(duì)辱虐管理的成因和邊界條件進(jìn)行更進(jìn)一步的研究。

3.中國儒家文化背景下的特色研究

現(xiàn)有研究多是在西方文化背景下進(jìn)行的，這些研究成果在中國特色的儒家文化背景下是否一致，以及中國儒家文化背景下辱虐管理是否有其獨(dú)特的產(chǎn)生機(jī)制還需要更加深入的研究。例如，中國傳統(tǒng)儒家文化強(qiáng)調(diào)“三綱五?！?，在這種文化熏陶下，人們很容易接受集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和官僚結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出較高的權(quán)力距離，對(duì)于權(quán)力距離較高的員工，他們在與領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)中較為拘謹(jǐn)和被動(dòng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)也更為敬畏（廖建橋等，2010；李浩瀾等，2015）。這就可能使員工對(duì)辱虐管理接受度更高，從而縱容主管的辱虐行為。另一方面，儒家文化影響下，中國具有很強(qiáng)的長期觀念傾向，即人們傾向于節(jié)儉、積累、容忍和傳統(tǒng)，追求長期穩(wěn)定和高水平的生活。因此，這種觀念下，主管更有可能控制自己的情感和承受更多壓力，表現(xiàn)出儒家文化抑制辱虐管理的一面。因此，中國儒家文化對(duì)辱虐管理的影響表現(xiàn)出不一致性，既有可能對(duì)這種破壞性行為起到抑制作用，也有可能強(qiáng)化這種行為，這就需要學(xué)者們在這方面做進(jìn)一步的探索和研究。

4.基于下屬視角的辱虐管理動(dòng)態(tài)研究

隨著辱虐管理前因變量的研究不斷豐富，學(xué)者們在研究方法的選取上出現(xiàn)了一些新的趨勢。研究者們不再局限于采用靜態(tài)的研究方法，也不再只是將辱虐管理看做一種固定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)而采用滯后研究或者追蹤研究的方式，更加強(qiáng)調(diào)變量之間的因果關(guān)系和辱虐管理的狀態(tài)性。例如，Barnes等（2015）將辱虐管理看做是一種受個(gè)體自我控制影響的狀態(tài)而非主管的固定行為風(fēng)格，認(rèn)為辱虐管理在某個(gè)特定的主管身上是波動(dòng)出現(xiàn)的，從而發(fā)現(xiàn)主管的睡眠數(shù)量和質(zhì)量對(duì)辱虐管理的影響，為辱虐管理的研究提供了一個(gè)新的思路和方向。另一方面，許多研究者從下屬視角出發(fā)，強(qiáng)調(diào)下屬行為對(duì)主管辱虐管理的激發(fā)作用，比如下屬的績效表現(xiàn)、組織偏差行為和反生產(chǎn)行為等（Li et al.,2015; Lian et al., 2014; Simon et al., 2015）。因此，未來研究者們可以把兩者結(jié)合起來，從下屬視角出發(fā)，將辱虐管理看做主管的一種狀態(tài)，對(duì)下屬的激發(fā)行為和主管的辱虐管理進(jìn)行縱向研究，發(fā)現(xiàn)影響主管辱虐管理的因素，進(jìn)一步拓寬辱虐管理前因變量和產(chǎn)生機(jī)制的研究。

四、結(jié)語

大量實(shí)踐和理論研究均表明，辱虐管理不僅普遍存在于組織之中，還會(huì)對(duì)個(gè)體的認(rèn)知和行為造成一系列不良影響，從而給組織帶來破壞性后果，最終危害個(gè)人、組織和社會(huì)的健康發(fā)展。鑒于辱虐管理的破壞性作用，本文回顧了辱虐管理前因變量的現(xiàn)有研究，通過文獻(xiàn)梳理，從組織特征、工作特征、主管因素和下屬因素四個(gè)層面對(duì)辱虐管理前因變量進(jìn)行了綜述，并從攻擊視角、社會(huì)認(rèn)知視角、社會(huì)交換視角、道德視角、情緒和情感視角、資源視角和權(quán)力視角七個(gè)視角闡述了辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的發(fā)展脈絡(luò)。在對(duì)前因變量和產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，本文提出了辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的整合模型，并指出未來的研究方向。通過這一全面性理論綜述，可以加深對(duì)企業(yè)中辱虐管理產(chǎn)生機(jī)制的理解，有利于組織更加深刻地了解辱虐管理，并采取相應(yīng)的措施盡可能地規(guī)避辱虐管理，減輕或消除其不良后果。因此，未來辱虐管理仍將是一個(gè)十分重要的管理課題，需要學(xué)者們不斷地深入研究。

1.曹霞、瞿皎姣：《資源保存理論溯源、主要內(nèi)容探析及啟示》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第15期，第75-80頁。

