聯(lián)通劃小承包中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制

張曉英

【摘 要】聯(lián)通公司的劃小承包改革是把握混改窗口機(jī)遇期的內(nèi)在要求，其核心就是要激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等，讓廣大基層員工能夠共享未來發(fā)展的成果。為扎實(shí)推進(jìn)劃小改革，促進(jìn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，本文對聯(lián)通劃小承包中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)防范

一、聯(lián)通劃小承包的背景

2017年，中國聯(lián)通圍繞“提高全要素生產(chǎn)率”，推進(jìn)一場前所未有的機(jī)制體制和人員隊(duì)伍“瘦身健體”。集團(tuán)總部帶頭把部門數(shù)量壓減了33%，人員編制壓減了52%。同時(shí)，中國聯(lián)通出臺方案，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重點(diǎn)推進(jìn)全生產(chǎn)場景劃小承包，搭建內(nèi)部“雙創(chuàng)”平臺，創(chuàng)新體制機(jī)制激發(fā)一線活力，把中國聯(lián)通從大公司回歸到創(chuàng)業(yè)公司，調(diào)動(dòng)基層員工的積極性。劃小改革是深入學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)習(xí)近平總書記新時(shí)代中國特色的社會主義思想和黨的十九大精神、落實(shí)中央全面深化國有企業(yè)改革，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的一項(xiàng)重要舉措。劃小承包舉措目前成效卓著，逐步實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)的突破向系統(tǒng)能力的提升，從量的積累向質(zhì)的飛躍的重大轉(zhuǎn)變，開辟了聯(lián)通公司發(fā)展的新航程。但在推進(jìn)過程中也產(chǎn)生了一些問題，如何在公司進(jìn)行放權(quán)的同時(shí)，做到規(guī)范用權(quán)、正確用權(quán)，持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展呢？本文就在劃小承包中容易出現(xiàn)問題的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)及典型案例進(jìn)行分析。

二、劃小承包中易出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及控制對策

1.房產(chǎn)管理安全風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

在房產(chǎn)管理方面容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)：將租入房屋進(jìn)行無償轉(zhuǎn)租和個(gè)別租入資產(chǎn)閑置；房產(chǎn)出租過程不規(guī)范，價(jià)格低于市場價(jià)，出租后監(jiān)管缺失，出租過程不規(guī)范，實(shí)際出租面積與合同面積不符；房地產(chǎn)置換履行報(bào)批程序和價(jià)值評估，擅自處置。分公司房地產(chǎn)置換未履行“三重一大”決策流程和申報(bào)審批程序，未對置換的土地進(jìn)任價(jià)值評估，未對資產(chǎn)置換進(jìn)行會計(jì)處理造成賬實(shí)不付，存在國有資產(chǎn)流失和賬外資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)。

如某分公司與出租方簽訂《自有營業(yè)廳房屋租憑協(xié)議》，協(xié)議約定6年。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)：該分公司將租入房產(chǎn)部分空間進(jìn)行無償轉(zhuǎn)租給代理商使用，雙方未簽訂協(xié)議，也未向其收取相關(guān)費(fèi)用。因該自有廳業(yè)務(wù)發(fā)展輸送少，且所在位置新建2個(gè)合作廳，因此該分公司已于第三年將自有廳搬至電話局合并辦公。造成租入資產(chǎn)閑置，造成經(jīng)濟(jì)損失。

針對房產(chǎn)管理安全風(fēng)險(xiǎn)可以采取以下控制措施：將房屋租入租出合同納入合同管理系統(tǒng)，增強(qiáng)實(shí)地檢查，加強(qiáng)租入租出效益分析，確保公司交付資產(chǎn)的完整性和安全性，嚴(yán)禁擅自處置各類資產(chǎn)。

2.營銷物資管理方面的風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

營銷物資管理不規(guī)范，實(shí)物管理存在缺失。具體表現(xiàn)在：寬帶終端管理有待提高，存在收入和寬帶終端流失的風(fēng)險(xiǎn)。營業(yè)廳未嚴(yán)格執(zhí)行寬帶終端收費(fèi)政策，造成收入流失：在營業(yè)系統(tǒng)頻繁變更業(yè)務(wù)，使一個(gè)寬帶號碼上出庫多個(gè)終端，即違反業(yè)務(wù)操作流程，又存在終端、或收入流失的風(fēng)險(xiǎn)。有的營業(yè)部在營銷物品管理中沒有建立管理臺賬，沒有填制入庫單；未能按規(guī)定組織盤點(diǎn)。存在實(shí)物盤點(diǎn)與物料管理系統(tǒng)不相符的情況，在營銷物品實(shí)物管理方面存在缺失。

