鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題及對策

呂靖+高濟泉+杜玉生

【摘 要】 隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三去一降一補”的效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，對鐵路運輸企業(yè)產(chǎn)生了重大影響。面對市場變化，鐵路運輸企業(yè)由傳統(tǒng)的運輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成為必然選擇。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)較成熟的管理控制方法，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著核心作用。深化全面預(yù)算管理的研究和應(yīng)用是推進鐵路運輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要步驟。文章通過分析鐵路運輸企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，提出優(yōu)化改進方法，并整合多種管理會計工具，為鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用提供一定的參考借鑒。

【關(guān)鍵詞】 鐵路運輸企業(yè)； 全面預(yù)算管理； 降本增效， 管理會計工具

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0037-03

一、引言

鐵路運輸企業(yè)長期處于半軍事化管理模式和壟斷性質(zhì)的市場經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營優(yōu)先考慮產(chǎn)量最大化、運量最大化，沒有考慮外部市場環(huán)境變化、內(nèi)部投入產(chǎn)出及顧客需求服務(wù)等問題。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，如大宗物資運量需求的下滑，各大新線貫通運能運力有了質(zhì)的提升，2013年成立鐵路總公司，市場地位逐步確立，自主經(jīng)營權(quán)擴大，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型等使現(xiàn)有經(jīng)營發(fā)展模式越來越不適應(yīng)新形勢、新變化。因此，鐵路運輸企業(yè)要主動適應(yīng)市場變化，降本增效，運用多種管理手段，向管理要效益，向成本要效益。

全面預(yù)算管理作為管理會計體系中的一種主要方法，是現(xiàn)代企業(yè)管理會計工具的重要組成部分。鐵路總公司推進管理會計研究應(yīng)用工作，為廣大鐵路財會人員由“記賬式”向“管理式”轉(zhuǎn)型提供了更大的舞臺和發(fā)展空間。如何綜合運用全面預(yù)算管理，并應(yīng)用于鐵路運輸企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，是一個值得研究的課題。

二、鐵路運輸企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標要求不相適應(yīng)

傳統(tǒng)單一的預(yù)算僅滿足于完成清算任務(wù)，提高絕對運量，無法滿足新的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。鐵路運輸企業(yè)戰(zhàn)略目標傾向于服務(wù)更優(yōu)化，更講究投入產(chǎn)出，滿足社會需求更多樣化。鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算需要結(jié)合現(xiàn)代物流發(fā)展特點、趨勢，與公路、水路、航空等運輸產(chǎn)業(yè)發(fā)展多式聯(lián)運，結(jié)合經(jīng)營模式和成本結(jié)構(gòu)，利用第三方物流和電子商務(wù)等“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，才能在價格競爭、服務(wù)競爭等方面發(fā)揮作用。從路局層面來看，由于近年來營業(yè)里程大幅增長，生產(chǎn)力布局調(diào)整頻繁，生產(chǎn)組織方式變化較大，大量新設(shè)備、新工藝投入運用，導(dǎo)致路局對基層單位預(yù)算支出結(jié)構(gòu)掌握不到位，單位預(yù)算準確性有待進一步提高；從基層單位來看，存在財務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)計劃脫節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量不高，與實際偏差較大，全面預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用發(fā)揮不到位。

（二）全面預(yù)算管理與經(jīng)營管控模式不相適應(yīng)

一是鐵路提高零散白貨運輸比重，在物流合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、合作開發(fā)裝卸、倉儲和兩端配送業(yè)務(wù)等方面增多，可借鑒的成功經(jīng)驗較少，職責(zé)分工、經(jīng)營模式、投資評估等規(guī)定不清晰。預(yù)算管理只注重下指標、硬約束，沒有建立科學(xué)編制、動態(tài)監(jiān)控、激勵約束機制三位一體的制度體系。二是注重成本科目的管理、監(jiān)督、考核與分析，忽略了對存貨的管理與分析，容易出現(xiàn)管理漏洞。因為成本預(yù)算歸財務(wù)部門負責(zé)，存貨、配件等通常歸物資管理部門負責(zé)，鐵路運輸企業(yè)的配件是一個支出大項，存貨和成本分屬兩個部門管理容易出現(xiàn)分析不到位、統(tǒng)計不全面的情況。

（三）全面預(yù)算管理與信息化建設(shè)不相適應(yīng)