2.段錦云、傅強(qiáng)、田曉明、孔瑜：《情感事件理論的內(nèi)容、應(yīng)用及研究展望》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2011年第19期，第599-607頁。

3.李愛梅、華濤、高文：《辱虐管理研究的“特征-過程-結(jié)果”理論框架》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2013年第21期，第1901-1912頁。

4.李浩瀾、宋繼文、周文杰：《中國文化背景下變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工追隨力的作用機(jī)制》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第15期，第47-55頁。

5.廖建橋、趙君、張永軍：《權(quán)力距離對(duì)中國領(lǐng)導(dǎo)行為的影響研究》，載《管理學(xué)報(bào)》，2010年第7期，第988-992頁。

6.劉斌：《辱虐管理研究評(píng)述與未來展望》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第9期，第28-34頁。

7.劉超、劉軍、朱麗、武守強(qiáng)：《規(guī)則適應(yīng)視角下辱虐管理的成因機(jī)制》，載《心理學(xué)報(bào)》，2017年第49期，第966-979頁。

8.龍立榮、周浩：《職場攻擊行為研究探討》，載《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2007年第29期，42-49頁。

9.毛江華、廖建橋、劉文興、汪興東：《辱虐管理從何而來？來自期望理論的解釋》，載《南開管理評(píng)論》，2014年第17期，第4-12頁。

10.孫雨晴、郭一蓉、李朋波：《辱虐管理的破壞性在家族企業(yè)與非家族企業(yè)中的對(duì)比研究》載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第17期，第62-72頁。

11.魏峰、倪寧、貢小妹：《辱虐管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同對(duì)非倫理行為的影響:職業(yè)倫理標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)節(jié)作用》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第9期，第15-20頁。

12.Anderson C A, Bushman B J.The effects of media violence on society.Science, 2002, 295（5564）:2377-2379.

13.Aquino K, Brad fi eld M.Perceived victimization in the workplace: The role of situational factors and victim characteristics.Organization Science, 2000, 11（5）:525-537.

14.Ashforth B E.Petty tyranny in organizations: A preliminary examination of antecedents and consequences.Canadian Journal of Administrative Sciences, 1997, 14（2）:126-140.

15.Bandura A.Aggression: A social learning analysis by Albert Bandura.American Journal of Sociology, 1974, 26（5）:1101–1109.

16.Barnes C M, Lucianetti L, Bhave D P, et al."You wouldn't like me when I'm sleepy": Leaders' sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement.Academy of Management Journal, 2015, 58（5）:1419-1437.

17.Baumeister R F, Muraven M, Tice D M.Ego depletion: A resource model of volition, self-regulation, and controlled processing.Social Cognition, 2000, 18（2）:130-150.

18.Blau P M.Justice in social exchange.Sociological Inquiry, 2007, 34（2）:193-206.

19.Brees J, Martinko M, Harvey P.Abusive supervision: Subordinate personality or supervisor behavior? Journal of Managerial Psychology, 2016, 31（2）:405-419.

20.Breevaart K, Vries R E D.Supervisor's HEXACO personality traits and subordinate perceptions of abusive supervision.Leadership Quarterly, 2017, in press.DOI: 10.1016/j.leaqua.2017.02.001

21.Burton J, Hoobler J, Scheuer M.Supervisor workplace stress and abusive supervision: The buffering effect of exercise.Journal of Business and Psychology, 2012,27（3）:271-279.

22.Chan M E, Mcallister D J.Abusive supervision through the lens of employee state paranoia.Academy of Management Review, 2014, 39（1）:44-66.

23.Chiu S F, Peng J C.The relationship between psychological contract breach and employee deviance: The moderating role of hostile attributional style.Journal of Vocational Behavior, 2008, 73（3）:426-433.

24.Courtright S H, Gardner R G, Smith T A, et al.My family made me do it:A cross-domain, self-regulatory perspective on antecedents to abusive supervision.Academy of Management Journal, 2016, 59（5）: 1630-1652.

25.Duffy M K, Ganster D C, Pagon M.Social undermining in the workplace.Academy of Management Journal, 2002, 45（2）: 331-351.

26.Eissa G, Lester S W.Supervisor role overload and frustration as antecedents of abusive supervision: The moderating role of supervisor personality.Journal of Organizational Behavior, 2016, 38（3）:307-326.

27.Garcia P R J M, Wang L, Lu V, et al.When victims become culprits: The role of subordinates’ neuroticism in the relationship between abusive supervision and workplace deviance.Personality & Individual Differences, 2015, 72（0）:225-229.

28.Gonzalez-Morales M G, Kernan M C, Becker T E, et al.Defeating abusive supervision: Training supervisors to support subordinates.Journal of Occupational Health Psychology, 2016.Advance online publication.DOI: 10.1037/ocp0000061.

