中國電力行業(yè)跨國并購及跨文化整合研究

李冰

摘 要 2001年，中國加入世界貿(mào)易組織為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在當(dāng)前的世界并購浪潮中，資源能源型并購已經(jīng)成為并購浪潮中的一支主流，成為世界各國獲取經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的戰(zhàn)略資源的重要手段。一些企業(yè)受資源能源并購浪潮的影響，開始通過跨國并購?fù)卣购Ｍ馐袌觯购Ｍ鈽I(yè)績保持持續(xù)增長趨勢。然而，跨國并購是一個非常復(fù)雜的過程，面臨諸多的挑戰(zhàn)和困難，很多企業(yè)在失敗中成長壯大。本文引用國網(wǎng)公司成功開展跨國并購的案例，闡述了跨文化整合對于跨國并購的重要性，引人深思。

關(guān)鍵詞 跨國并購 電力行業(yè) 文化整合

一、概念定義

（一）并購的含義

所謂并購，即兼并與收購的統(tǒng)稱，鑒于通常在企業(yè)兼并活動中會伴隨收購行為，因此，許多西方學(xué)者習(xí)慣將二者統(tǒng)稱為“Merger and Acquisition”，簡稱“M&A”。

中國《企業(yè)法》規(guī)定：“收購是任何人或一組一致行動的人通過公開收購一家企業(yè)的股份或者資產(chǎn)以取得該企業(yè)控制權(quán)的行為”。根據(jù)該定義分為股份收購和資產(chǎn)收購兩類。股份收購即購買方直接或間接購買對方部分或全部股票，根據(jù)收購方所獲得股權(quán)比例；而資產(chǎn)收購是指購買方收購對方部分或者全部的資產(chǎn)。

（二）跨國并購的含義

跨國并購（Cross-border M&A）是在國內(nèi)并購的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，指跨越國界的并購活動，其中可能涉及兩個或者以上的國家與市場、兩種或以上法律制度?？鐕①徥侵敢粐髽I(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使控制權(quán)的股份買下來。

二、并購動因理論

（一）效率理論

根據(jù)效率理論（Efficiency Theory），企業(yè)進(jìn)行M&A活動的動力之一就是通過M&A活動不僅能提高并購雙方的效率，這主要體現(xiàn)為大公司現(xiàn)有管理層的效率與形成協(xié)同效應(yīng)，而且對整個社會也是有潛在收益的。比較常見的效率理論，包括經(jīng)營協(xié)同理論、管理協(xié)同理論、財務(wù)協(xié)同理論、多元化經(jīng)營理論及價值低估理論。

（二）交易費用理論

20世紀(jì)70年代后期，該理論勃然興起，主要觀點是市場運作過程太過復(fù)雜，致使一項交易的完成必須支付高昂的費用，這些費用包括搜尋、談判等。為減少交易費用，一種新的交易方式M&A應(yīng)運而生。

（三）市場勢力論

市場勢力論的主要觀點認(rèn)為，M&A可以擴(kuò)大企業(yè)的市場份額和市場占有率，減少競爭對手，增加長期獲利的機(jī)會。

三、電力企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

（一）行業(yè)綜述

近年來，我國國際工程業(yè)務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域迅速向高技術(shù)含量的石油化工、工業(yè)生產(chǎn)、電力工程、礦山建設(shè)、通信、環(huán)保等領(lǐng)域拓展。2012年，電力工業(yè)首次超過交通運輸和房屋建筑，一躍成為后起之秀。在經(jīng)過“十二五”的快速發(fā)展，企業(yè)國際化發(fā)展成效得到中央領(lǐng)導(dǎo)、政府部門、社會輿論和國際市場的認(rèn)可，國際業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境得到改善?！耙粠б宦贰薄爸袊圃?025”為國際業(yè)務(wù)帶來新的政策支持，全球電網(wǎng)綠地投資、電力工程承包等項目快速增長帶來新的利潤增長點。

然而國際環(huán)境復(fù)雜多變，競爭日益惡化，加之中國企業(yè)的不服及海外項目高風(fēng)險的特點，越來越多的海外項目面臨虧損及業(yè)主的索賠，這使電力企業(yè)的海外之路越走越艱難，已進(jìn)入瓶頸期。

（二）跨國并購對電力行業(yè)的影響

第一，我國企業(yè)普遍存在的問題就是缺乏合格的經(jīng)理人才，但短期內(nèi)不可能培養(yǎng)大量的合格人才，人才與企業(yè)經(jīng)營管理水平密切相關(guān)。通過跨國M&A可以得到并購方的資金、經(jīng)營理念、管理等資源，使公司治理的效率得到提高。