財務(wù)信息管理系統(tǒng)與專業(yè)管理系統(tǒng)相互獨立，彼此間沒有共享平臺及數(shù)據(jù)交換通道，財務(wù)數(shù)據(jù)與其他相關(guān)專業(yè)數(shù)據(jù)難以有效對接。沒有完全建立統(tǒng)一的信息平臺將全系統(tǒng)、各部門的各項統(tǒng)計和生產(chǎn)經(jīng)營信息進行共享，從而使企業(yè)的物流、資金流和信息流脫節(jié)，不能形成有機整體，數(shù)據(jù)采集、整合、分析相對滯后，影響經(jīng)營管理決策。預(yù)算分析與業(yè)務(wù)脫節(jié)，對生產(chǎn)任務(wù)、作業(yè)流程及運輸組織與成本效益關(guān)系關(guān)注度不夠，預(yù)算引領(lǐng)、帶動作用發(fā)揮不好。

（四）全面預(yù)算管理與現(xiàn)場過程管控不相適應(yīng)

一是業(yè)務(wù)與財務(wù)部門間協(xié)調(diào)不夠，預(yù)算的約束作用有待加強。預(yù)算的全面性沒有充分體現(xiàn)出來，考核結(jié)果以年度經(jīng)營結(jié)果完成和資產(chǎn)安全方面為主，一俊遮百丑，只要不踩紅線，對基礎(chǔ)管理方面存在的問題很少進行考核；預(yù)算管理僅限于財務(wù)收支方面，其優(yōu)化資源配置、全面控制功能沒有得到充分發(fā)揮。二是預(yù)算定額體系欠缺，仍局限于機客車大中修、大機作業(yè)等大項支出，其他系統(tǒng)、層級、項目定額體系未全面建立。日常管理過程中，支出定額差異較大，分析流于形式，定額基礎(chǔ)管理工作急需加強。

三、改進對策

按照總公司、路局各項機制的要求，從單一財務(wù)預(yù)算考核指標向分系統(tǒng)確定關(guān)鍵績效考核指標轉(zhuǎn)變，科學(xué)、合理地編制各項預(yù)算。

（一）立足市場，發(fā)揮預(yù)算統(tǒng)籌作用

將人力、物力、財力等所有資源進行有機整合，在各種內(nèi)部條件發(fā)揮最大潛能的基礎(chǔ)上，提高對市場競爭與經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)注度，充分考慮客貨運市場、原材料市場、勞務(wù)市場等各種與企業(yè)利益相關(guān)的外部環(huán)境、市場價格、未來走向等因素，將內(nèi)部條件和外部因素緊密結(jié)合起來，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定及風(fēng)險控制提供全方位的決策依據(jù)。同時，預(yù)算要符合上級下達的指標，與運輸生產(chǎn)情況匹配，充分體現(xiàn)市場變化，統(tǒng)籌考慮安全運輸、提高服務(wù)質(zhì)量的需求，總量預(yù)算與分項預(yù)算一致、業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算一致。強化預(yù)算一體化管理，將運輸站段、合資公司、非運輸企業(yè)全部納入集團一體化預(yù)算管理。

（二）全員參與，整體協(xié)調(diào)

預(yù)算編制不應(yīng)是財務(wù)一家的事，應(yīng)提高每一名員工的參與意識，營造“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的文化氛圍，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門共同參與，深度融合。財務(wù)重點從生產(chǎn)經(jīng)營活動的合規(guī)性、合法性、成本效益等方面把關(guān)，發(fā)揮自己財務(wù)管理分析方面的專業(yè)知識，用數(shù)字說話；業(yè)務(wù)部門主要從專業(yè)技術(shù)的角度，在安全質(zhì)量控制等方面把關(guān)。要充分運用PDCA循環(huán)法，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理，解決傳統(tǒng)預(yù)算只偏重編制不注重過程的弊端，每一項預(yù)算都要執(zhí)行PDCA的循環(huán)過程，按預(yù)算進度分析考核。endprint

