跨國并購的文化管理研究

任紅

摘 要：本文以聯(lián)想并購IBM PC部門的案例為切入點，從聯(lián)想的跨文化管理以小見大，映射出企業(yè)跨國并購過程中產(chǎn)生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國并購文化管理中如何應(yīng)對一系列問題，并基于以上研究對我國企業(yè)跨國并購文化管理提出三點建議，即樹立民族平等、互相尊重的理念，認清文化沖突存在的客觀性，將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。

關(guān)鍵詞：跨國并購 跨文化管理 企業(yè)文化

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（c）-058-02

1 研究背景、目的及意義

1.1 研究背景

20世紀90年代以來，全球跨國并購趨勢一路攀升，于2000年達到頂峰，之后受到金融危機的影響進入調(diào)整階段?？鐕①徔傤~不斷增加，在國際直接投資中處于主體地位，并且越來越成為企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的最佳選擇。隨著中國企業(yè)不斷壯大，進行海外擴張時大勢所趨，海外并購無疑是通往全球化的一條捷徑，而聯(lián)想并購IBM PC部門就是我國企業(yè)跨國并購取得圓滿成功的經(jīng)典案例。

雖說跨國并購熱潮已經(jīng)掀起，但跨國并購管理遇到了瓶頸——跨文化管理。從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)為跨國經(jīng)營，除了面對復(fù)雜的國際環(huán)境外，還要面對與母國文化完全不同的文化，對跨國并購企業(yè)管理提出了新挑戰(zhàn)。

1.2 研究目的和意義

國外關(guān)于跨文化管理的研究多是以日本、歐美企業(yè)為出發(fā)點，較少對中國的企業(yè)專門研究。對于我國正在進行或準備開展跨國并購的企業(yè)來說只能作為參考。我國應(yīng)由更多學(xué)者研究來彌補這方面的空白，這也正是本文的寫作目的?！耙粠б宦贰比缁鹑巛钡亻_展，國內(nèi)企業(yè)紛紛響應(yīng)“走出去”號召，積極開展跨國并購?？缥幕芾砝碚摰难芯繉τ谥袊髽I(yè)發(fā)展有著非常重要的意義。

2 文獻綜述

現(xiàn)有研究多從以下三個方面研究跨國并購文化管理。

2.1 跨國并購的動因

跨國并購的動因是指跨國公司實施并購行為的動機和目的?？鐕①徯袨槊媾R不同的東道國、行業(yè)和目標公司，其具體動因也存在較大的差別。因此，跨國并購是多動因綜合推動、動態(tài)平衡的結(jié)果。西方學(xué)者對跨國并購動因有廣泛研究，主要包括以下幾個方面：目標公司價值低估、獲取財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、適應(yīng)國際環(huán)境變遷、獲取市場勢力、獲得規(guī)模經(jīng)濟性、傳遞或獲取廠商優(yōu)勢，以及獲取速度經(jīng)濟性[1]。

2.2 跨國并購的優(yōu)勢

首先，企業(yè)通過跨國并購可以避開目標企業(yè)所在國各種隱性的貿(mào)易壁壘，迅速進入目標市場。崔滬研究發(fā)現(xiàn)，德國西門子公司為了阻止日本進人西歐的計算機市場，斥巨資并購了一系列的西歐計算機軟件和硬件公司，而日本企業(yè)為了能進人歐共體進行自由貿(mào)易，也在英、法、德等國進行了大規(guī)模并購，以規(guī)避關(guān)稅壁壘和貿(mào)易摩擦[2]。其次，跨境并購可以減少企業(yè)進入陌生領(lǐng)域的風(fēng)險，并快速獲得新行業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗積累，有效降低企業(yè)運行成本。最后，企業(yè)通過跨國并購可以最快地獲得目標企業(yè)的資源。傅仰藝認為，一國優(yōu)勢資源在比較位置上的不可替代和模仿性可為本國的企業(yè)帶來天然優(yōu)勢，這是以資源的不完全轉(zhuǎn)移性和區(qū)隔使用為前提的。然而在全球化的條件下，多數(shù)國家都是開放和允許外國企業(yè)投資的，這就給外國企業(yè)提供了和本土企業(yè)同等利用該國資源優(yōu)勢的機會[3]。

2.3 跨文化管理

胡軍在其編著的《跨文化管理》中，提出實現(xiàn)企業(yè)跨文化管理步驟：第一，識別文化差異，發(fā)展文化認同；第二，不同文化背景的職員在一起進行敏感性跨文化培訓(xùn)，提高對跨文化環(huán)境的適應(yīng)性，以造就一批高質(zhì)量的跨文化管理人員；第三，建立共同經(jīng)營觀，建設(shè)企業(yè)“合金文化” [4]。嚴文華等提出了關(guān)于跨文化企業(yè)中人力資源管理與開發(fā)、人員有效溝通及建立跨文化企業(yè)的有效組織與領(lǐng)導(dǎo)理論[5]。

3 引例

2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京官方宣布以12.5億美元現(xiàn)金加股票收購IBM PC部門。協(xié)議內(nèi)容包括：聯(lián)想獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)以及原IBM PC的全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心、研發(fā)中心、制造工廠，新聯(lián)想可以在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權(quán)利。借此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商[6]。

