石油企業(yè)薪酬績效考評體系的構(gòu)建探討

摘要：以某石油企業(yè)績效考評為研究對象，將業(yè)績考評、能力考評和態(tài)度考評作為員工績效考評的內(nèi)容。結(jié)合崗位實際情況，構(gòu)建一個內(nèi)容實用、方法靈活、標(biāo)準(zhǔn)合理、過程完整、獎罰機(jī)制的績效考評體系，并引入績效反饋制度作為其成效保障部分，以提升考評過程中員工的滿意度，確?？荚u體系良好有效的運行。

關(guān)鍵詞：績效考評；現(xiàn)狀分析；體系構(gòu)建

一、某石油企業(yè)績效考評現(xiàn)狀

由于石油企業(yè)員工大部分長期從事野外施工，存在著工作量成本關(guān)聯(lián)復(fù)雜、指標(biāo)測算難度大、責(zé)任和能力難以統(tǒng)一的客觀實際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績效考評的難度，績效考評體系沿用傳統(tǒng)的人事考評指標(biāo)體系，易帶有個人感情色彩，影響考評的客觀公平公正性，并且考評后只獎勵優(yōu)秀者而不改造落后者。使得績效考評的理念不能如其所愿地貫穿到本公司的管理實踐中去。

（一）員工績效考評停留在“向后看”的水平上

公司的績效考評只是評定員工在過去一個月、一季度或一年的工作成績和表現(xiàn)，將考評結(jié)果僅僅作為員工發(fā)放獎金和取得榮譽的依據(jù)，沒有分析員工在工作中存在的問題和不足。這樣就很難開發(fā)員工的工作潛能，提高員工的工作能力與創(chuàng)新能力。

（二）沒有進(jìn)行工作分析，職務(wù)說明、崗位描述不明確

工作分析是績效考評的基礎(chǔ)，由于沒有進(jìn)行工作分析，崗位描述不明確，員工不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不屬于自己工作范圍但有利于自己的工作攬過來，而極力排斥不利于自己利益的工作。這樣一來，當(dāng)工作完不成時，就會相互推諉、扯皮，逃避責(zé)任，到最后大都不了了之。

（三）員工績效考評內(nèi)容設(shè)置不合理，考評內(nèi)容和方式“大一統(tǒng)”

在公司中不同工作崗位、不同職位層次對員工的素質(zhì)要求也不相同。對公司管理人員要側(cè)重于管理技能、人際技能的考評，對基層作業(yè)人員要側(cè)重于技術(shù)技能、現(xiàn)場處理能力的考評，因此對不同職位的員工應(yīng)制定不同的考評內(nèi)容。而公司的員工績效考評基本是一個標(biāo)準(zhǔn)，只注重短期效益，而針對員工的工作技能、周邊績效及特殊貢獻(xiàn)則較少考慮，沒有從長遠(yuǎn)考慮公司的管理、技術(shù)創(chuàng)新和人才發(fā)展規(guī)劃，不利于提高公司的綜合競爭力。

（四）員工績效考評的結(jié)果沒有反饋

員工績效考評前，管理者沒有將相應(yīng)的績效考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工，使員工對考評沒有一個清晰的認(rèn)識；考評后，沒有將考評結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，另一方面，由于缺乏及時、有效的反饋、溝通，使得績效考評結(jié)果沒有能真正幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等多方面得到實質(zhì)的改變和切實的提高。

二、石油企業(yè)績效考評體系的構(gòu)建

推行績效考評旨在提高公司經(jīng)營管理效率和盈利水平，要做到公司錢花的明白，員工獎勵的清楚，多勞多得，使員工感受到努力付出得到了認(rèn)可。構(gòu)建績效考評方案時，除了要遵循績效考評基本的原則外，還要遵循PDCA原則，即（P）計劃-（D）操作-（C）檢查-（A）再調(diào)整的原則，以保證績效考評的效度、信度、精確度和完整度，形成一個閉環(huán)體系。

（一）績效考評方法及主體的確定

采用360°考評法，通過不同的考評者，包括被考評者的上級、下級、同級及周邊關(guān)系進(jìn)行全方位的考評。

（二）績效考評緯度的確定

考評內(nèi)容設(shè)定主要圍繞著能力緯度（能）、態(tài)度緯度（勤）和業(yè)績緯度（績）三個方面展開，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。

（三）績效考評指標(biāo)體系的確定

績效是對業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面進(jìn)行考評，設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績考評、能力考評和態(tài)度考評3個一級考評指標(biāo)。在這3個一級指標(biāo)（業(yè)績、能力、態(tài)度）的基礎(chǔ)上，根據(jù)考評的目的，對每個一級指標(biāo)要素又進(jìn)一步細(xì)分為二級考評指標(biāo)，共計18個二級指標(biāo)。業(yè)績考評包括：成本控制、任務(wù)績效、管理績效、周邊績效；能力考評包括：培訓(xùn)、作業(yè)、理解、溝通、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以及應(yīng)急能力；態(tài)度考評包括：紀(jì)律性、獨立性、責(zé)任性、協(xié)作性、團(tuán)隊性。

（四）績效考評打分的確定

由直接主管對員工的績效進(jìn)行考評應(yīng)占有較大的權(quán)重，同事、機(jī)組長相互之間的評價占有一定的權(quán)重，員工自我評價是為了保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確性，更重要的是讓員工自我總結(jié)、自我反省的同時與直接主管通過這種形式實現(xiàn)良好的溝通，真正形成“自己給自己打分，自己給別人打分，別人給自己打分”的循環(huán)打分體制。

（五）績效考評結(jié)果的確定

績效考評結(jié)果計算主要采用綜合評價的方法，主要是先分別按不同指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)對各個評價指標(biāo)進(jìn)行評分，然后加權(quán)相加，求得總分。

（六）績效考評反饋

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。主要包括績效面談、績效改進(jìn)計劃和考評結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容。

（七）建立有效的激勵約束機(jī)制

把績效考核結(jié)果與評先選優(yōu)和獎金補(bǔ)貼掛鉤，獎金分配按績效優(yōu)劣、貢獻(xiàn)大小拉開檔次。以實績論成敗，以實績定上下，以實績論獎罰對評定為優(yōu)等次的要進(jìn)行獎勵，對評定為差等次的要進(jìn)行淘汰。同時，將考核結(jié)果作為選拔作用、評選先進(jìn)的主要依據(jù)，形成激勵先進(jìn)、能上能下的績效考評導(dǎo)向。

（八）培訓(xùn)

根據(jù)績效考評的結(jié)果，對員工各方面的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與衡量，對于某些方面績效水平不足的應(yīng)當(dāng)有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

三、結(jié)束語

只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變員工的行為，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。我們要不斷地探索分析現(xiàn)有的管理手段和方法，針對實際不斷改進(jìn)考評方法。要細(xì)化、量化責(zé)任目標(biāo)，使其更具有操作性，做到因地制宜、因崗而宜，講求實效。更要強(qiáng)化責(zé)任追究，根據(jù)事實，對那些執(zhí)行不力的員工，要嚴(yán)格按照考核辦法，追究責(zé)任。只有做到教育與懲處并舉，才能不斷提高執(zhí)行力，團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，完成各項生產(chǎn)和工作任務(wù)。

作者簡介：胡平（1989.9—），女，漢族，助理工程師，主要從事石油企業(yè)人力資源、薪酬管理工作。