萬科重生

董文艷++馬克

還原724天的萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)，以及此戰(zhàn)對萬科的深遠(yuǎn)改變。66歲的王石已經(jīng)功成身退，52歲的郁亮還需要繼續(xù)證明自己，證明萬科

王石的心情看起來不錯，這讓很多人感到意外。

2017年6月30日，在萬科A（000002.SZ）股東大會結(jié)束的時候，高管們魚貫而出。王石站在主席臺上，沖臺下喊了一嗓子，“想合影的，都上來吧！”

2017年6月30日，深圳，萬科股東大會現(xiàn)場的王石與郁亮。

十幾分鐘前，王石還是萬科董事長。但是現(xiàn)在，他將告別這家33年前由他自己創(chuàng)辦的企業(yè)。

他耐心地和所有人合照，保持微笑，眼神凌厲。人群里有聲音傳過來，“老人家的最后一次了，不容易?！?/p>

幾分鐘前，新任萬科董事長郁亮在臺上發(fā)表對王石的感恩，一度哽咽。郁亮說，“沒有王石就沒有萬科的郁亮。”他把王石比作伯樂、老師和英雄，稱他為“巨星般的存在”。

王石之后調(diào)侃他，表示這些話他很受用，但是“此刻我比郁亮平靜。”

從2015年7月10日寶能系首次舉牌，到2017年6月30日萬科董事會換屆，持續(xù)724天的萬科股權(quán)紛爭，帷幕正式落下。

兩年間，王石宣戰(zhàn)，寶能猛攻，恒大奇襲，華潤退場，深鐵入局，萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)懸念橫生、高潮迭起。法理與情懷、資本與實業(yè)、商業(yè)與政治、公司治理與公眾輿論的糾結(jié)，貫穿這場紛爭的始終。

兩年驚濤駭浪之后，萬科這艘?guī)捉?jīng)飄搖的巨艦，終于駛?cè)肫届o水域。但水面之下，暗流仍然涌動。對于這家由管理層締造的標(biāo)志性公司，無論是誰出任第一大股東，未來如何與管理層相處、如何把握公司控制權(quán)的尺度，都會成為核心議題，也可能引發(fā)下一場股權(quán)戰(zhàn)爭。

而對于萬科管理層，雖然新老董事會的結(jié)構(gòu)看上去很相似，但深鐵不是華潤，昨日不可能重現(xiàn)。王石在登頂珠峰之前把萬科帶上了行業(yè)巔峰，建立起獨(dú)特的萬科文化與戰(zhàn)略方向，然而，今日滄海明日或許就是桑田。66歲的王石已經(jīng)功成身退，52歲的郁亮還需要繼續(xù)證明自己，證明萬科。

勝之不武？

讓戰(zhàn)局逆轉(zhuǎn)的不是參戰(zhàn)的任何一方，而是隔山打牛的董明珠

萬科股權(quán)紛爭能夠以有利于萬科管理層的方式落幕，依靠的不完全是資本規(guī)則和市場力量，而是中國特色的行政力量。有人批評這個結(jié)局，認(rèn)為萬科管理層雖然保住了位子，但是勝之不武。也有人歡迎這個結(jié)局，認(rèn)為備受尊重的萬科逃出了“野蠻人”的魔爪，雖然創(chuàng)始人退位，但文化得到了延續(xù)。

在深圳商界，民營企業(yè)舉足輕重。萬科是其中規(guī)模超3000億元的世界500強(qiáng)企業(yè)，對深圳市政府的價值不言而喻。作為深圳國資序列中的巨頭型公司，深圳地鐵集團(tuán)的進(jìn)場也被認(rèn)為是深圳市政府的態(tài)度宣示。

但萬科并不是一家深圳市政府說了就能算的公司。

2016年6月17日萬科召開董事會審議引進(jìn)深鐵重組萬科的方案，會前，深圳市主要領(lǐng)導(dǎo)曾與華潤高層溝通，希望華潤支持該案，同時表示深圳市將在事件平息后協(xié)助華潤恢復(fù)萬科第一大股東地位。為打消華潤主要領(lǐng)導(dǎo)的疑慮，深圳市還給華潤寫了一封書面承諾信。這樣華潤才表示支持重組。

在更多復(fù)雜因素的作用下， 6月16日的華潤黨組會推翻了支持重組預(yù)案的決定，要求華潤派駐萬科的三名董事在董事會上投反對票。此時距離萬科董事會已不到24小時。

得知此重大變化后，深圳市主要領(lǐng)導(dǎo)兩次給華潤主要領(lǐng)導(dǎo)打電話意圖挽回局面，但華潤不再回應(yīng)。此時，遠(yuǎn)在北京的相關(guān)主管部門負(fù)責(zé)人也給華潤打電話詢問情況，希望華潤支持重組，但華潤的董事們第二天還是投了反對票。

在萬科股權(quán)戰(zhàn)早期，外界一定程度上高估并神化了萬科與監(jiān)管層的聯(lián)系，而萬科內(nèi)部卻彌漫著一種悲觀情緒。一位萬科管理層人士曾在一場私人飯局上打比方，“以前大家都以為萬科有多厲害，現(xiàn)在（寶能）來戳你一下，才發(fā)現(xiàn)王石原來只能罵一罵。最后干脆把你摁倒了?！?/p>

寶能不斷增持萬科股份期間，郁亮曾在內(nèi)部倡導(dǎo)讀《論持久戰(zhàn)》。萬科管理層的早期策略就是拖延時間，希望拖垮寶能的資金鏈，同時積極與資本方、政府溝通。但在與深鐵接洽之前，一切并沒有實質(zhì)性進(jìn)展?！叭f科也許并不希望被深圳市政府主導(dǎo)，只是當(dāng)時沒有找到救兵?！币晃蝗f科前中層人士說。

2016年12月底，“持久戰(zhàn)”的效果終于顯現(xiàn)，和當(dāng)年日本軍隊尚未贏得對華作戰(zhàn)便發(fā)動太平洋戰(zhàn)爭一樣，寶能系也把股權(quán)收購戰(zhàn)線延伸到了更多公司，這讓逆境中的萬科管理層突然看到了轉(zhuǎn)機(jī)。而寶能卻在勝利在望之時連出“昏招”，陰差陽錯地轉(zhuǎn)勝為敗。

寶能第一次在輿論上將自己推入劣勢，源自罷免萬科董事會。在那之前，盡管萬科管理層將寶能視為“野蠻人”，但社會輿論卻鼎足而立，很多人力主資本無罪，寶能以合法手段購買萬科股票，應(yīng)該得到支持。

2016年6月26日，似乎是為了證明自己確實是“野蠻人”，寶能系提議召開萬科臨時股東大會罷免包括王石、郁亮在內(nèi)的萬科全部董事、監(jiān)事。一時間輿論嘩然。

2016年11月15日，南玻A（000012.SZ）董事長曾南、CEO吳國斌為首的8名高管集體辭職，“姚振華血洗南玻董事會”文章當(dāng)日刷屏，險資掏空實業(yè)的聲音鵲起。