（三）熟悉成本性態(tài)，充分體現(xiàn)預(yù)算先進性

支出預(yù)算的安排和其所帶來的增運增收及未來支出的節(jié)約相匹配，體現(xiàn)出不斷優(yōu)化管理和采用新機制、新技術(shù)、新措施帶來的節(jié)支效果以及強化各項支出全過程控制、節(jié)約各種資源的特性。不能簡單地根據(jù)工作量和綜合定額下預(yù)算，而應(yīng)根據(jù)不同項目成本屬性，確定預(yù)算。（1）劃分固定成本與變動成本，如在確定車站旅客服務(wù)和貨物運輸成本時，固定成本直接安排給各單位，變動支出則與各站旅客發(fā)送量、貨物發(fā)送噸直接掛鉤安排；在運量不飽和狀態(tài)下，以前的一些固定成本可以轉(zhuǎn)換成變動成本，如一些固定的維修項目，在機車使用不充分的情況下，可以轉(zhuǎn)換成變動成本核算，或重新核定維修成本標準。（2）劃分可控成本與不可控成本，將不可控成本鎖定在一定范圍內(nèi)，設(shè)定警戒線，對超范圍成本要查明原因，有針對性的對待。（3）劃分瓶頸成本與空閑成本，把主要精力和資源放在解決瓶頸成本上，如合理利用“天窗資源”，分析哪個環(huán)節(jié)是短板，以提高整體成本利用水平和產(chǎn)量效率。（4）劃分存貨性成本與期間成本等，加強存貨配件的管理，將存貨、配件等庫存管理與成本預(yù)算統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一分析考核。

（四）以常態(tài)化定額寫實為基礎(chǔ)，提升管理水平和效率效益

一是科學(xué)修訂預(yù)算定額，結(jié)合新線、新設(shè)備的投用及各系統(tǒng)修程修制改革，以和諧型機車C4修、動車組高級修、高鐵設(shè)備維保、非運輸業(yè)務(wù)等項目為重點，通過源點數(shù)據(jù)采集、現(xiàn)場查定、統(tǒng)計分析、作業(yè)成本歸集等方法對各項支出定額進行重新測算及修訂，為降本增效提供決策依據(jù)。二是建立路局、站段、車間班組三級定額管理信息系統(tǒng)，設(shè)定導(dǎo)向性指標，實現(xiàn)定額維護、控制、測定、定制、生成、分析、查詢等功能。對同一系統(tǒng)單位間設(shè)備相同、所處地域物價水平差異不大的預(yù)算定額逐步趨同，對同類支出項目影響因素較多、支出差異較大的，區(qū)別細化核定預(yù)算定額，達到鼓勵先進，體現(xiàn)公平的效果。三是提升基層單位預(yù)算定額、費用支出科學(xué)合理性，實現(xiàn)對基層單位事前控制、事后分析、實時掌握預(yù)算的執(zhí)行情況。重點對新設(shè)備開展定額寫實，查找與全路先進定額的差距，通過推進“修程修制”改革，擴大自主修范圍，確保定額支出的先進性。建立單位間支出定額分析平臺，定期公布定額支出，認清自身定額支出水平，邀請先進單位進行經(jīng)驗介紹，共同提高定額管理水平。四是建立動態(tài)預(yù)警機制，搭建預(yù)算管理信息化平臺，將財務(wù)、運輸、統(tǒng)計等信息系統(tǒng)進行整合，將所有預(yù)算項目納入平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的實時共享；拓展大數(shù)據(jù)分析功能，將主要生產(chǎn)任務(wù)、設(shè)備數(shù)量、設(shè)備運用效率與消耗、支出、收入有機聯(lián)系起來，解決各系統(tǒng)信息孤島問題，進行深度分析，為預(yù)算執(zhí)行動態(tài)預(yù)警提供準確的數(shù)據(jù)支撐。

（五）預(yù)算考核要以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向

預(yù)算考核指標應(yīng)由注重歷史成本支出等數(shù)據(jù)向注重各預(yù)算項目為企業(yè)帶來價值增值轉(zhuǎn)移。選擇財務(wù)與非財務(wù)考核評價指標、顧客滿意度與員工滿意度、投資回報率、EVA、剩余價值等業(yè)績評價指標，避免歷史成本會計計量的缺陷，減輕上下級間的抵觸情緒。如測算旅客列車開行效益，定期分析客車開行情況，為客車開行方案提供參考依據(jù)；加強項目投產(chǎn)效益分析，對重點項目事前投入產(chǎn)出分析，確保效益最大化。同時設(shè)計一個合適的持續(xù)改善的預(yù)算目標，比如以逐年變化的預(yù)算指標來評價預(yù)算執(zhí)行完成情況，取代以絕對指標的完成為考核依據(jù)的做法。

