混合所有制企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

江灝

摘 要 隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，出現(xiàn)了一大批國有企業(yè)并購民營企業(yè)的現(xiàn)象，這種混合所有制企業(yè)實現(xiàn)了不同所有制資本的優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展。但企業(yè)在管理中也存在一些短板，特別是預(yù)算管理，在混合所有制企業(yè)中面臨較大困境，本文就此分析并進(jìn)行相關(guān)對策探討。

關(guān)鍵詞 混合所有制 預(yù)算管理 方法 執(zhí)行 風(fēng)險

一、引言

預(yù)算管理就是利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成公司的既定經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理越來越受到企業(yè)管理者的重視，縱觀目前我國大多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理的實際來看，不同所有制企業(yè)在預(yù)算管理中碰到困境也略有不同，混合所有制企業(yè)在預(yù)算管理中所面臨的困境有一定的特性，如果不有的放矢地沖破這些困境，預(yù)算管理的作用就難以發(fā)揮。

二、加強(qiáng)混合所有制企業(yè)預(yù)算管理的意義

（一）企業(yè)預(yù)算是加強(qiáng)部門協(xié)作能力，提高管理水平的重要手段

混合所有制企業(yè)在最初大多都是基于資本、管理與技術(shù)等的結(jié)合，往往國有企業(yè)更具資金與管理優(yōu)勢，而非國企一方會存在技術(shù)、市場等優(yōu)勢，混合所有制企業(yè)內(nèi)部核心部門的人員組成較一般企業(yè)更復(fù)雜，部門之間資源分配、利益訴求的博弈更為突出，因而通過全面預(yù)算的編制，可以加強(qiáng)部門之間的協(xié)作能力，使局部服從全局，從而使整個公司計劃成一體系，部門間的溝通更加順暢，進(jìn)一步提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的管控能力，實現(xiàn)企業(yè)各類資源運(yùn)營效益的最大化。

（二）企業(yè)預(yù)算能有效突破資源壁壘，優(yōu)化資源配置并提高使用效率

在混合所有制企業(yè)當(dāng)中，參與各方擁有的資源有別，且各具優(yōu)勢，由于公司治理結(jié)構(gòu)及人員組合較先前有了較大的變化，如果處理不當(dāng)，部分資源可能會閑置或浪費(fèi)，也可能因多種原因?qū)е虏糠謨?yōu)質(zhì)資源出現(xiàn)“壁壘”，造成人為分割，如何將各類資源加以整合，進(jìn)行系統(tǒng)有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，是混合所有制企業(yè)的一個重要管理課題，而通過加強(qiáng)全面預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各方面各環(huán)節(jié)有全面系統(tǒng)的了解和把握，這樣有利于企業(yè)管理層做出經(jīng)營決策，對資源的使用也會有良好的宏觀把控，能有效整合各方資源并對加強(qiáng)其的監(jiān)督、控制和考核，防止資源的分割與浪費(fèi)，充分發(fā)揮企業(yè)的潛力，使資源使用效益最大化。

（三）企業(yè)預(yù)算管理可提升企業(yè)抗風(fēng)險能力及競爭力

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以增加抗風(fēng)險的能力及競爭力是混合所有制企業(yè)進(jìn)行組合的一個重要目標(biāo)，而實施企業(yè)全面預(yù)算管理，在最大程度上將企業(yè)的人、財、物等資源優(yōu)化組合以發(fā)揮最大效能。預(yù)算編制的過程中，企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)擁有的各項資源優(yōu)勢均作了相應(yīng)研究和分析，有效地提升企業(yè)對市場信息萬變的環(huán)境作出事先預(yù)測，針對可能出現(xiàn)的各種不利于企業(yè)發(fā)展的變化因素事前制定應(yīng)對策略，這使得企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中能更好地適應(yīng)市場變化，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險能提前預(yù)警，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，在市競爭中更具優(yōu)勢和競爭力。

三、混合所有制企業(yè)預(yù)算管理存在的困境

（一）預(yù)算意識薄弱，領(lǐng)導(dǎo)組織不力

在混合所有制企業(yè)當(dāng)中，民企一方一般重當(dāng)前經(jīng)營，在企業(yè)做大的情況下仍有“船小好調(diào)頭”的觀念，輕經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在競爭中重快進(jìn)快退之策略，預(yù)算管理意識不強(qiáng)，對預(yù)算管理組織不力。