第二，通過跨國并購，企業(yè)自身的規(guī)模得到顯著擴(kuò)大，提升行業(yè)內(nèi)地位，掌握更先進(jìn)的技術(shù)與工藝，獲取更多的資金；在一定程度上提升了抗風(fēng)險的能力，在資源配置方面將更合理。

第三，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益和利潤水平，能夠參與世界電力能源新領(lǐng)域內(nèi)的競爭。

（三）主要障礙與風(fēng)險

第一，中國的審批制度僵硬，監(jiān)管體制尚不完善。一方面，中國政府主管對外投資部門對跨國M&A采取“逐級審批，限額管理”的審批制度，超過一定規(guī)模需上報商務(wù)部。

第二，缺乏有效保護(hù)中國企業(yè)跨國M&A的法律。在中國，關(guān)于鼓勵和支持中國企業(yè)“走出去”對外投資的相關(guān)立法相對薄弱，法律嚴(yán)重滯后。迄今我國尚未形成一套專門保護(hù)與規(guī)范我國企業(yè)對外投資與并購的法律體系，中國跨國對外投資和M&A的雙邊以及多邊協(xié)定也比較滯后。

第三，金融信貸體制有待完善。由于跨國M&A涉及資金規(guī)模龐大，企業(yè)離開金融信貸很難生存。從目前我國的信貸體制來看，對企業(yè)籌融資限制太多，不利于企業(yè)抓住良機(jī)“走出去”。我國現(xiàn)有的體制不僅限制了國內(nèi)貸款額度，還限制了特定外匯額度，使得跨國并購企業(yè)國內(nèi)融資困難重重，很難給境外投資項目提供資金保證。

四、國網(wǎng)公司的跨國并購之路

自2004年起，共完成9起海外并購，國網(wǎng)國際公司運營管理海外資產(chǎn)規(guī)模近300億美元，2015首次進(jìn)入中國100大跨國公司榜單中，獲得第9名，這也是唯一一個入榜的電力企業(yè)。2016年，國家電網(wǎng)走出去累計境外資產(chǎn)400多億，平均凈資產(chǎn)收益率超過2位數(shù)。國家電網(wǎng)的海外并購之旅可謂精彩紛呈，驚喜不斷。

2004—2008 年，國家電網(wǎng)以零星的電工裝備出口、電力工程服務(wù)等貿(mào)易業(yè)務(wù)為主，推動國際電力合作。此后，國際業(yè)務(wù)進(jìn)入快速增長期，電工裝備和電力工程業(yè)務(wù)成規(guī)模發(fā)展，特高壓等先進(jìn)技術(shù)納入國際標(biāo)準(zhǔn)；中標(biāo)菲律賓國家電網(wǎng)公司25年特許經(jīng)營權(quán)成為標(biāo)志性事件，開啟了跨國投資階段。

2012年成為國際化的突破之年：成功收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司（REN）25%股權(quán)，首次以戰(zhàn)略投資者和單一最大股東身份入股歐洲國家級電網(wǎng)公司；成功收購澳大利亞南澳輸電網(wǎng)公司41.11%的股權(quán)；在巴西運營的電網(wǎng)資產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。endprint

2014年，國家電網(wǎng)的國際化步伐更是踏上了快速通道。目前，國家電網(wǎng)公司已經(jīng)擁有菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、中國香港等地的境外資產(chǎn)，截至2015年6月，境外投資實際自有資金出資近30億美元，境外股權(quán)項目投資總額超過110億美元，境外資產(chǎn)規(guī)模超過230億美元。目前已經(jīng)進(jìn)入巴西、德國、澳大利亞、南非、美國、韓國等80個國家的電力市場。

李克強(qiáng)出訪巴西，國網(wǎng)又同巴西簽了美麗山±800千伏特高壓直流輸電項目，送電距離2084公里，投資18.7億美元，最令人艷羨的是獲得30年特許經(jīng)營權(quán)。

通過對國網(wǎng)跨國并購行為的分析，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同性及國家的政策等對跨國并購非常重要。但需要指出的是，若想成功實現(xiàn)M&A戰(zhàn)略，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力，必須有效整合并購雙方以文化為核心的無形資產(chǎn)，而非單純地將并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行簡單的疊加。據(jù)統(tǒng)計，全球資產(chǎn)重組的成功率不到43%，超過57%的資產(chǎn)重組是失敗的，這57%的比例中，又有80%以上的失敗直接或者間接由新文化整合失敗引起。因此，文化整合也成為其跨國M&A中最為顯著的問題，也是本文研究的關(guān)鍵所在。