4 跨國并購文化整合

企業(yè)文化整合貫穿企業(yè)跨國并購整個過程，由于跨國并購雙方來自不同的國家，一個企業(yè)代表著一個文化背景，文化差異是難以逾越的鴻溝，并購后雙方員工不得不在一個地方工作，文化碰撞難免產(chǎn)生文化沖突。因此，跨國并購更要注重文化整合，以文化整合為核心，逐層突破。利用好文化的可塑性，在整合過程中巧妙地結(jié)合并購企業(yè)與目標企業(yè)的文化，推陳出新，重塑為融合的企業(yè)文化。聯(lián)想收購IBM是眾多并購案例中值得稱贊的一個，它提出“尊重、信任、妥協(xié)”理念，尊重是前提，是雙方合作的基礎(chǔ)；信任是重點，是跨國并購整合順利完成的保證；妥協(xié)必不可少，在并購雙方的博弈中，有時候妥協(xié)未必不是一個上策，但涉及到原則問題時就另當(dāng)別論了。

跨國并購整合涵蓋以上各個方面，要求企業(yè)要有平等開放的環(huán)境、充足的流動資金、熟悉并購各方文化且能熟練進行跨國管理的人才等。創(chuàng)造一種平等開放的環(huán)境是文化整合的基礎(chǔ)，并購企業(yè)若能敞開胸懷接納外國企業(yè)、對所有員工一視同仁，將使并購整合少走彎路；整合階段所需的資金往往遠超過跨國并購時支付的對價，龐大的調(diào)整和運行支出也不容小覷，所以充足的流動資金是跨國并購整合的硬性要求；由于跨國并購整合涉及多個文化間的融合，而精通并購各方文化且能熟練進行跨國管理的人才并不是唾手可得，人才儲備必不可少。最后，一定要注意并購企業(yè)所在國地方法律和工會，到別的國家活動要遵守當(dāng)?shù)胤?，工會是一個可以影響并購成敗的組織。

5 跨國并購文化管理

跨國并購涉及至少兩個國家、兩種制度、兩種文化，并購后企業(yè)整合和管理的難度和重要性更加顯著。不同的管理風(fēng)格體現(xiàn)在企業(yè)運行的日常之中，也影響著企業(yè)自發(fā)形成的獨特文化。如前所述，文化整合與管理是貫穿并購始終的一條主線，文化的融合是并購的開端，也是并購真正完成的衡量標準。對文化沖突的管理是決定跨國并購能否順利整合完成的重要因素。

收購?fù)瓿珊?，?lián)想集團的高層管理人員由三種企業(yè)文化和兩種國家文化組成：中國文化和美國文化、戴爾文化、IBM文化以及聯(lián)想公司文化。文化融合的落腳點體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，世界范圍內(nèi)不斷深化的交易模式使聯(lián)想不得不面對劇烈的文化沖突，怎樣提高中國文化在外國人心中的認可度，同時吸引更多的國際優(yōu)秀人才成了擺在聯(lián)想面前的難題，文化融合能否成功，關(guān)系到聯(lián)想在全球市場的成敗。事實證明，聯(lián)想完美地回答了這一系列難題，并給我們留下了重要啟示：文化融合的關(guān)鍵是內(nèi)部互相信任，取長補短，做好協(xié)調(diào)溝通。

6 結(jié)論與建議

本文以聯(lián)想并購IBM PC部門的案例為切入點，從聯(lián)想的跨文化管理以小見大，映射出企業(yè)跨國并購過程中產(chǎn)生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國并購文化管理中如何應(yīng)對一系列問題，并基于以上分析提出如下三點建議，為我國企業(yè)跨國并購提供參考。

6.1 樹立民族平等、互相尊重的理念

跨國并購恰好給并購后企業(yè)文化整合管理提供了一個不可多得的契機，越來越多的并購案例告訴我們，跨國并購期間重塑企業(yè)文化相對于其他時機都是最容易且最高效的，所以要抓住時機，深入分析并購雙方企業(yè)文化，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營理念，重新塑造一種符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，并為全體員工所共同遵守和維護。

6.2 認清文化沖突存在的客觀性

異國企業(yè)文化沖突的存在有其客觀性，文化整合本身就是一個從接觸到?jīng)_突再到融合的過程，不為人的主觀意志所改變，我們能做的就是合理地處理文化沖突，將文化沖突轉(zhuǎn)化為企業(yè)重生的轉(zhuǎn)折點。

6.3 將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的方向標，而企業(yè)文化也決定著企業(yè)的發(fā)展方向。在文化整合進行的過程中，不同文化相融合，無形中影響著企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，進一步影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把新的企業(yè)文化作為一種粘合劑，連接并購后企業(yè)各階段的發(fā)展目標，作為一種無形的生產(chǎn)力，為實現(xiàn)企業(yè)最終目標添磚加瓦。

參考文獻

[1] 葉勤.跨國并購的動因及其理論分析[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，2002（05）.

[2] 崔滬.企業(yè)跨國并購方式的優(yōu)勢分析[J].企業(yè)活力，2006（04）.

[3] 傅仰藝.基于競爭優(yōu)勢理論的中國企業(yè)跨國并購研究[D].山東大學(xué)，2006.

[4] 胡軍.跨文化管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，1995.

[5] 嚴文華.跨文化企業(yè)管理心理學(xué)[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 2000.

[6] 跨國并購案例之聯(lián)想篇[EB/OL].豆丁網(wǎng)，http：//www.docin. com/p-1111122931.html.