萬科董事會主席兼總裁郁亮。

南玻A主營玻璃產(chǎn)品，原大股東是央企中國北方工業(yè)公司，2015年初，寶能系開始在二級市場買進(jìn)南玻A股票，北方工業(yè)公司卻不斷減持，寶能系至當(dāng)年三季度已成持股24.5%的第一大股東。

2016年11月30日，格力電器（000651.SZ）公告，在11月17日至28日期間，寶能旗下前海人壽購入格力電器股票，持股比例由三季度末的0.99%上升至4.13%，耗資47.76億元成為公司第三大股東。

格力電器董事長董明珠注意到這種變化，立即高調(diào)發(fā)聲，反對寶能系買入格力。格力是中國制造的代表性公司，董明珠是網(wǎng)紅企業(yè)家，到這一刻，保險資金舉牌實業(yè)公司開始進(jìn)入高層視野。

格力電器發(fā)公告后的第三天，監(jiān)管層就開始行動。證監(jiān)會、保監(jiān)會相繼表態(tài)，證監(jiān)會主席劉士余稱部分險資是“土豪、妖精、害人精”。第五天，保監(jiān)會叫停了前海人壽的萬能險業(yè)務(wù)，下發(fā)監(jiān)管函責(zé)令其整改。

監(jiān)管函下發(fā)第四天，12月9日，前海人壽承諾不再增持格力電器股票，并會擇機(jī)退出。同日，保監(jiān)會發(fā)布暫停恒大人壽委托股票投資業(yè)務(wù)的通知，恒大人壽隨即表示將堅守“保險姓保”的原則。

12月12日，在央視財經(jīng)論壇上，董明珠繼續(xù)發(fā)聲：“野蠻人來敲門，是對實體經(jīng)濟(jì)的犯罪。中國要成為強(qiáng)國，必須要搞好實體經(jīng)濟(jì)，要拒絕野蠻人?！?/p>

盡管前海人壽已被禁止萬能險新業(yè)務(wù)，但格力事件余波未散，監(jiān)管層開始密集發(fā)言，面向險資的監(jiān)管之手已經(jīng)張開。銀監(jiān)會、保監(jiān)會再度表態(tài)。時任保監(jiān)會主席項俊波發(fā)表“保險業(yè)姓保、保監(jiān)會姓監(jiān)”的講話，“約談十次不如停業(yè)一次，不行還可以吊銷牌照?！?/p>

同樣是險資買進(jìn)上市公司股權(quán)，但對待萬科與格力，監(jiān)管層的態(tài)度與行動有明顯差異。

寶能從2015年下半年開始增持萬科，至格力事件爆發(fā)時，股權(quán)戰(zhàn)已持續(xù)超過一年。這段時間里，萬科方面始終沒能擺脫寶能增持股權(quán)的威脅，更沒得到來自上層的直接干預(yù)。

2016年7月19日，萬科管理層曾向證監(jiān)會提交9000余字報告，提請查處鉅盛華及其相關(guān)資管計劃違法違規(guī)行為。隨后證監(jiān)會有所表態(tài)，但并未真正影響到寶能進(jìn)一步行動。

在更早的2015年12月18日，證監(jiān)會有關(guān)人士甚至表達(dá)了不會對寶能入股萬科進(jìn)行干涉的態(tài)度。證監(jiān)會新聞發(fā)言人張曉軍在回應(yīng)“寶萬之爭”時說，市場主體之間收購、被收購的行為屬于市場化行為，只要符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，監(jiān)管部門不會干涉。

然而，從2016年11月28日寶能旗下前海人壽舉牌格力電器至4.13%，到12月5日保監(jiān)會出手叫停，短短七天，格力電器的股權(quán)危機(jī)就已化解。

2017年2月24日，保監(jiān)會宣布前海人壽存在違規(guī)運(yùn)用保險資金等事實，撤銷了時任董事長姚振華的任職資格，并禁止他進(jìn)入保險業(yè)10年。

事實上，寶能增持格力電器并未到5%的舉牌線，這也不是寶能第一次增持。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，之前前海人壽（寶能系旗下公司）也曾買進(jìn)賣出，占股格力電器均在5%以下。

萬科管理層或許應(yīng)當(dāng)感謝董明珠。格力事件帶來的連鎖效應(yīng)，最終讓局勢往更有利于萬科的方向發(fā)展。

“萬科股權(quán)事件這次出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，完全是搭便車?！币晃涣私鈨?nèi)情的高層人士告訴《財經(jīng)》記者，由于要促進(jìn)中國實業(yè)健康發(fā)展，維護(hù)國計民生基礎(chǔ)制造業(yè)穩(wěn)定，監(jiān)管層力保格力，從而在打擊寶能同時，相應(yīng)緩解了萬科股權(quán)危機(jī)。

格力事件發(fā)酵一個月后，2017年1月12日華潤退出萬科股權(quán)，將手中15.31%股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)給了深鐵。

華潤想要退出萬科股權(quán)紛爭的念頭，是從一個個不斷緊張起來的內(nèi)部會議中，逐漸成型的。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，在萬科股東早期談判時，大多數(shù)人都身穿休閑服，然而，隨著局面越來越復(fù)雜、嚴(yán)峻，大家再聚在一起開會，漸漸地都穿西裝、打領(lǐng)帶，正襟危坐。談判桌外，利用輿論相互攻擊的場面也越來越多，每個人都能感覺到氣氛已經(jīng)越來越緊張。

2017年1月12日，華潤決定退出。萬科公告稱，華潤將手中萬科股份轉(zhuǎn)讓給了深鐵，轉(zhuǎn)讓價371.71億元。轉(zhuǎn)讓后，深鐵取代華潤，占股萬科15.31%，成為萬科第二大股東。

這件事可以說是萬科股權(quán)事件的歷史性突破點(diǎn)。萬科股權(quán)事件第一季落幕。

華潤退股一天之后，寶能便表態(tài)稱歡迎深鐵，并首次聲明自身“財務(wù)投資者”定位，此前寶能的定位是“長期的戰(zhàn)略財務(wù)投資人”。

萬科股權(quán)戰(zhàn)的另一名主角，第三大股東恒大也宣稱不再增持萬科。中國恒大董事局副主席夏海鈞在廣州表態(tài)，中國恒大無意、也不會成為萬科控股股東。

華潤退出后兩個月，2017年3月16日，恒大將旗下所持萬科股份的表決權(quán)不可撤銷地委托給深鐵行使，期限一年。此舉使深鐵可行使萬科共計29.38%的表決權(quán)、提案權(quán)及參加股東大會的權(quán)利。

3月27日，萬科董事會任期屆滿，但萬科董事會改選名單并未如預(yù)期出爐，說明各方博弈仍在繼續(xù)。

6月9日，恒大作價292億元，將所持萬科14.07%股份全部轉(zhuǎn)給深鐵。因恒大2016年期間入股萬科耗費(fèi)362.7億元，這次出讓恒大虧損約70.7億元。此舉讓深鐵一躍成為萬科最大股東，占股29.38%。

