論集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素

胡楊

摘要：近年來(lái)，很多大型集團(tuán)企業(yè)都開(kāi)始借助建立FSSC（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，本文以A集團(tuán)公司建立FSSC的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，論述了目前影響FSSC成功及發(fā)展的4大關(guān)鍵因素，包括以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)；通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化不斷提高FSSC的工作效率與服務(wù)水平；合理定義共享服務(wù)的內(nèi)容及范圍以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；建立有效的績(jī)效評(píng)估體系以保證FSSC實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：FSSC（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）；信息系統(tǒng)；流程；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.49 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）013-0-02

近十年以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及信息化的迅速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)借助共享服務(wù)和外包的理念，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，開(kāi)始實(shí)施或者規(guī)劃共享服務(wù)建設(shè)。FSSC作為企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理中的最新應(yīng)用，旨在通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提高財(cái)務(wù)管理水平及效率，優(yōu)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

A跨國(guó)集團(tuán)公司于2012年開(kāi)始組建中國(guó)區(qū)FSSC，為集團(tuán)下屬中國(guó)區(qū)的十余家企業(yè)提供會(huì)計(jì)及報(bào)告服務(wù)，縱觀其創(chuàng)建、發(fā)展到成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理堅(jiān)強(qiáng)后盾的整個(gè)過(guò)程，筆者認(rèn)為FSSC的成功離不開(kāi)以下幾個(gè)方面：

一、通過(guò)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

2015年安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告中提到，有69%的受訪企業(yè)認(rèn)為統(tǒng)一及高效的系統(tǒng)是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受訪企業(yè)認(rèn)為在FSSC建成進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，面臨的最大挑戰(zhàn)是信息系統(tǒng)。在FSSC的模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立在強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)的平臺(tái)之上的，ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)為財(cái)務(wù)共享的推廣提供了技術(shù)支撐。

ERP是在MRP（制造資源計(jì)劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它以供應(yīng)鏈為核心，強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范化，通常包括了財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、人事勞資、成本管理、報(bào)告等模塊，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化的主要技術(shù)手段。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)子系統(tǒng)，是業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的一體化軟件。FSSC不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作方式，它建立在類(lèi)似流水線作業(yè)的運(yùn)作模式上，因此能夠借助精細(xì)化的專(zhuān)業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和將ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)核算功能從各個(gè)子系統(tǒng)中抽離出來(lái)集中管理，建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，運(yùn)用相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供一種降低管理成本、提高管理效率的運(yùn)行模式。

A集團(tuán)公司下屬的各家企業(yè)曾經(jīng)使用不同的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在會(huì)計(jì)核算和流程管理方面缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，A集團(tuán)公司于2010年開(kāi)始在中國(guó)區(qū)的所有企業(yè)中采用某ERP系統(tǒng)陸續(xù)代替了其原有的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，通過(guò)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)管理財(cái)務(wù)制度、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，借此實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，為后期構(gòu)建FSSC打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程是FSSC運(yùn)營(yíng)中重要的組成部分，流程設(shè)計(jì)的順暢與否決定著未來(lái)業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率和質(zhì)量，而信息化的建設(shè)也依托于流程的建設(shè)，流程設(shè)計(jì)的完善與否決定著信息化系統(tǒng)自動(dòng)化投入的程度。流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的是對(duì)重復(fù)性高、可復(fù)制性、業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，通過(guò)實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序，消除重疊機(jī)構(gòu)在重復(fù)業(yè)務(wù)操作流程上的不一致性，從而建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，同時(shí)對(duì)流程及作業(yè)的執(zhí)行進(jìn)行管理，不斷提高FSSC的工作效率與服務(wù)水平。

在建立FSSC的過(guò)程中，如何對(duì)個(gè)別流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化或流程再造是建設(shè)初期經(jīng)常遇到的難題。A集團(tuán)公司采取的是“先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，再優(yōu)化改造”的做法，這樣做的好處就是在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化集中處理的過(guò)程中，對(duì)流程的改造將變得更加容易，同時(shí)也減少了FSSC引入初期的一部分阻力。

為了先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，A集團(tuán)公司FSSC內(nèi)部成立了專(zhuān)門(mén)的營(yíng)運(yùn)小組，先收集了解各企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程，再比較差異，分析每項(xiàng)子流程的優(yōu)缺點(diǎn)、內(nèi)控要求及可推廣性，通過(guò)全方位的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)事項(xiàng)在不同企業(yè)中操作流程的差異，這些差異就是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容。營(yíng)運(yùn)小組在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行了對(duì)比分析之后，根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)廢除冗余的步驟和流程。在標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中，營(yíng)運(yùn)小組還采用了業(yè)務(wù)場(chǎng)景模擬模式，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化后的流程實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)起端到財(cái)務(wù)核算端全過(guò)程的 “端對(duì)端”模擬測(cè)試，以確保每個(gè)末級(jí)流程符合企業(yè)實(shí)際情況，保證了可操作性。