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身對預(yù)算不夠重視。對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，說到底也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃與細(xì)化，是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的具體體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)重視與否對預(yù)算管理能否有效推進(jìn)起著極其關(guān)鍵的作用。混合所有制企業(yè)中，非國有資本持股方一般會在董事會占有一席之地，這部分領(lǐng)導(dǎo)往往輕預(yù)算管理，重實時效益，戰(zhàn)略目標(biāo)觀較弱，也有部分國企持股方派至的領(lǐng)導(dǎo)有計劃經(jīng)濟(jì)的思想觀念，這些因素致使企業(yè)管理團(tuán)隊本身就存在預(yù)算意識薄弱的一面。

第二，員工參與意識不強(qiáng)。一般民企相對國企來說，其對員工的素質(zhì)要求相對偏低，更缺乏參與預(yù)算管理的意識。同時，企業(yè)各部門基本上都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，其他部門在預(yù)算只是起配角的作用，配合財務(wù)部門預(yù)算而已，這也直接導(dǎo)致預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)，最終流于形式。

第三，領(lǐng)導(dǎo)組織不力。對于預(yù)算管理缺少必要的宣傳和有效的自上而下的組織協(xié)調(diào)，甚至部門之間將部門利益置于首要位置，而沒有相關(guān)組織基于企業(yè)全局利益來平衡好各部門的工作，也在一定程度使得預(yù)算中所碰到的問題無法得到有效解決，從而影響企業(yè)預(yù)算的實際效果。

（二）預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)、編制方法不科學(xué)

做企業(yè)預(yù)算時，需要詳細(xì)地分析內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)各種資源及企業(yè)本身優(yōu)劣勢，對企業(yè)自身作一個準(zhǔn)確的定位和評估，這樣才能在預(yù)算過程中考慮得更為全面，預(yù)算也會更加嚴(yán)謹(jǐn)。在混合所有制企業(yè)中，因持股的多方雖然都有“做大做強(qiáng)”的愿望，但在預(yù)算中，國有資本一方可能會按一定的任務(wù)和要求，先入為主地定好指標(biāo)，更注重“做大”，有時會脫離實際，而非國有資本一方，可更注重“做強(qiáng)”，注重實效，預(yù)算中更注重實際效益的訴求，由于不同方在預(yù)算目標(biāo)上存在差異，也會導(dǎo)致預(yù)算不能切實注重客觀實際，使得企業(yè)在預(yù)算過程帶有各自的主觀性，預(yù)算也就缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。同時，編制方法不科學(xué)，混合所有制企業(yè)往往較以前在規(guī)模或技術(shù)方面更有優(yōu)勢，而在編制預(yù)算時沒有準(zhǔn)確分析，仍以增量預(yù)算為主，預(yù)算方式過于呆板，缺乏靈活性，也使得企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性不夠。

（三）預(yù)算防變能力差、無風(fēng)險體系

預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與風(fēng)險控制相結(jié)合，重視預(yù)算風(fēng)險控制體系的建立。企業(yè)在預(yù)算過程中，往往注重分析以前的情況，預(yù)測結(jié)算經(jīng)營的目標(biāo)，畢竟預(yù)算是面向未來，面對市場環(huán)境變化大，競爭十分激烈的現(xiàn)狀，預(yù)算在執(zhí)行時如果沒有風(fēng)險防控體系，調(diào)整不及時，預(yù)算管理僵化，防變能力差，預(yù)算不僅不會給企業(yè)帶來好的效益，反而增加企業(yè)的市場風(fēng)險。尤其是預(yù)算管理意識薄弱、預(yù)算編制不科學(xué)的企業(yè)，管理者難以通過預(yù)算管理具備的戰(zhàn)略管理特征預(yù)先發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的機(jī)會、風(fēng)險以及內(nèi)外環(huán)境的變化，也難以通過一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與業(yè)務(wù)活動中的關(guān)鍵控制點(diǎn)加以嚴(yán)密控制，預(yù)算管理的目標(biāo)也難以實現(xiàn)。endprint

（四）執(zhí)行不力、預(yù)算流于形式

預(yù)算編制過程中，資源分配不可能絕對合理，也導(dǎo)致部門之間的博弈，沒有很好地把預(yù)算的執(zhí)行與部門的業(yè)績掛鉤，沒有與部門的考核有效結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不徹底，預(yù)算脫離了執(zhí)行的實際，同時預(yù)算執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)的問題沒有很好的信息反饋機(jī)制，甚至個別部門為了部門利益而呆板地執(zhí)行預(yù)算，對于預(yù)算涉及確需調(diào)整的事項并不及時反映，使得預(yù)算只是一紙空頭數(shù)據(jù)，形式重于實際，預(yù)算管理也成為空話。

四、加強(qiáng)混合所有制企業(yè)預(yù)算管理的對策

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理意識、加強(qiáng)組強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)