局面漸漸明朗。6月30日，萬科股東大會召開。王石告別萬科，新董事會出爐，萬科管理層郁亮、王文金、張旭任非獨(dú)立董事，大股東深鐵取代華潤，派駐林茂德、肖民、陳賢軍任非獨(dú)立董事?？档?、劉姝威、吳嘉寧、李強(qiáng)四人為獨(dú)立董事。孫盛典為外部董事。

股東大會結(jié)束后，新董事會當(dāng)日即召開第一次會議，確定了萬科新一屆管理層：郁亮任萬科董事會主席兼總裁，王石任萬科名譽(yù)主席，不參與公司治理，深鐵董事長林茂德為董事會副主席。同時任命三位執(zhí)行副總裁，王文學(xué)兼任萬科首席風(fēng)險官，張旭兼任萬科首席運(yùn)營官，孫嘉兼任財務(wù)負(fù)責(zé)人、首席財務(wù)官。

占股萬科25.4%的第二大股東寶能無人進(jìn)入董事會。萬科大股東深鐵則表態(tài)“四個支持”：支持萬科的混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬科城市配套服務(wù)商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī)制，支持管理團(tuán)隊按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)實施運(yùn)營和管理，支持“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。

從最初狙擊寶能，斡旋華潤，到恒大進(jìn)場，意圖未明，再到積極引入深鐵，步步深化，直到深鐵成為第一大股東。如今，萬科管理層仍有三席在董事會，與股東方勢均力敵。初看之下，新老董事會的結(jié)構(gòu)幾乎一致，管理層堪稱勝利。

“演變成今天這樣的局面，是大家誤打誤撞，見招拆招的結(jié)果?！币晃唤咏钲谑姓南嚓P(guān)人士告訴《財經(jīng)》記者。一位萬科前高管則說，“這說明，當(dāng)你看不到希望的時候一定要堅持下去，因為時間可能會帶來變量。”

運(yùn)氣的確發(fā)揮了作用，但單憑運(yùn)氣不能決定最終結(jié)果。從管理層的角度，作戰(zhàn)目的是保住萬科管理層在董事會中的關(guān)鍵席位，保住萬科企業(yè)文化。

水面下的運(yùn)作只有極少數(shù)幾個人知道，即使是萬科高管，也難以完整復(fù)盤。一位萬科高管告訴《財經(jīng)》記者，在過去的兩年里，他們每個人都各負(fù)其責(zé)，更多聚焦在業(yè)務(wù)層面。至于股權(quán)問題的解決與推進(jìn)，主要由郁亮和王石來負(fù)責(zé)。

一位接近萬科管理層的人士告訴《財經(jīng)》記者，王石不是一個人在戰(zhàn)斗，多年海外游學(xué)的經(jīng)歷為他積累了很多人脈，他身邊有一個智囊團(tuán)，對股權(quán)問題建言獻(xiàn)策良多。王石也保留了自己在政府部門的某些存在感。

但是，郁亮也發(fā)揮了他的作用，多年來，王石與郁亮在萬科的分工于這次股權(quán)爭奪戰(zhàn)中也充分體現(xiàn)，“王、郁二人從來是有人說話，有人干活。”上述萬科前高管說。

“定海神針”

深鐵會比華潤更積極，因為深鐵想從萬科得到更多

“深鐵是萬科政經(jīng)合一的大股東?！币晃槐本┓▽W(xué)教授說。

整個2016年，萬科都在張開懷抱等待深鐵，但深鐵真是最好的救兵嗎？

作為深圳國資委100%控股的公司，深鐵的進(jìn)場，一定程度順應(yīng)了深圳市政府的意愿?！敦斀?jīng)》記者了解到，6月17日深鐵重組方案遇阻后，深鐵各方仍處于一種普遍樂觀的心態(tài)中。

一位接近股權(quán)重組預(yù)案的人士告訴《財經(jīng)》記者，“那只是上半場結(jié)束，深鐵暫時落后一分，但不是沒戲了。大家決心都在，沒有深圳市政府領(lǐng)導(dǎo)的決心，深鐵進(jìn)場是辦不成的?！?/p>

兩年鏖戰(zhàn)，第一大股東是誰決定了戰(zhàn)斗的最初方向。《財經(jīng)》記者了解到，深鐵入局萬科前設(shè)定了兩種路徑。一為通過公司定向增發(fā)股票，即增資擴(kuò)股方案。二為接盤一方股東股權(quán)，實現(xiàn)替換。前者被認(rèn)為是最佳方案，但最終未能實現(xiàn)，“6·17”之后，各方開始就第二種路徑展開運(yùn)作。

“這個局面就像四個人打牌，本來深鐵想加座，但是大家不讓進(jìn)，那就讓一個人讓出座位?！鄙鲜鼋咏蓹?quán)轉(zhuǎn)讓的相關(guān)人士告訴《財經(jīng)》記者。

今年初進(jìn)入萬科后，還不是第一大股東的深鐵，就已經(jīng)確立了基本立場，即未來不會允許萬科成為另一個股東的控股企業(yè)。一方面要發(fā)揮對寶能的制衡作用，另一方面要加強(qiáng)深鐵對萬科的掌控力。“深鐵要當(dāng)萬科股權(quán)的定海神針?！鄙鲜鱿嚓P(guān)人士對《財經(jīng)》記者說。

少有人知的是，深鐵是萬科的救兵，但萬科也是深鐵的救兵。

據(jù)《財經(jīng)》記者多方了解，深鐵集團(tuán)一直致力于走資產(chǎn)證券化道路。深鐵需要一個上市公司，不是萬科，就會是其他上市企業(yè)。

深鐵曾有通過企業(yè)重組，培育自身上市公司的想法，但未能如愿。2012年，深圳市政府設(shè)想將一家當(dāng)?shù)厣鲜泄竞喜⒔o深鐵集團(tuán)，最終也沒有付諸實踐。

2017年6月30日，深圳，萬科股東大會結(jié)束后，與會人員紛紛與王石合影留念。

除了有上市平臺的需求，深鐵也希望通過萬科兌現(xiàn)它的地產(chǎn)野心。在許多城市，土地價值很大程度是由軌道交通創(chuàng)造出來。對于這樣的富礦，深鐵很有領(lǐng)地感。一位深鐵中層人士認(rèn)為，雖然房地產(chǎn)是紅海，但是軌道交通的房地產(chǎn)是獨(dú)有的?！埃ㄟ@個資源）與其讓地產(chǎn)商去占領(lǐng)，不如我們?nèi)フ碱I(lǐng)?！?/p>