鑒于流程的優(yōu)化改造是一個(gè)不斷更新的工作，營(yíng)運(yùn)小組在FSSC投入使用后，繼續(xù)負(fù)責(zé)理清需要優(yōu)化的流程，并組織設(shè)立優(yōu)化項(xiàng)目。該小組選取了一系列關(guān)鍵性指標(biāo)，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形式評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)小組的工作業(yè)績(jī)及效率，定期與企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回顧期間內(nèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的變動(dòng)情況，分析討論導(dǎo)致未達(dá)標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響因素。對(duì)于大部分企業(yè)存在的共性問(wèn)題，營(yíng)運(yùn)小組會(huì)通過(guò)六西格瑪、價(jià)值流分析等精益管理工具，分析原因并及時(shí)提出解決方案，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化。這種持續(xù)改進(jìn)的工作方法有利于提高FSSC整體的工作效率，改善服務(wù)質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量及透明度。

三、合理定義實(shí)施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍

由于FSSC的建設(shè)會(huì)涉及企業(yè)組織內(nèi)部的變革，以及權(quán)利和利益的重新分配，因此應(yīng)該制訂整體策略，合理規(guī)劃實(shí)施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍，明確哪些業(yè)務(wù)流程需要被納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍中。

A集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過(guò)程中，首先納入FSSC的流程是與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，例如總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、資金管理等業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些流程屬于公司的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，它們和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在著前后端的關(guān)系，操作流程相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化，且交易量較高，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。對(duì)于一些高價(jià)值的流程，如財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測(cè)與預(yù)算、管理會(huì)計(jì)及報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)管理等，A集團(tuán)選擇將它們保留在企業(yè)內(nèi)，因?yàn)檫@類(lèi)流程和企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合更為緊密，受業(yè)務(wù)特性的影響比較大，且與管理決策相關(guān)度較高或涉及機(jī)密信息的流程，標(biāo)準(zhǔn)化的難度往往比較大。

同時(shí)，為了清楚定義企業(yè)和FSSC在各業(yè)務(wù)流程中的責(zé)任和義務(wù)，F(xiàn)SSC與各企業(yè)簽訂了服務(wù)水平協(xié)議（SLA），在前期制訂的各標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上劃分FSSC和企業(yè)的責(zé)任范圍，該服務(wù)水平協(xié)議也是FSSC與各企業(yè)互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的重要依據(jù)：FSSC的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，而各公司可以根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評(píng)估FSSC的績(jī)效，有效地避免了未來(lái)可能發(fā)生的沖突。

四、建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

財(cái)務(wù)共享在本質(zhì)上是一場(chǎng)戰(zhàn)略性質(zhì)的流程再造，其績(jī)效管理是運(yùn)營(yíng)管理中至關(guān)重要的一部分，也是FSSC能否實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)的決定因素之一。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在FSSC的績(jī)效評(píng)價(jià)方法方面，IMA（2010）在《管理會(huì)計(jì)》公告中提到較多的是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，下略同）、BSC（平衡計(jì)分卡，下略同）和Benchmarking（標(biāo)桿管理，下略同）三種方法。其中KPI是從共享服務(wù)的實(shí)施效果出發(fā)確立績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，BSC則著重于從業(yè)務(wù)流程入手建立FSSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。國(guó)外企業(yè)對(duì)前者的認(rèn)同度較高，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)更偏向于選擇BSC。

由于A集團(tuán)公司屬于國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)，為了保證全球FSSC績(jī)效考核體系的一致性，中國(guó)區(qū)選擇了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)方法。KPI可以使FSSC明確其主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。在選取KPI時(shí)，F(xiàn)SSC與各企業(yè)負(fù)責(zé)人反復(fù)溝通，在充分考慮了FSSC的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制要求、處理時(shí)效、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等因素后，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊制訂了對(duì)應(yīng)的KPI，如應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，其KPI包括發(fā)票接收量及入賬數(shù)量、三單匹配系數(shù)、平均付款時(shí)間等。對(duì)于每項(xiàng)KPI，F(xiàn)SSC首先明確了指標(biāo)的定義與計(jì)算方法，并在此基礎(chǔ)上確定KPI應(yīng)達(dá)到的水平，營(yíng)運(yùn)小組每月需要計(jì)算分析KPI的結(jié)果和偏差率，與企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回顧KPI執(zhí)行情況，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)，將績(jī)效考核體系與前文中提到的流程的優(yōu)化與改造充分的結(jié)合。

FSSC的成功不僅需要關(guān)注上述幾個(gè)方面的問(wèn)題，管理層的支持、FSSC的選址、財(cái)務(wù)管理人才的轉(zhuǎn)型與發(fā)展等也非常重要。因此，F(xiàn)SSC的建立是一個(gè)不斷發(fā)展優(yōu)化的過(guò)程，除了考慮成本因素以外，更重要的是提供真正有附加值的服務(wù)，而不是停留在會(huì)計(jì)服務(wù)的表面，只有這樣，F(xiàn)SSC的發(fā)展才能有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：胡 楊（1983-），女，漢族，湖北武漢人，阿爾斯通（武漢）工程技術(shù)有限公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)，碩士研究生，主要從事財(cái)務(wù)管理及項(xiàng)目的財(cái)務(wù)控制研究。