針對營銷物資管理方面的風(fēng)險(xiǎn)可以采取以下控制措施：要求嚴(yán)格按照公司相關(guān)文件規(guī)定，建立完善的營銷用品管理臺賬，主要內(nèi)容齊全，領(lǐng)用記錄明細(xì)至用戶級別，確保營銷物資的有效使用。按月進(jìn)行盤點(diǎn)并簽字留存，保證實(shí)物與管理臺賬和系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對應(yīng)，防范可能出現(xiàn)的物資管理風(fēng)險(xiǎn)。對清查結(jié)果及時(shí)進(jìn)行處理，確保賬賬、賬證、賬表、賬實(shí)相符。

3.公司營收資金方面主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及控制措施

營收資金管理不規(guī)范，存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)，存在重大隱患。通過對部分公司進(jìn)行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)：部分營業(yè)廳存在營業(yè)資金存款未按要求日清日結(jié)，稽核不及時(shí)，尾款過大且未及時(shí)放入保險(xiǎn)柜中的情況，存在嚴(yán)重的資金安全風(fēng)險(xiǎn)；在社會渠道營業(yè)款稽核、催交工作方面則流于形式、營業(yè)欠款居高不下，沒有專人負(fù)責(zé)每日對代理商當(dāng)天應(yīng)繳、實(shí)繳，欠繳情況進(jìn)行稽核，造成收入流失；在集團(tuán)業(yè)務(wù)處理方面，存在集團(tuán)客戶大額已打發(fā)票未收款情況。通過調(diào)取某分公司的營業(yè)款分析表，發(fā)現(xiàn)該分公司欠款總額663476.02元，其中集團(tuán)客戶已打發(fā)票未收款6筆，合計(jì)652340.45，占欠款總額90%以上，且營業(yè)欠款形成時(shí)間在一年以上的占到60%，一直未能收回。還存在客戶經(jīng)理未逃避營業(yè)欠款考核，挪用客戶預(yù)存款沖銷其他客戶欠費(fèi)，銷賬行為缺乏監(jiān)管，存在較大的舞弊風(fēng)險(xiǎn)

針對公司營收資金方面主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可以采取以下控制對策：按照公司資金管理辦法保障營業(yè)資金安全，提高資金歸集效率的要求：

（1）首先明確各部門職責(zé)分工：銷售部門負(fù)責(zé)營收資金的收取、繳存及日清日結(jié)和一級稽核，欠款的對賬及催收，初期營業(yè)單據(jù)的保存及傳遞，配合財(cái)務(wù)部門的日常監(jiān)督檢查、評價(jià)及考核工作。財(cái)務(wù)部門牽頭組織資金管理工作，負(fù)責(zé)建立完善的資金管理制度及具體規(guī)范，負(fù)責(zé)營業(yè)資金的收取、繳存的財(cái)務(wù)復(fù)核，日常加強(qiáng)資金管理工作的監(jiān)督檢查、評價(jià)及考核。系統(tǒng)支撐部門負(fù)責(zé)營收資金的實(shí)施維護(hù)，保證營收數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確完整。

（2）要求所有營收資金必須每天專人負(fù)責(zé)日清日結(jié)和一級稽核，營收資金必須及時(shí)、足額繳存到公司營收資金賬戶，營業(yè)尾款應(yīng)指定專人妥善保管、次日繳存，消除資金安全隱患。

4.成本費(fèi)用方面主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制對策

虛報(bào)成本套取資金，形成賬外資金，私設(shè)小金庫，涉嫌挪用公款。某分公司2010年到2013年間，虛列廣告宣傳費(fèi)，套取資金6.34萬元，設(shè)立小金庫，用于支付分公司各項(xiàng)營銷費(fèi)用，現(xiàn)金多數(shù)為白條出庫。某縣級分公司通過承租的營業(yè)廳，簽訂陰陽合同，3年中共虛報(bào)成本6萬元，用于虛列業(yè)務(wù)收入等項(xiàng)支出。

成本費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制對策包括：加強(qiáng)內(nèi)部控制措施，加強(qiáng)會計(jì)核算基礎(chǔ)工作，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要求配備專業(yè)素質(zhì)高的專職財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，堅(jiān)持收支兩條線的原則，不得觸碰財(cái)務(wù)負(fù)面清單紅線。