深鐵組建了物業(yè)開發(fā)總部，過去數(shù)年，承擔(dān)深圳地鐵上蓋物業(yè)的開發(fā)建設(shè)。

專注于地產(chǎn)開發(fā)，也是深鐵的企業(yè)性質(zhì)使然。中國的地鐵公司是特許經(jīng)營型公司，與民生關(guān)系密切，票價低廉，建設(shè)運(yùn)營都由政府提供補(bǔ)貼。這意味著，從基因上看，不論哪個城市的地鐵公司都有一個普遍的共性——盈利有限。

“某種意義上也可以說，深圳是想拿萬科來壯大深鐵的資產(chǎn)?！币晃唤咏钲趪Y委的法學(xué)界人士說。

詳式權(quán)益變動報告書披露，深鐵2016年營業(yè)收入124.63億元，利潤總額僅2663萬元。而在2015年，深鐵營業(yè)收入僅51.93億元，虧損17.73億元。

“公司要靠政府財政補(bǔ)貼，政府壓力也大。被補(bǔ)貼的公司說什么都不硬氣，員工升職、漲工資、要福利都難上加難?！币晃坏罔F公司員工說。

僅僅靠政府補(bǔ)貼覆蓋運(yùn)營成本，中國的地鐵公司都只能勉強(qiáng)維持收支平衡，如果要持續(xù)盈利，就必須建立自我造血能力。深鐵是全國地鐵公司中較早在這方面進(jìn)行市場探索的，它的初衷是利用地鐵上蓋空間進(jìn)行物業(yè)開發(fā)，用來反哺軌道交通建設(shè)。

但是，一旦跨界，深鐵的軟肋也暴露了。在房地產(chǎn)開發(fā)能力上，深鐵無力與專業(yè)地產(chǎn)公司匹敵。這就決定了這家深圳國資企業(yè)向外拓展的方向。

深鐵曾和萬科在深圳合作兩個項目，在過去的項目合作層面，傾向于向萬科學(xué)習(xí)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗。如今入股之后，深鐵便開始把萬科視為地產(chǎn)開發(fā)與代建資源，來與自身綁定，這樣也免去了過去招標(biāo)代建商等一系列程序。上述深鐵相關(guān)人士告訴《財經(jīng)》記者，在擁有深圳土地資源的絕對控制權(quán)之后，這樣的合作可以繼續(xù)放大深鐵的地產(chǎn)開發(fā)能量。

董事長林茂德在萬科股東大會上也做過相關(guān)表態(tài)，他認(rèn)為，未來深鐵將與萬科積極拓展“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。深鐵的項目將加快注入萬科，除了建造地鐵之外，在開發(fā)運(yùn)營層面也會更多運(yùn)用萬科團(tuán)隊。

在深圳，市政府撥出部分土地資源給深鐵，允許它進(jìn)行地產(chǎn)開發(fā)，是補(bǔ)貼的形式之一。

政府部門通過測算，認(rèn)為地產(chǎn)項目價值剛好能抵消地鐵運(yùn)營的缺口。深鐵負(fù)責(zé)建造地鐵，政府用一塊土地來支付費(fèi)用，同時也希望項目未來的開發(fā)利潤都能反哺給地鐵運(yùn)營建設(shè)，替代一部分財政補(bǔ)貼。至于深鐵在這個過程中與誰合作開發(fā)，當(dāng)?shù)卣]有那么在意，只要不違背這一初衷就好。

從深鐵立場看，無論與誰合作，每個項目的收益都應(yīng)最大限度反哺地鐵運(yùn)營。但成為萬科的第一大股東后，深鐵與萬科的項目開發(fā)收益如何分成，深鐵的反哺鏈條將如何改變，都是未知數(shù)。

想進(jìn)入萬科做大股東，與深鐵的資金渴求癥也有一定關(guān)系。

作為一個靠政府補(bǔ)貼基本打平地鐵運(yùn)營建設(shè)的企業(yè)，深鐵的資金需求量一向很大。深圳市政府計劃到2020年底新開通運(yùn)營11條線路，共計435公里，屆時深圳軌道交通總里程可達(dá)1000公里。這么長的里程數(shù)，都需要用錢鋪出來。

在入股萬科前，深鐵賬上有298.53億元現(xiàn)金。詳式權(quán)益變動報告書披露，截至2016年12月31日，深鐵集團(tuán)總資產(chǎn)2703.57億元，歸屬母公司凈資產(chǎn)1768.69億元，總負(fù)債914.12億元，資產(chǎn)負(fù)債率33.81%。

為了入股萬科，深鐵付出了663.71億元。其中175億元來自銀行貸款，貸款期限不超過五年，利率為五年期貸款基準(zhǔn)利率。從投資角度，股東分紅可以覆蓋貸款成本。2016年萬科歸屬于上市公司股東的凈利潤210.2億元，現(xiàn)金股利約為87.2億元。

從地鐵發(fā)展的規(guī)律看，深鐵未來的資金需求度及運(yùn)營壓力還在成倍增加?！敦斀?jīng)》記者了解到，一列列車的壽命在30年左右，維修能適當(dāng)延長使用壽命。前10年內(nèi)幾乎不用維修或維修較少，但10年之后，無論是隧道還是列車，維修的頻率都會逐年增加。

從英國和日本地鐵的經(jīng)驗看，地鐵維護(hù)費(fèi)用是其建設(shè)費(fèi)用的2倍-6倍。在中國，建造一條地鐵耗費(fèi)近400億元，以此估算，未來僅一條線路的維護(hù)費(fèi)用就是800億-2400億元。深鐵第一條地鐵開通于2004年12月28日，已進(jìn)入維修密集期。綜合來看，未來深鐵的維修費(fèi)用將會是一個天文數(shù)字。

前車之鑒是紐約地鐵。因政府補(bǔ)貼不到位，糟糕的基礎(chǔ)設(shè)施與服務(wù)，已經(jīng)讓紐約地鐵臭名昭著。

僅靠政府補(bǔ)貼顯然不夠，地鐵公司唯有積極探索市場化路徑，才有可能持續(xù)發(fā)展。否則，一旦因資金不足導(dǎo)致維修不善，影響安全運(yùn)行，后果不堪設(shè)想。

對萬科來說，這一切意味著，與當(dāng)年干預(yù)較少的華潤相比，深鐵做大股東，未來大概率會扮演一個更加積極的角色，會謀求更多存在感，它可能對萬科提出更高的回報要求。

“如果萬科一開始就看清了深鐵，我不確定他們是否還樂意深鐵進(jìn)場控股。但萬科也許早已經(jīng)沒有更好的選擇了?！鄙鲜鱿嚓P(guān)人說。

流產(chǎn)的“沃土計劃”

萬科史上最富野心的變革計劃起于股權(quán)之爭，但也成了股權(quán)之爭的犧牲品

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，股權(quán)爭奪戰(zhàn)最激烈的時候，萬科緊鑼密鼓地出臺了兩項改革。

第一項改革是加速區(qū)域?qū)嶓w化。這一方面是因為萬科需要激活四大區(qū)域公司的熱情，保證組織盡可能少受到股權(quán)戰(zhàn)影響;另一方面，區(qū)域?qū)嶓w化是一種抵御方式，能夠在組織架構(gòu)層面盡可能抵御新股東的干涉。