四、整合利用其他管理會計工具

當(dāng)前鐵路總公司正大力開展鐵路企業(yè)管理會計研究應(yīng)用工作，應(yīng)整合利用多種管理會計工具應(yīng)用到全面預(yù)算管理中，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益目標。

（一）平衡計分卡在更改、大修等項目投入中的應(yīng)用

鐵路企業(yè)每年都有上百億的更改、大修等項目的預(yù)算投入，但這些項目投入后取得的效益如何，投入產(chǎn)出是否合理，是否得到使用者的認可，是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，有無重復(fù)投入、浪費等，這些方面缺少反饋機制，通過平衡計分卡的運用，可以對項目的事后評估進行評價，形成預(yù)算投入的閉環(huán)管理。如讓使用它、受益它的職工打分，利用淘寶網(wǎng)好評差評理念，豐富業(yè)績評價體系指標，拓寬業(yè)績評價參與度和范圍，使參與評價人員更加靈活，使經(jīng)濟事項更加公開、透明，達到自由競爭的目的，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。這樣企業(yè)的每一項投入是否取得了應(yīng)有的效益就有了全體職工的檢驗反饋。

（二）作業(yè)成本法在分系統(tǒng)業(yè)務(wù)層面的應(yīng)用

按作業(yè)性質(zhì)不同，對內(nèi)部核算體系重新劃分，根據(jù)作業(yè)成本法原理，按不同作業(yè)種類進行成本劃分、成本核算，將價值創(chuàng)造理念融入到作業(yè)成本管控中，對成本管控進行有益補充。鐵路運輸企業(yè)分車務(wù)系統(tǒng)、機務(wù)系統(tǒng)、車輛系統(tǒng)、電務(wù)系統(tǒng)、工務(wù)系統(tǒng)、供電系統(tǒng)，各自系統(tǒng)都有自己的一套作業(yè)流程，如果市場化，各系統(tǒng)都相當(dāng)于是一個獨立的企業(yè)，可以把車、機、供、電、輛等各個系統(tǒng)當(dāng)作獨立的事業(yè)部進行核算，當(dāng)作獨立的會計主體看待，進行獨立的會計核算，自負盈虧獨立考核。在現(xiàn)有經(jīng)營模式下，由于是按照會計主體假設(shè)進行內(nèi)部核算考核的，各系統(tǒng)沒有看作一個會計主體，所以也就無法進行會計核算，各系統(tǒng)缺少成本精細化管理、財務(wù)激勵和約束機制，缺少主觀能動性和主體意識。

（三）阿米巴核算模式在預(yù)算考核評價中的應(yīng)用

阿米巴模式要求每位員工都具備經(jīng)營意識和成本意識，鐵路運輸企業(yè)作為國有企業(yè)更應(yīng)該發(fā)揮職工主人翁的作用，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮一線職工的積極性和創(chuàng)造力，這對解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的逆反心理、上下級目標不一致、預(yù)算兩張皮、預(yù)算分解落實不到位不及時等問題起到一定的積極作用，可對全路統(tǒng)一調(diào)度，協(xié)調(diào)管理，提升企業(yè)價值和社會服務(wù)水平進行有益補充和完善。

五、結(jié)語

鐵路運輸企業(yè)作為大型國有企業(yè)，如何實現(xiàn)高效、精細化的內(nèi)部管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)一地快速發(fā)展，全面預(yù)算管理在其中起著非常重要的作用。當(dāng)前全路在全面推進現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型發(fā)展及供給側(cè)改革，面對競爭激烈的物流市場，尚未形成有效的綜合性效益管理創(chuàng)新策略，沒有真正樹立以效益尋求發(fā)展的意識，普遍將降低運輸價格作為市場競爭的唯一手段，且降價策略的運用滯后于公路運價變化，運用運價政策鎖定貨源的能力不強，有效性供給不足，需要通過創(chuàng)新預(yù)算管理手段，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，積極推進管理會計研究應(yīng)用工作，建立物流收益管理和經(jīng)濟效益評價機制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的引領(lǐng)作用，有效降低物流成本，綜合提升物流業(yè)務(wù)整體競爭力。

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