三、控制劃小承包易發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的保障機(jī)制

對于以上劃小承包易發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)，公司應(yīng)適應(yīng)發(fā)展改革和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，深化財(cái)務(wù)共享能力建設(shè)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)監(jiān)控效果應(yīng)用，建立建全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的預(yù)算考核激勵(lì)體系，加快財(cái)務(wù)管理模式由會計(jì)核算型向管理效率型轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和效益提升。在防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，同時(shí)轉(zhuǎn)變理念，打造“以增收為出發(fā)點(diǎn)、以增利為落腳點(diǎn)”的價(jià)值圍欄，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、團(tuán)隊(duì).員工“訴求趨同、目標(biāo)一致、協(xié)同共進(jìn)、多方共贏”。具體措施如下：

1.增強(qiáng)全員全過程風(fēng)險(xiǎn)防范意識，建立和完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

提高人員素質(zhì)，建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)， 防范財(cái)務(wù)危機(jī)。聯(lián)通公司作為一家業(yè)務(wù)龐雜的電信運(yùn)營商，特別是在混改放權(quán)的大形勢下，對風(fēng)險(xiǎn)管控提出了更高的要求，所以逐步成立需要企業(yè)全員全過程參與及相應(yīng)機(jī)構(gòu)和制度的支撐的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是重中之重。在全集團(tuán)內(nèi)推廣全面風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步建立起完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對企業(yè)的重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能做到早發(fā)現(xiàn)、早治療，避免價(jià)值流失。首先應(yīng)樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理的重要組成部分的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部全體員工風(fēng)險(xiǎn)防范的培訓(xùn)， 形成對風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一的信念和態(tài)度，從而在做任何決定和行動(dòng)時(shí)都有風(fēng)險(xiǎn)意識； 另外，建立專門的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)配備相應(yīng)的專職人員，聯(lián)通公司作為一個(gè)老牌的國企，面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。目前的財(cái)務(wù)管理體系， 機(jī)構(gòu)設(shè)置、 人員素質(zhì)、 規(guī)章制度、 基礎(chǔ)工作等都存在著缺陷， 相對薄弱的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和人員，都難以適應(yīng)日益競爭的外部環(huán)境，加強(qiáng)對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，提升專業(yè)人員素質(zhì)，組織對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行預(yù)測、 監(jiān)督和控制， 以使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)盡早發(fā)現(xiàn)、 及時(shí)治理。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警，監(jiān)測企業(yè)日常財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題， 并盡早采取防范手段， 避免給企業(yè)造成損失， 防止財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

2.充分利用聯(lián)通公司的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)和人才資源，把互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維貫穿轉(zhuǎn)型過程

加快企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的進(jìn)程。由于聯(lián)通公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了他的分支機(jī)構(gòu)比較多，各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)復(fù)雜， 財(cái)務(wù)管理涉及面越來越廣。原先分散式的管理模式不能適應(yīng)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理要求， 必須要充分利用網(wǎng)絡(luò)資源搭建信息平臺來進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息的共享，開展信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。，財(cái)務(wù)管理人員要徹底更新觀念， 適應(yīng)信息化時(shí)代的需求。走進(jìn)業(yè)務(wù)，走進(jìn)系統(tǒng)，走進(jìn)流程，走進(jìn)數(shù)據(jù)，為公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。山東聯(lián)通堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)思考，從多視角、多維度整合問題，構(gòu)建體系，制定規(guī)則，傾力打造了營服中心服務(wù)支撐系統(tǒng)，可實(shí)時(shí)展現(xiàn)收入、成本、毛利預(yù)算目標(biāo)至營服中心、到個(gè)人。解決了小CEO看不懂賬，算不清賬的問題，實(shí)現(xiàn)全渠道、全產(chǎn)品，全觸點(diǎn)線上線下一體化支撐服務(wù)

總之，按照公司全面推進(jìn)全生產(chǎn)場景劃小改革，創(chuàng)新體制激發(fā)一線活力的總體要求，加大劃小單元資源下沉的范圍，將劃小單元可管、可控、可提升資源全部下沉，財(cái)務(wù)將進(jìn)一步提升服務(wù)支撐能力，同時(shí)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，劃出財(cái)經(jīng)紀(jì)律的紅線和底線，這樣就對風(fēng)險(xiǎn)管控提出了更高的要求：同時(shí)建立健全全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在公司進(jìn)行放權(quán)的同時(shí)，做到規(guī)范用權(quán)、正確用權(quán)，持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展。從而使基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理逐步走上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化的軌道。

改革沒有終點(diǎn)，奮斗未有窮期。劃小承包的艱巨性、復(fù)雜性，一點(diǎn)也不亞于起步階段。在日益深入的實(shí)踐基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，迎難而上、知難而進(jìn)，堅(jiān)定改革不停頓，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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