萬科國內(nèi)現(xiàn)有北京、上海、廣深、中西部四大區(qū)域，北京區(qū)域CEO為劉肖，上海區(qū)域CEO為張海，廣深區(qū)域CEO為張紀(jì)文，中西部區(qū)域CEO為王海武。

“以前萬科的一些區(qū)域就像是虛胖的胖子，弱勢，利潤不高，獎金不高，好人才也少。只有區(qū)域內(nèi)各城市是強(qiáng)勢的，城市總經(jīng)理都沖在最前面，沒有人去看區(qū)域怎么樣?！鄙鲜鋈f科中層人士說。

從2016年下半年開始，區(qū)域收權(quán)加速。萬科開始將城市公司的投資、績效、人事等權(quán)限上收到區(qū)域。同時讓集團(tuán)總部更加虛化，集團(tuán)直管人力和財務(wù)，而將其他權(quán)力進(jìn)一步下放到區(qū)域，打破之前萬科各城市壁壘森嚴(yán)的局面。

第二項改革是一個更加長遠(yuǎn)的計劃，它關(guān)乎萬科會變成一家什么樣的公司，這就是“沃土計劃”。它甚少出現(xiàn)在新聞報道中，更少人知道它幾乎已經(jīng)流產(chǎn)。

在萬科2015年報里，“沃土計劃”第一次出現(xiàn)，是被作為2016年的規(guī)劃提出來。2016年1月，“沃土計劃”正式啟動?！拔滞痢钡拿?，立意在，企業(yè)沃土千里，才能讓業(yè)務(wù)和人才發(fā)芽壯大。即使在萬科內(nèi)部，也少有人意識到這個計劃的重要性，能夠完整理解它的人更是寥寥無幾。

“沃土就像美國1942年的‘曼哈頓計劃?！币晃蝗f科中層人士說?！奥D計劃”是一個秘密的原子彈工程，參與的人由于都只負(fù)責(zé)一部分工作，導(dǎo)致幾乎沒有人知道自己原來在造原子彈。

“沃土計劃”的目標(biāo)是，未來將以信息化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺，為多業(yè)務(wù)協(xié)同綜合提效打好基礎(chǔ)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，形成清晰、規(guī)范、便捷、統(tǒng)一的管理模板。

實際上，“沃土計劃”并非僅僅要實現(xiàn)萬科信息化，而是以信息化為抓手，推動組織和業(yè)務(wù)變革。

作為行業(yè)龍頭型企業(yè)，萬科一向憂患意識極強(qiáng)，它雖然已經(jīng)在銷售額上領(lǐng)先于大多數(shù)同行，2016年，萬科實現(xiàn)銷售額3647.7億元。過去數(shù)年在創(chuàng)新業(yè)務(wù)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的探索上，它也比同行做出了更多的動作。但在郁亮眼里，萬科需要改善的地方實在太多了。

萬科的底層架構(gòu)還未打通，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)亟須改造，浪費(fèi)嚴(yán)重，管控效率有提升空間，而這一切又是增加利潤的重要途徑。

股權(quán)事件帶來了催化作用。在那個時點(diǎn)上，郁亮需要思考的是，如何改良萬科，保衛(wèi)股價，提升利潤，吸引穩(wěn)健型公司投資者，讓資本市場重新看到萬科的活力。這是開啟“沃土”變革的土壤。

《財經(jīng)》記者了解到，在秘密推進(jìn)的過程中，“沃土計劃”一度是萬科內(nèi)部的“頭號工程”。郁亮在一次公司內(nèi)部會上說，“沃土”沒有三年，不要談成功。萬科最初計劃三年內(nèi)為這次變革投入至少20億元。

這項計劃由郁亮提出，由萬科首席財務(wù)官孫嘉做總負(fù)責(zé)人。萬科總部以“點(diǎn)將”形式逐期展開階段性任務(wù)，調(diào)配萬科各城市公司人員相繼進(jìn)入集團(tuán)加入到計劃中來。其中，區(qū)域CEO也曾擔(dān)任“沃土計劃”相關(guān)負(fù)責(zé)人，提供后援，背業(yè)績指標(biāo)。

這次變革需要打破的壁壘和突破的利益鏈條，是萬科近30年來沉淀下來的。難度之大，超乎想象。也因此，“沃土”在出爐之初就被認(rèn)為很難出成果。

秘密變革的誕生，還源自萬科很多不為外界所知的組織痛點(diǎn)——“沃土計劃”是被倒逼出來的。

房地產(chǎn)行業(yè)言必談大數(shù)據(jù)，但是真正懂得收集和利用大數(shù)據(jù)的房地產(chǎn)公司寥寥無幾。在萬科，整體的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)還沒有完全建立。萬科每個項目或許都建立了自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但每個系統(tǒng)都有不同的權(quán)限，也并非人人共享。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，有一回，郁亮在公司內(nèi)部問了一個問題，全國范圍內(nèi)，萬科在售的地鐵上蓋項目一共有多少？結(jié)果，全集團(tuán)花了數(shù)天時間才統(tǒng)計出具體數(shù)據(jù)。

這一定程度上還影響了萬科創(chuàng)新業(yè)務(wù)的生長。萬科之前在各地開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)競賽。但從收益占比來評判，到目前為止，萬科依然沒有能夠真正支撐大局、代表未來業(yè)務(wù)方向的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

“沃土”之前，萬科創(chuàng)新業(yè)務(wù)大多沒有獨(dú)立、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。就連創(chuàng)新業(yè)務(wù)的財務(wù)系統(tǒng)，也還是和地產(chǎn)業(yè)務(wù)共用同一套。每個月只能支付兩次款的萬科地產(chǎn)財務(wù)系統(tǒng)，與有時需要天天付款的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并不匹配。

這也意味著，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的真實運(yùn)營狀況與客戶數(shù)據(jù)，萬科集團(tuán)并不能詳盡掌握。而作為萬科未來最為看重的業(yè)務(wù)方向之一，不把握創(chuàng)新業(yè)務(wù)的種種數(shù)據(jù)，萬科圍繞它進(jìn)行的激勵和獎金制度變革也無法推進(jìn)下去。一個自己的新業(yè)務(wù)都不了解的公司，又如何把新業(yè)務(wù)樹立為未來業(yè)務(wù)的新增長點(diǎn)？

此外，萬科集團(tuán)還沒有一套比較完備而及時更新的客戶ID數(shù)據(jù)庫，這導(dǎo)致萬科的客戶服務(wù)體系還停留在初級階段，更不要說對客戶實現(xiàn)交叉銷售。只有掌握真實的客戶數(shù)據(jù)，才能根據(jù)客戶需求生成他們需要的產(chǎn)品與服務(wù)。未來，萬科需要投入時間與精力來完成數(shù)據(jù)存量遷移，并搭建客戶矩陣。