29.Gouldner A W.The norm of reciprocity: A preliminary statement.American Sociological Review, 1960, 25（2）:161-178.

30.Hansbrough T K, Jones G E.Inside the minds of narcissists: how narcissistic leaders’ cognitive processes contribute to abusive supervision.Zeitschrift Für Psychologie, 2014, 222（4）:214-220.

31.Harris K J, Harvey P, Kacmar K M.Abusive supervisory reactions to coworker relationship con fl ict.Leadership Quarterly, 2011, 22（5）:1010-1023.

32.Harris K J, Kacmar K M, Zivnuska S.An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship.Leadership Quarterly, 2007, 18（3）:252-263.

33.Harvey P, Harris K J, Gillis W E, et al.Abusive supervision and the entitled employee.Leadership Quarterly, 2014, 25（2）:204-217.

34.Harvey P, Stoner J, Hochwarter W, et al.Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes.Leadership Quarterly, 2007, 18（3）:264-280.

35.Henle C A, Gross M A.What have I done to deserve this? Effects of employee personality and emotion on abusive supervision.Journal of Business Ethics, 2014, 122（3）:461-474.

36.Hobfoll S E.Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress.American psychologist, 1989, 44（3）: 513-524.

37.Hobfoll S E.The in fl uence of culture, community, and the nested-self in the stress process: Advancing conservation of resources theory.Applied Psychology, 2001,50（3）:337-421.

38.Hoobler J M, Brass D J.Abusive supervision and family undermining as displaced aggression.Journal of Applied Psychology, 2006, 91（5）:1125-1133.

39.Hu L, Liu Y.Abuse for status: A social dominance perspective of abusive supervision.Human Resource Management Review, 2017, 27（2）: 328-337.

40.Kiazad K, Restubog S L D, Zagenczyk T J, et al.In pursuit of power: The role of authoritarian leadership in the relationship between supervisors’ machiavellianism and subordinates’ perceptions of abusive supervisory behavior.Journal of Research in Personality, 2010, 44（4）:512-519.

41.Kiewitz C, Restubog S L D, Zagenczyk T J, et al.Sins of the parents: Selfcontrol as a buffer between supervisors' previous experience of family undermining and subordinates' perceptions of abusive supervision.Leadership Quarterly, 2012, 23（5）:869-882.

42.Khan A K, Quratulain S, Crawshaw J R.Double jeopardy: Subordinates’worldviews and poor performance as predictors of abusive supervision.Journal of Business & Psychology, 2017, 32（2）:165-178.

43.Khan A K, Moss S, Quratulain S, et al.When and how subordinate performance leads to abusive supervision: a social dominance perspective.Journal of Management, 2016, in press.DOI: 10.1177/0149206316653930

44.Klaussner S.Engulfed in the abyss: The emergence of abusive supervision as an escalating process of supervisor-subordinate interaction.Human Relations, 2014, 67（3）:311-332.

45.Lam C K, Walter F, Huang X.Supervisors' emotional exhaustion and abusive supervision: The moderating roles of perceived subordinate performance and supervisor self-monitoring.Journal of Organizational Behavior, 2017, in press.DOI: 10.1002/job.2193

46.Lewis D O.Aggression in the schools: Bullies and whipping boys.Journal of the American Academy of Child Psychiatry, 1978, 20（1）:205-206.

47.Li Y N, Zhang M J, Law K S, et al.Subordinate performance and abusive supervision: The role of envy and anger.Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2015.

48.Lian H, Ferris D L, Morrison R, et al.Blame it on the supervisor or the subordinate? Reciprocal relations between abusive supervision and organizational deviance.Journal of Applied Psychology, 2014, 99（4）:651-664.

49.Lin S J, Ma J, Johnson R E.When ethical leader behavior breaks bad: How ethical leader behavior can turn abusive via ego depletion and moral licensing.Journal of Applied Psychology, 2016, 101（6）:815-830.

50.Martinko M J, Harvey P, Sikora D, et al.Perceptions of abusive supervision:The role of subordinates' attribution styles.Leadership Quarterly, 2011, 22（4）:751-764.

51.Mawritz M B, Dust S B, Resick C J.Hostile climate, abusive supervision,and employee coping: Does conscientiousness matter? Journal of Applied Psychology,2014, 99（4）:737-747.

52.Mawritz M B, Folger R, Latham G P.Supervisors' exceedingly dif fi cult goals and abusive supervision: The mediating effects of hindrance stress, anger, and anxiety.Journal of Organizational Behavior, 2014, 35（3）:358–372.

