淺談內(nèi)部控制在我國中小企業(yè)中的運用

鄭煜月

[摘要]改革開放以來，民營企業(yè)異軍突起，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。但中小型民營企業(yè)由于內(nèi)部和外部環(huán)境的制約，在內(nèi)部控制方面還存在很多問題，嚴重制約了其可持續(xù)發(fā)展。

本文選取麒翔林產(chǎn)品有限公司作為中國民營企業(yè)的代表，在闡述與內(nèi)部控制相關的理論知識的基礎上，對麒翔林產(chǎn)品有限公司的內(nèi)部控制進行現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部控制上存在的問題，最后根據(jù)成熟的COSO理論對該公司完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高公司內(nèi)部控制能力提出合理化建議。

[關鍵詞]內(nèi)部控制；民營企業(yè)；COSO

一、內(nèi)部控制的研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)歷了一個漫長的時期，大致分為五個階段：內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結構、內(nèi)部控制整體框架和內(nèi)部控制全面風險管理框架階段。

1.內(nèi)部牽制階段

20世紀40年代之前，為“內(nèi)部牽制”階段，該時期的內(nèi)部控制立足于對某個環(huán)節(jié)或某個部門進行控制，沒有站在全局的高度考慮問題，使得內(nèi)部控制內(nèi)容過于狹窄，但其思想?yún)s影響著內(nèi)部控制理論的發(fā)展。

2.內(nèi)部控制制度階段

20世紀40年代末至70年代，為“內(nèi)部控制制度”階段，該時期的內(nèi)部控制有兩大突破：一是提出組織、授權的概念；二是將內(nèi)部控制明確劃分為會計控制和管理控制，有利于注冊會計師實施以內(nèi)部控制為導向的審計。

3.內(nèi)部控制結構階段

20世紀80年代至90年代，為“內(nèi)部控制結構”階段，該時期的內(nèi)部控制將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會計控制和管理控制，是內(nèi)部控制研究的重大理論性突破。

4.“內(nèi)部控制整體框架”階段

1992年，COSO委員會提出了《內(nèi)部控制一整體框架》，并于1994年進行了修訂。20世紀90年代，為“內(nèi)部控制整體框架”階段，該時期的內(nèi)部控制把內(nèi)部控制從原來的平面結構發(fā)展為立體框架模式，被認為是內(nèi)部控制理論比較成熟的階段。

5.“內(nèi)部控制全面風險管理框架”階段

2004年，COSO委員會在《內(nèi)部控制一整體框架》報告的基礎上，推出了《企業(yè)風險管理一整體框架》簡稱ERM）。21世紀初，為“內(nèi)部控制全面風險管理框架”階段，該時期的內(nèi)部控制尤其強調(diào)在整個企業(yè)范圍內(nèi)識別和管理風險的重要性，要求董事會和管理層的工作重點應主要放在可能發(fā)生重大風險的環(huán)節(jié)上，彌補了《內(nèi)部控制一整體框架》對風險重視不夠的缺陷。

二、麒翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）公司主要內(nèi)部控制點

1.公司貨幣資金管理制度

該公司貨幣資金管理主要關注的風險點是：資金調(diào)度因不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金0余；資金活動因管控不嚴，可能導致資金被挪用。

具體而言，該公司財務部現(xiàn)金收支下設總出納與現(xiàn)金出納崗位。總出納辦理銀行轉賬支付業(yè)務，原則上不辦理現(xiàn)金支付業(yè)務?，F(xiàn)金出納負責現(xiàn)金付款業(yè)務，資金由總出納撥付，不得辦理收入業(yè)務?？偝黾{、現(xiàn)金出納均需各自記錄現(xiàn)金日記賬，按日逐筆登記收支，做到日清月結，賬實相符。財務部按月盤點總出納所持儲蓄卡存款余額，按季盤點現(xiàn)金出納結存數(shù)額，落實資金結存金額。公司內(nèi)審按季出具審計意見。

2.費用審批管理制度

該公司費用審批管理制度的總要求是：各部門應嚴格執(zhí)行費用預算、申報制度，各項費用支出必須符合真實、合理、合規(guī)、合法的原則，實行先預算申報再行辦理最后審批報銷、報銷時附帶申報資料的管理辦法。

具體而言，該公司分別規(guī)定了辦公費用，差旅費用，固定資產(chǎn)采購與基建支出等14項具體費用的審批以及支付流程。除此之外，該公司還明確了出納人員，部門經(jīng)理，財務總監(jiān)，常務副總等人員在審批報銷時的具體職責。