“我們的客戶數(shù)據(jù)庫里只有20%是有效數(shù)據(jù)。”一位萬科城市公司員工告訴《財經(jīng)》記者，他們在梳理客戶時發(fā)現(xiàn)，多年前買了萬科房子的業(yè)主，早已把房子賣了，卻仍舊在他們的業(yè)主數(shù)據(jù)庫里。

由于客戶數(shù)據(jù)庫的建設(shè)缺失，失去了購房者的紐帶，萬科的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)往往也無法與創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。這導(dǎo)致萬科不能將地產(chǎn)勢能轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)上，去打開新局面。

萬科底層數(shù)據(jù)處于相互隔離的密閉狀態(tài)，還進(jìn)一步導(dǎo)致萬科流程的粗放，帶來許多不必要的浪費(fèi)。

比如萬科的物流管理，一些城市公司至今沒有完備的貨物簽收制度，流程還是手工業(yè)狀態(tài)。企業(yè)采購品何時送到，有無破損，萬科并不清楚。如何合理設(shè)計物流路線，如何統(tǒng)一各地合作的不同物流公司，減少破損，實現(xiàn)資源集約化，都需要“沃土計劃”去干預(yù)。

“沃土計劃”本質(zhì)是要求萬科從向外看轉(zhuǎn)到向內(nèi)看，在股權(quán)紛爭激烈時，找到企業(yè)內(nèi)在問題，用信息化手段攻破它。

《財經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，在麥肯錫的建議下，萬科在內(nèi)部成立數(shù)個工作小組。新成立生產(chǎn)總控小組，目的是將萬科的設(shè)計、工程、營銷等生產(chǎn)價值動態(tài)化、數(shù)據(jù)化，這個小組的負(fù)責(zé)人是萬科上海區(qū)域CEO張海，中西部CEO王海武輔助管理。同時成立新業(yè)務(wù)組，把控萬科新業(yè)務(wù)的方向，執(zhí)行副總裁張旭任負(fù)責(zé)人。另成立員工賦能小組，促使萬科扁平化管理，資源流動，協(xié)同作戰(zhàn)，小組負(fù)責(zé)人是北京區(qū)域CEO劉肖與首席財務(wù)官孫嘉。還成立底層基礎(chǔ)平臺小組，做互聯(lián)網(wǎng)底層搭建工作，小組負(fù)責(zé)人為孫嘉。

為此，萬科還在2016年12月28日專門成立了一個科技公司，名為珠海市萬翼網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。公司由萬科100%控股，孫嘉任公司董事長。這個科技公司招來IBM、華為等企業(yè)IT人才，負(fù)責(zé)軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)開發(fā)、行業(yè)（企業(yè)）管理和信息化咨詢等業(yè)務(wù)，實際工作地點(diǎn)在萬科總部深圳大梅沙。它的作用就是從技術(shù)路徑上解決萬科底層數(shù)據(jù)的搭建問題。

在2016年股權(quán)事件中，寶能、華潤、恒大、深鐵輪番登場的時候，萬科在內(nèi)部開始將華為視為對標(biāo)對象，而郁亮本人亦是忠誠的“華為控”。

萬科推動“沃土計劃”時曾向華為請教。萬科認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量管控領(lǐng)域，在中國企業(yè)隊列里屬于上乘。而萬科在全國有數(shù)百個工地，在質(zhì)量管控、材料管理等方面，都可以借鑒華為的經(jīng)驗。萬科希望顛覆和重構(gòu)房地產(chǎn)領(lǐng)域的生產(chǎn)端，在產(chǎn)品研發(fā)、成本、采購、設(shè)計等一系列端口做精細(xì)化管理和改革。

萬科內(nèi)部信息系統(tǒng)安全度也有待提高。《財經(jīng)》記者獲悉，萬科曾經(jīng)邀請華為做了一次攻擊演練，讓華為攻擊萬科的內(nèi)網(wǎng)。最終結(jié)果是，華為只用了兩周左右就拿掉了郁亮的權(quán)限。攻擊者還不是華為最頂尖的技術(shù)高手。

但是，萬科對單純的提升技術(shù)系統(tǒng)并不感興趣。作為房地產(chǎn)公司，萬科更希望技術(shù)系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)的需要，通過技術(shù)手段和業(yè)務(wù)模式升級來改變業(yè)務(wù)體系。最終，萬科希望通過技術(shù)改變來推動企業(yè)管理制度進(jìn)化。

在去年萬科的一次內(nèi)部會議上，孫嘉曾放言，要把萬科的“沃土計劃”做成千秋萬代，讓萬科的下一代把這套系統(tǒng)用好。但郁亮打斷他說：別，至少讓我們這一代用得上啊。

然而沒有人預(yù)料到，這個動員萬科上下的變革計劃，在內(nèi)外因素作用下，還是遠(yuǎn)離了它最初的軌道與愿景。

在推行的過程中，“沃土”遭遇了莫大的阻力。變革觸及到了內(nèi)部各方利益鏈。一位參與過“沃土計劃”的萬科高管告訴《財經(jīng)》記者，全世界任何一個公司做IT系統(tǒng)成功率都只有50%，萬科的信息化變革其實很難做到。而且只能按敏捷開發(fā)的方式，循序漸進(jìn)，做一點(diǎn)用一點(diǎn)。

在碧桂園的信息化工程里，總裁莫斌曾經(jīng)對著他的CIO（首席信息官）拍桌子說，“誰再不拆墻，我就幫你把墻砸了?！币源吮砻鳑_破內(nèi)部阻力變革的決心。但是在萬科，這樣的一幕并沒有發(fā)生。

早期，“沃土計劃”做信息收集工作，萬科總部曾大量派人去各城市公司調(diào)研，了解當(dāng)?shù)毓救?，這引起了地方的抗性?！八麄冇谩覀兪怯艨偱上聛淼木鸵笪覀兣浜匣卮鹚袉栴}，就像紅衛(wèi)兵斗老干部?！币晃蝗f科公司員工說。

究其根本，“沃土”的“流產(chǎn)”，是因為從一開始，萬科的高管便沒有對這次公司變革達(dá)成一致的理解，沒有人知道郁亮真正想要的是什么。

根據(jù)《財經(jīng)》記者了解，如今，在高管隊伍中，對于改革，各方態(tài)度依然沒有統(tǒng)一。有高管認(rèn)為信息化不過是一個形式，背后的組織與業(yè)務(wù)變革更重要。而有人認(rèn)為這樣的全方位變革完全沒有必要，萬科維持現(xiàn)狀就好，做完一套信息化系統(tǒng)便可以結(jié)束了。還有高管完全對“沃土”持?jǐn)骋暤膽B(tài)度，擔(dān)心變革后自己的IT隊伍以及數(shù)據(jù)被集團(tuán)收編，更擔(dān)心自己掌管的地方業(yè)務(wù)被總部插手。