要實行全面預(yù)算，通過預(yù)算來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，企業(yè)首先要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層本身的預(yù)算管理意識，特別是作為混合所有制企業(yè)，其管理層本身往往基于不同的經(jīng)營目標(biāo)訴求會對企業(yè)預(yù)算管理有著不同的認(rèn)識，因此領(lǐng)導(dǎo)層本身要高度一致，定位好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分認(rèn)識到預(yù)算管理可以有效圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對公司預(yù)算內(nèi)如何籌措資金并有效投放，合理分配各項收入和支出起著重要作用，也使得公司在分配資源時做到“做大”與“做強(qiáng)”相統(tǒng)一。其次，加強(qiáng)預(yù)算管理的宣傳與引導(dǎo)。全面預(yù)算是自下而上、全員參與的過程，各部門均需按照一定的目標(biāo)精打細(xì)算，共同謀劃，而不僅僅是財務(wù)部門的職責(zé)。因此，公司需加強(qiáng)宣傳與引導(dǎo)，通過會議、實例演講、組織培訓(xùn)等方式，使全體員工感受到目標(biāo)感、使命感，更加積極地參與到企業(yè)的全面預(yù)算管理中來。最后，加強(qiáng)對預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。有條件的企業(yè)可根據(jù)實際情況成立專門的預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)，不具備相應(yīng)條件的企業(yè)，也要從各部門抽調(diào)力量組成預(yù)算小組。在預(yù)算過程中，這些機(jī)構(gòu)或小組起著協(xié)調(diào)溝通的作用，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，也起著監(jiān)督作用，從而在一定程度上保證預(yù)算的有效執(zhí)行。

（二）科學(xué)預(yù)算、優(yōu)化預(yù)算編制

企業(yè)在預(yù)算過程中，也要做到“預(yù)有所據(jù)”，是在公司各項資源和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，細(xì)化目標(biāo)，分析研究企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境而進(jìn)行科學(xué)預(yù)算。要做好預(yù)算，一方面要按要正確的編制程序進(jìn)行，一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。在編制過程中，盡可能剔除主觀因素，客觀分析各類可能出現(xiàn)的情況，特別是領(lǐng)導(dǎo)層要減少個人意志對預(yù)算的干擾。另一方面，企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律，仔細(xì)分析不同預(yù)算項目的性質(zhì)，選擇或者綜合運(yùn)用各類預(yù)算方法，而不僅基于歷史數(shù)據(jù)做一個簡單的增量預(yù)算，盡可能使預(yù)算切實可行，也具有一定的彈性。

（三）建立預(yù)算的風(fēng)險防范體系

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化，對于全面預(yù)算也是一大挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)今信息化社會，各種市場機(jī)會稍縱即逝，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有更大的不確定性，企業(yè)競爭空前激烈，經(jīng)營的風(fēng)險也與之俱增，企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行的過程偏離目標(biāo)的干擾因素也越來越多，企業(yè)必須將風(fēng)險管理的思想和方法進(jìn)行整合，實現(xiàn)全面預(yù)算管理，并為之建立全面預(yù)算管理風(fēng)險體系。為此，企業(yè)一方面要建立預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部報告制度，動態(tài)掌握預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果，對出現(xiàn)的較大偏差項目，必須找出原因，及時采取預(yù)算調(diào)整等措施予以糾正。另一方面，要建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)合理地選擇預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)警范圍，對有預(yù)警信號的項目積極采取措施。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與考核相結(jié)合

要保證預(yù)算能夠有力執(zhí)行，就要將預(yù)算的執(zhí)行與業(yè)績考核相結(jié)合。全面預(yù)算使企業(yè)計劃量化，有指標(biāo)體系，通過預(yù)算使企業(yè)各部門在企業(yè)經(jīng)營過程有目標(biāo)可循，生產(chǎn)經(jīng)營行為也更為規(guī)范。這也使得企業(yè)預(yù)算為企業(yè)各部門的業(yè)績評價有了標(biāo)準(zhǔn)，能做到考核有依有據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行不力的，具體分析原因，剔除確屬不可抗力等外部因素的影響，將業(yè)績考核切實結(jié)合預(yù)算，對相關(guān)部門跟蹤問效和問責(zé)，從而使預(yù)算具有一定的剛性和經(jīng)營約束力，只有這樣，才能使預(yù)算得以更好地執(zhí)行。

總之，通過全面預(yù)算管理來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，將會有利于企業(yè)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)必須結(jié)合自身特點(diǎn)，科學(xué)合理編制預(yù)算，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，全員參與，全過程和全方位地嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理方案，從而提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈競爭中更具優(yōu)勢，更有競爭力。

（作者單位為廣東省廣墾糧油有限公司）

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