五、跨文化整合

（一）文化整合的重要性

文化不相容是跨國并購失敗的主要原因之一。許多企業(yè)在跨國M&A實戰(zhàn)中往往忽略這一軟肋，更多關(guān)注被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況、管理水平以及市場定位等硬件。由于并購雙方面臨著國家文化和企業(yè)文化的雙重差異和沖突，文化貫穿于整個M&A過程，不僅影響員工的思想、目標(biāo)、行為規(guī)范等，還影響企業(yè)的經(jīng)營管理、核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)等方面。我們應(yīng)創(chuàng)造一種積極的氛圍，較好地處理文化差異，真正完成跨國并購。

（二）跨國并購中的文化整合模式

第一，融合模式：此模式與傳統(tǒng)整合模式中的融合模式大同小異，在此不再贅述。

第二，移植模式：這種模式適用于并購雙方文化背景差異比較小的跨國M&A母公司，較少考慮子公司的文化，直接將其精神文化、制度文化等文化體系移植到被并購的企業(yè)。當(dāng)并購企業(yè)的文化比較強(qiáng)勢，而被并購方的文化處于弱勢時，并購方常常采取一定的手段和方式移植文化。

第三，滲透模式：在該模式中，并購公司不是將本國強(qiáng)勢文化直接移植到目標(biāo)企業(yè)，相反，并購方從其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力出發(fā)，對被并購企業(yè)進(jìn)行文化上的滲透。如果并購雙方的文化差異巨大，并購企業(yè)并不試圖讓當(dāng)?shù)貑T工短時間內(nèi)服從并購方企業(yè)文化，而是將其文化慢慢深入目標(biāo)企業(yè)，最終支持和維護(hù)這種文化。

第四，嫁接模式：該模式指并購公司多以目標(biāo)企業(yè)的地域或者組織文化為主題，將并購公司自身文化中的核心部分巧妙地嫁接進(jìn)去。這種文化適應(yīng)模式尊重被并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕?，但實施前提就是必須正確認(rèn)識到被并購公司所在國的國家和民族文化特征。

第五，自主模式：當(dāng)并購企業(yè)沒有能力管理并購雙方企業(yè)存在的巨大的文化差異時，選擇不干預(yù)被并購企業(yè)的文化，允許保留其原有的文化體系。

（三）跨文化整合階段

一般而言，跨文化整合需要經(jīng)過準(zhǔn)備階段、碰撞階段、融合階段、創(chuàng)新階段四個階段。（見圖1）

并購活動本身就是一項復(fù)雜的活動，涉及的問題非常多，而跨國并購面臨的環(huán)境更為復(fù)雜，涉及的人員更多。所以，就我國企業(yè)而言，尤其是電力企業(yè)，要真正“走出去”變得越來越艱難。并購失敗的原因非常多，文化是其中最為常見的原因之一。根本而言，文化整合策略是決定跨國并購成功的關(guān)鍵。希望通過本文的介紹，大家對于跨國并購有新的認(rèn)識和感受。不論采用哪種辦法來保持國際工程業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，選擇適合自己的最重要。

（作者單位為湖北省電力勘測設(shè)計院）

參考文獻(xiàn)

[1] 王一.企業(yè)并購理論及其在中國的應(yīng)用[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2000.

[2] 國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所.中國企業(yè)發(fā)展報告2012[M].中國發(fā)展出版社，2012.

[3] 顧衛(wèi)平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004（04）：2-7.

[4] 史建三.跨國并購論[M].立信會計出版社，1999.

[5] 潘愛玲.企業(yè)跨國并購后的整合策略[M].商務(wù)印書館（北京），2006.

[6] 胥朝陽.企業(yè)并購的風(fēng)險管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[7] 騰學(xué)英.中國企業(yè)跨國并購中的文化整合研究[D].四川大學(xué)碩士學(xué)位論文，2006.

[8] 張秋生，王東.企業(yè)兼并與收購[M].北京交通大學(xué)出版社，2001.

[9] 林莎.我國企業(yè)海外并購的法律風(fēng)險研究[D].中南大學(xué)博士學(xué)位論文，2010.

[10] 程兆謙，徐金發(fā).企業(yè)文化與購并研究

[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2001.endprint