隨著萬科股權(quán)紛爭在2016年愈演愈烈，包括郁亮在內(nèi)的管理層，將關(guān)注點(diǎn)從“沃土”進(jìn)一步轉(zhuǎn)移。在2016年上半年，萬科內(nèi)部幾乎每個月都有“沃土”專項匯報會，郁亮常常親自參加。但股權(quán)戰(zhàn)深化后，會議也逐漸取消。

這個萬科史上最富野心的變革計劃，就這樣被進(jìn)一步收縮。它原先宏偉的目標(biāo)，也一步步成為小目標(biāo)，停步于一群IT工程師研究的線上信息化平臺，打造內(nèi)部通訊軟件以及物業(yè)客服等方面。

就這樣，“沃土計劃”發(fā)起于股權(quán)之爭，但它也漸漸變成了股權(quán)之爭的犧牲品。

萬科未來

國企化與平庸化，是市場對萬科未來的最大擔(dān)憂

有一個貫穿萬科股權(quán)事件始終的問題——股權(quán)之爭后，萬科會成為一家什么樣的公司？

萬科股權(quán)紛爭的源頭，是股權(quán)分散與股價低迷。理論上，2015年下半年的萬科，任何資本都可以覬覦。

以深鐵不會允許萬科被其他企業(yè)控股的決心看，未來萬科股權(quán)保持穩(wěn)定局面的概率較大。

目前，深鐵持股萬科29.38%，寶能占股萬科25.4%，安邦持股萬科6.18%，萬科管理層通過金鵬和德贏資管計劃合計持股7.8%，萬科工會持股0.61%，自然人劉元生持股1.23%。

寶能會如何處理手中的萬科股權(quán)，是長期持有還是伺機(jī)退出？接近寶能方的人士告訴《財經(jīng)》記者，“寶能是財務(wù)投資者，又沒進(jìn)董事會，退與不退只需要看市場情況?！?/p>

“寶能已經(jīng)上岸了，它的目標(biāo)基本已經(jīng)實現(xiàn)。”北京大學(xué)法學(xué)院教授鄧峰說。根據(jù)目前萬科股價估算，寶能已浮盈約223億元。

新的大股東深鐵未來如何干預(yù)萬科，也是萬科能否重返過去治理結(jié)構(gòu)的未知數(shù)。

萬科已經(jīng)是一家深圳國資控股的公司。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，最近一段時間，萬科在一些城市積極開展“兩學(xué)一做”（學(xué)黨章黨規(guī)、學(xué)系列講話，做合格黨員）。以往這類活動在萬科很少出現(xiàn)。

一位深鐵的相關(guān)人士告訴《財經(jīng)》記者，深鐵不會在經(jīng)營上干預(yù)萬科，畢竟業(yè)務(wù)方面沒有萬科的專業(yè)優(yōu)勢。但既然是國資控股，“未來萬科有必要盡一些義務(wù)，參與一些不那么市場化的活動”。

深鐵有權(quán)按國有資產(chǎn)管理制度約束萬科，并強(qiáng)化股東分紅。上述接近深鐵人士認(rèn)為，深鐵沒必要完全國有化萬科，而應(yīng)推動萬科的混合所有制發(fā)展。在戰(zhàn)略協(xié)同方面，深鐵發(fā)揮軌道運(yùn)營商的長處，讓萬科發(fā)揮城市運(yùn)營商的優(yōu)勢。

不過，上述萬科中層人士認(rèn)為，在萬科與深鐵共同合作的項目上，深鐵已派駐不少人前來萬科各部門學(xué)習(xí)。“名義上是學(xué)習(xí)，實際是各方面都參與管控?！?/p>

接受《財經(jīng)》記者采訪的多位萬科人士對未來都抱有謹(jǐn)慎的樂觀態(tài)度，認(rèn)為深鐵入駐后萬科文化很可能發(fā)生改變。

在地產(chǎn)行業(yè)，萬科的標(biāo)簽之一是草根式的奮斗文化，及知識分子式的精英主義，二者大量并存。萬科中大多數(shù)人都是名校高學(xué)歷，富有情懷，出身平凡，崇尚奮斗文化。他們對自己有較高期待，驕傲而較少等級觀念。這種文化下的企業(yè)往往銳意進(jìn)取、活力十足。這是萬科早期最明顯特質(zhì)之一。這樣的企業(yè)文化與地產(chǎn)界常見的家族企業(yè)截然不同。

但隨著深鐵入局與國資在萬科股權(quán)比例的提高，對萬科文化底色會改變的擔(dān)憂正迅速滋生。

萬科的另一個標(biāo)簽，是事業(yè)合伙人制度。

萬科事業(yè)合伙人制度發(fā)起于2014年，試圖通過重新界定收益分配方式，讓管理團(tuán)隊和股東共同分擔(dān)風(fēng)險，也用激勵激活團(tuán)隊能動性。

其中，萬科持股計劃是萬科EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金制度的延伸。2014年開始，萬科將個人每年提取的獎金投入集體獎金池中，封閉運(yùn)行。后委托給深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（有限合伙），引入融資杠桿，在二級市場買入萬科股票。

萬科不少中層以上人員的年終獎目前都在這個池子里?！敦斀?jīng)》記者獲悉，關(guān)于分紅時限與條件，許多人只是在最初接到過一封說明性郵件，并沒有文件保障。股權(quán)爭奪戰(zhàn)爆發(fā)后，一些員工關(guān)切分紅的兌現(xiàn)，更多人關(guān)注的是萬科事業(yè)合伙人還能否順利運(yùn)行下去。

雖然深鐵不斷重申支持事業(yè)合伙人的立場，甚至有傳言稱，繼續(xù)推行事業(yè)合伙人，是萬科新董事會生成時的談判條件。但有業(yè)界人士認(rèn)為，深鐵依然可以加強(qiáng)內(nèi)部財經(jīng)紀(jì)律，對此做干預(yù)。

接受《財經(jīng)》記者采訪的多數(shù)人士認(rèn)為，萬科的變化在所難免。無論是深鐵還是寶能接手，對萬科管理層來說，某種意義上，風(fēng)險是相當(dāng)?shù)摹Ｈf科不應(yīng)將深鐵視為一個會無限度支持管理層的股東，也不應(yīng)對回到華潤時代抱有幻想。

過去，在王石與郁亮的雙重影響下，萬科的經(jīng)營風(fēng)格表現(xiàn)為兩種思路的雜糅。王石遵循日式地產(chǎn)思路，倡導(dǎo)住宅工業(yè)化，注重設(shè)計、客戶滿意度等服務(wù)體系;而郁亮奉行美式地產(chǎn)思路，注重資本運(yùn)作、房企金融化及基金投資。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，王石曾在萬科各區(qū)域公司提倡做工業(yè)化研究，在東莞創(chuàng)建萬科建筑研究中心。萬科連續(xù)多年，每年在建筑工業(yè)化研究領(lǐng)域投入數(shù)千萬元。但郁亮對此熱情有限，已逐年削減投入。

一位萬科中層人士告訴《財經(jīng)》記者，未來萬科建研中心會收縮，相關(guān)業(yè)務(wù)將停止投入，僅僅在一些還能夠為商業(yè)綜合體、長租公寓、物流等創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持的業(yè)務(wù)上繼續(xù)發(fā)展。