53.Mawritz M, Greenbaum R, Butts M.I Just Can't Control Myself: A Self-Regulation Perspective on the Abuse of Deviant Employees.Academy of Management Journal, 2016, in press.DOI: 10.5465/amj.2014.0409.

54.Mawritz M B, Mayer D M, Hoobler J M, et al.A trickle-down model of abusive supervision.Personnel Psychology, 2012, 65（2）:325–357.

55.Neves P.Taking it out on survivors: Submissive employees, downsizing, and abusive supervision.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2014, 87（3）:507-534.

56.Omar F, Halim F W, Zainah A, et al.Stress and job satisfaction as antecedents of work place deviant behavior.World Applied Sciences Journal, 2011, 12:46-51.

57.Padilla A, Hogan R, Kaiser R B.The toxic triangle: Destructive leaders,susceptible followers, and conducive environments.Leadership Quarterly, 2007, 18（3）:176-194.

58.Pan S Y, Lin K J.Who suffers when supervisors are unhappy? The roles of leader–member exchange and abusive supervision.Journal of Business Ethics, 2016:1-13.

59.Restubog S L D, Scott K L, Zagenczyk T J.When distress hits home: the role of contextual factors and psychological distress in predicting employees' responses to abusive supervision.Journal of Applied Psychology, 2011, 96（4）: 713-729.

60.Sager K L, Wallace E A, Jarrett B, et al.Exploring the role of communication competence in abusive supervision: A test of a model linking downward communicative adaptability to downward abusive communication.SAGE Open, 2015, 5（3）:1-19.

61.Salancik G R, Pfeffer J.A social information processing approach to job attitudes and task design.Administrative Science Quarterly, 1978, 23（2）:224-253.

62.Simon L S, Hurst C, Kelley K, et al.Understanding cycles of abuse: A multimotive approach.Journal of Applied Psychology, 2015, 100（6）:1798-1810.

63.Schat A C H, Desmarais S, Kelloway E K.Exposure to workplace aggression from multiple sources: Validation of a measure and test of a model.Unpublished manuscript, McMaster University, Hamilton, Canada, 2006.

64.Tepper B J.Consequences of abusive supervision.Academy of Management Journal, 2000, 43（2）:178-190.

65.Tepper B J.Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda.Journal of Management, 2007, 33（3）:261-289.

66.Tepper B J, Duffy M K, Henle C A, et al.Procedural injustice, victim precipitation, and abusive supervision.Personnel Psychology, 2006, 59（1）:101–123.

67.Tepper B J, Duffy M K, Hoobler J, et al.Moderators of the relationships between coworkers' organizational citizenship behavior and fellow employees' attitudes.Journal of Applied Psychology, 2004, 89（3）:455-465.

68.Tepper B J, Moss S E, Duffy M K.Predictors of abusive supervision:Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship con fl ict, and subordinate performance.Academy of Management Journal, 2011, 54（2）:279-294.

69.Tett R P, Guterman H A.Situation trait relevance, trait expression, and crosssituational consistency: Testing a principle of trait activation.Journal of Research in Personality, 2000, 34（4）:397-423.

70.Wang G, Harms P D, Mackey J D.Does it take two to Tangle? Subordinates’perceptions of and reactions to abusive supervision.Journal of Business Ethics, 2015,131（2）:487-503.

71.Wee E X M, Liao H, Liu D, et al.Moving from abuse to reconciliation: A power-dependency perspective on when and how a follower can break the spiral of abuse.Academy of Management Journal, 2017, in press.DOI: 10.5465/amj.2015.0866

72.Wei F, Si S.Tit for tat? Abusive supervision and counterproductive work behaviors: The moderating effects of locus of control and perceived mobility.Asia Paci fi c Journal of Management, 2013, 30（1）:281-296.

73.Weiss H M, Cropanzano R.Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work.Research in Organizational Behavior, 1996, 18（3）:1-74.

74.Whitman M V, Halbesleben J R B, Holmes O.Abusive supervision and feedback avoidance: The mediating role of emotional exhaustion.Journal of Organizational Behavior, 2014, 35（1）:38-53.

75.Yam K C, Fehr R, Keng-Highberger F T, et al.Out of control: A self-control perspective on the link between surface acting and abusive supervision.Journal of Applied Psychology, 2016, 101（2）:292-301.

76.Zellars K L, Tepper B J, Duffy M K.Abusive supervision and subordinates'organizational citizenship behavior.Journal of Applied Psychology, 2002, 87（6）:1068-1076.

77.Zhang Y, Bednall T C.Antecedents of abusive supervision: A meta-analytic review.Journal of Business Ethics, 2016, 139（3）: 455-471.

78.Zhang Y, Liao Z.Consequences of abusive supervision: A meta-analytic review.Asia Paci fi c Journal of Management, 2016, 139（4）:1-29.