3.輔料、備品備件、建筑材料采購及付款控制制度

該公司采購及付款制度主要關注的風險點是：采購計劃、安排不合理，造成庫存短缺或積壓；供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。

具體而言，該公司在采購及付款控制時要求：實行嚴格的物資耗用計劃制度；建立科學的供應商評估和準入制度；建立供應商管理信息系統(tǒng)；根據(jù)市場情況和采購計劃合理選擇采購方式；建立采購物資定價機制；建立退貨管理制度等。

4.庫存物資管理控制制度

該公司庫存物資管理控制主要關注的風險點為：因庫存物資積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷；因發(fā)出、領用出現(xiàn)差錯，庫存賬實不符，給公司造成損失。

具體而言，該公司在庫存物資管理上要求：建立庫存物資管理人員崗位責任制；加強入庫驗收管理；出庫時進行審批簽字，并一律憑財務部開具的發(fā)運單開具出庫單；建立倉庫實物賬務登記制度；強化庫存盤點制度等。

5.銷售回款控制制度

該公司庫存銷售回款控制主要關注的風險點為：因銷售政策和策略不當，市場調(diào)查、預測不準，銷售渠道管理不善等原因，可能造成客戶1失、庫存積壓；客戶信用管理不到位，貨款回收不力，可能導致應收款大量增加或遭受欺詐；銷售過程可能存在舞弊行為，造成企業(yè)利益受損。

具體而言，該公司在銷售以及收款上規(guī)定：公司產(chǎn)品銷售價格的制定與調(diào)整由公司總經(jīng)理在召集銷售、財務、生產(chǎn)等部門討論后確定方案；非一次性銷售原則上要簽訂合同；對客戶進行賒銷信用額度控制；實行嚴格的門衛(wèi)放行制度；12小時內(nèi)詢問客戶產(chǎn)品運達情況等。

（二）對2翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制體系的簡單評述

通過對以上內(nèi)部控制制度的分析，可以看出：該公司內(nèi)部控制制度的設計，反映了ERM管理框架闡述的內(nèi)部控制的八大要素。該公司的內(nèi)部控制制度的設計者在充分了解公司“控制環(huán)境”的基礎上，首先明確該內(nèi)部控制所要達到的目標，即進行“目標設定”，然后，對可能產(chǎn)生的風險點進行識別，即“事項識別”，識別出風險事項后，再進行“風險評估”，結合可容，的風險度選擇具體的風險應對策略，即“風險應對”，最后將該風險策略具體細化為主要的“控制活動”。在整個內(nèi)部控制的過程中，還密切關注“信息溝通”以及對“監(jiān)督控制”。

三、完善麒翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制的建議

雖然該公司已建立了一定的內(nèi)部控制制度，但仍存在一些缺陷，如：所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一對職責分離產(chǎn)生了重大的影響；管理層自身由于專業(yè)知識的限制對內(nèi)部控制重要性的認識不足等。因此，對該公司內(nèi)部控制體系的完善提出以下建議：

（一）改善公司的內(nèi)部控制環(huán)境

為改善該公司的內(nèi)部控制環(huán)境，該公司首先要形成自己的企業(yè)文化，管理層需要根據(jù)自己的經(jīng)營理念以及風格，結合行業(yè)的競爭情況，打造本企業(yè)獨有的企業(yè)文化；其次，該企業(yè)需提高其從業(yè)人員的勝任能力，進行定期職業(yè)培訓；最后，完善強人力資源政策。

（二）加強風險評估過程

該企業(yè)一般通過管理層的親自參與經(jīng)營來識別風險，沒有正式的風險評估過程。鑒于此，該公司需要加強財務人員以及決策人員的專業(yè)知識，提高其對風險的敏銳程度，與此同時可采用“風險清單分析法”、“組織結構分析法”、“流程圖法”“因果圖法”、“事故樹法”、“德爾菲法”等進行風險的識別以及評估。

（三）加強主要控制活動的執(zhí)行

鑒于該企業(yè)已經(jīng)根據(jù)自身的實際情況設計了有效的控制活動，所以對控制活動的主要關注點在其執(zhí)行上。應定期對該企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行考核，看企業(yè)內(nèi)部的控制是否能夠有效地運作，在執(zhí)行的過程當中績效如何。對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的員工，應給予其相應的鼓勵。對于違規(guī)違章的員工，應對其進行處罰，并讓這項制度與職務的升降進行掛鉤。