萬科將把創(chuàng)新業(yè)務(wù)提升到重要位置，視為未來方向。在萬科股東大會上，郁亮重申了萬科轉(zhuǎn)型的重要性，表達(dá)了發(fā)力創(chuàng)新業(yè)務(wù)的愿景。萬科希望未來在商業(yè)、物流、養(yǎng)老、冰雪運(yùn)動、長租公寓等等新領(lǐng)域取得新進(jìn)展。

然而，萬科目前還沒有一個新業(yè)務(wù)能夠取代主營業(yè)務(wù)，地產(chǎn)仍是它的傳統(tǒng)優(yōu)勢。萬科選擇的新戰(zhàn)場，對手環(huán)繞。在很多領(lǐng)域，同行已經(jīng)跑在了前面。

如今，碧桂園（02007.HK）與華夏幸福（600340.SH）已基本確立了它們在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)界的地位，綠城中國（03900.HK）的小鎮(zhèn)業(yè)務(wù)風(fēng)生水起，文旅業(yè)務(wù)與商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢依然在萬達(dá)。這些企業(yè)的共性是，把一個新業(yè)務(wù)發(fā)展成優(yōu)勢業(yè)務(wù)，都是當(dāng)初集團(tuán)舉全力，垂直條線運(yùn)作，從地產(chǎn)業(yè)務(wù)外集中拓展起來。

萬科的新業(yè)務(wù)仍由各地方公司研究發(fā)展，大多還依靠當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)補(bǔ)貼，集團(tuán)在資源上投入不夠，也無法從頂層設(shè)計突破。加上新業(yè)務(wù)收效慢，圍繞項目的獎金激勵卻有限，影響人員的能動性。這使得萬科在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域總體不溫不火，個別項目或有亮點(diǎn)，但不具備持續(xù)性與可復(fù)制能力，難以適應(yīng)外部激烈的競爭環(huán)境。

一位萬科高管告訴《財經(jīng)》記者，“現(xiàn)在我也不知道萬科未來的核心競爭力會是什么。也許，核心競爭力本身就是一個過時的詞匯?！?/p>

不過，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)上，郁亮還是做了相對清晰的設(shè)定?！敦斀?jīng)》記者獲悉，郁亮在今年初萬科內(nèi)部會議上，重申了“萬億大萬科”目標(biāo)。

“萬億大萬科”早已不是第一次提出。它是2013年由萬科執(zhí)行副總裁張旭主持的戰(zhàn)略研究，當(dāng)時邀請麥肯錫，幫忙設(shè)計了一個“萬億大萬科”路線圖。郁亮在股東大會上說，萬科未來要實現(xiàn)萬億資產(chǎn)規(guī)模。但該計劃在推行過程中幾經(jīng)擱置。

資本市場的想象空間更多還是圍繞創(chuàng)新業(yè)務(wù)的。因此，在“萬億大萬科”計劃里，萬科已經(jīng)計劃將旗下創(chuàng)新業(yè)務(wù)各自打包、獨(dú)立為新公司，希望改變此前各地分散發(fā)展、力量單薄的困境。萬科計劃進(jìn)行內(nèi)部評測與選拔，讓表現(xiàn)相對成熟的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，去吞并表現(xiàn)平平的新業(yè)務(wù)。

比如，萬科計劃成立統(tǒng)一的教育事業(yè)部，將各城市教育業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入，包括社區(qū)營地、“四點(diǎn)半”學(xué)堂業(yè)務(wù);整合各城市公司過去獨(dú)自研發(fā)的長租公寓業(yè)務(wù)，完善獨(dú)立品牌“泊寓”，為包裝上市做準(zhǔn)備;整合商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，去年8月21日，萬科以130億元收購黑石旗下印力集團(tuán)，相關(guān)整合已經(jīng)展開。進(jìn)軍體育事業(yè)，今年1月，萬科成立冰雪事業(yè)部等等。

新業(yè)務(wù)也在構(gòu)想上市夢?！敦斀?jīng)》記者獲悉，萬科物流地產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)、商業(yè)集團(tuán)、教育集團(tuán)、養(yǎng)老地產(chǎn)現(xiàn)在都在未來計劃的上市名單中。

對于新業(yè)務(wù)公司，萬科集團(tuán)充當(dāng)投資者角色，弱于管控，但有對新業(yè)務(wù)的投資否決權(quán)?！拔磥砣f科可能會變成又一個黑石。”上述萬科中層人士說。黑石集團(tuán)是業(yè)內(nèi)知名的資產(chǎn)管理和金融咨詢服務(wù)公司。

此外，郁亮也開始為萬科的未來打造一支新隊伍。

《財經(jīng)》記者了解到，萬科已經(jīng)開啟了一個全新的精英人才招募計劃，名為“春暖花開”計劃。計劃為期四年，共計約招聘五六十人，平均每年十余人。萬科“春暖花開”計劃第一屆為“春字班”。從2016年秋天開始，招納10人，在今年7月會入職萬科。第二屆“暖字班”，有約15個人在8月將進(jìn)入萬科開始暑期實習(xí)。

這些人過去都由郁亮親自面試。雖然人數(shù)不多，但都是來自北大、清華、人大、哈佛、哥倫比亞的MBA，或有投行、麥肯錫等咨詢公司背景。每個人都經(jīng)過三關(guān)挑選，名校、名企、海外商學(xué)院。

十年前，萬科曾用同樣方法招納這類精英。他們中的相當(dāng)一部分進(jìn)入了萬科早年的戰(zhàn)投部，后來進(jìn)入各地城市總經(jīng)理、區(qū)域CEO的人才備選隊伍。精英人才招聘計劃是萬科中高層管理者的搖籃。

但“春暖花開”計劃的使命還不止于此。如今，郁亮也將萬科新的增長點(diǎn)，放在了海外地產(chǎn)領(lǐng)域?！敦斀?jīng)》記者獲悉，萬科已經(jīng)成立了馬來西亞公司。未來除了在紐約、倫敦等地投資外，還將布局“一帶一路”沿線國家，目前，已經(jīng)有十幾個國家正在洽談中。

新招納的人才隊伍里，有一部分人將成為萬科國際化的主力，海外招聘海外啟用。他們有人從一線做起，有人從總部做起，在萬科不同崗位輪崗。隊伍里還有兩名印度學(xué)生，為萬科未來拓展印度市場做準(zhǔn)備。

兩年的股權(quán)紛爭終于落下帷幕，萬科已經(jīng)駛?cè)氚踩?。以它的體量，或許不會輕易翻覆。但在萬舸爭流的行業(yè)環(huán)境下，如果不調(diào)整自己，不做新的改良，萬科仍有走向平庸的危險。

郁亮要做的事還有很多，他首先要證明自己是一個稱職的董事長。盡管他已經(jīng)52歲了，可是一切才剛剛開始。