互聯(lián)網時代人力資源管理新趨勢

劉思維

摘 要：隨著國內掀起“互聯(lián)網+”的浪潮，市場隨之突變，企業(yè)的基本生產要素由傳統(tǒng)的土地、資本、勞動等有形要素逐步轉變?yōu)橹R、網絡、人才等無形要素，尤其是人才真正變成了組織的核心，成為組織價值創(chuàng)造的核心要素。不管是自己主動求變，還是被動革命，企業(yè)都被倒逼轉型升級，企業(yè)領導者開始重新思考自己的人才戰(zhàn)略戰(zhàn)術。因此，本文通過分析互聯(lián)網時代組織架構與員工構成兩方面的變化，提出了人力資源管理相應的應對措施——變革型領導與多功能團隊。并從變革型領導與多功能團隊的含義及工作機制的角度出發(fā)，提出以變革型領導與多功能團隊來應對互聯(lián)網時代知識型經濟以及無邊界組織新模式的具體措施。

關鍵詞：互聯(lián)網 人力資源管理 變革型領導 多功能團隊

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（c）-181-02

以互聯(lián)網為代表的信息技術迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日益復雜，企業(yè)管理者需要越來越靈活的運作與管理方式來應對復雜的環(huán)境變化（梁嘉驊，李常洪等，2004）。為了適應環(huán)境的新變化，企業(yè)整合創(chuàng)新各類資源，提高工作的彈性化程度，企業(yè)組織形式呈現出扁平化、柔性化的發(fā)展趨勢，以無邊界組織為代表的組織形式，模糊了以前組織中的階級分層。

與此同時，團隊能促進員工間的合作、加快決策速度并提高組織績效（Robbins，1994），從90年代就成為了最流行的組織形式，如今仍然被大量企業(yè)采用。Drucker（2006）認為：“由于現代企業(yè)組織是由知識化專家組成，因此企業(yè)應該是一個由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他（她）對組織的貢獻而不是由地位高低來評定。因此現代企業(yè)不是由老板和下屬組成的，它必須是由團隊組成的?！憋@然，在當今這個知識型社會中，單純服從領導的權力模式已經成為了過去式（Robbins，1994）。然而團隊作為員工和管理層組成的共同體，是怎樣將原本相互獨立的成員團結到一起，產生更高的工作績效呢？因此，本文就根據這個問題展開討論，提出人力資源管理新趨勢——變革型領導與多功能團隊。

1 互聯(lián)網時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著信息技術的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網時代悄然降臨。企業(yè)從信息獲取方式到物質交換途徑，從資源集聚規(guī)模到人類分工方式，都發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網為企業(yè)管理提供的便捷化信息獲取方式，創(chuàng)新了企業(yè)管理方式與手段。相比于傳統(tǒng)模式，大數據成為“互聯(lián)網+”時代明顯的時代特征，使企業(yè)能夠對組織的經營績效與價值創(chuàng)造過程進行客觀公正的定量化評價，從而能夠大大加快企業(yè)的人力資源管理量化進程。使得基于大數據的人力資源管理成為可能。與此同時，對于正處在互聯(lián)網新時代的企業(yè)而言，開發(fā)利用好人力資源起著舉足輕重的作用，人力資本已經超越物質資本和自然資本，成為企業(yè)與社會經濟發(fā)展的源泉，對人才的獲取和培養(yǎng)已成為當今社會時刻關注的重心。

然而互聯(lián)網時代瞬息萬變的外部環(huán)境使企業(yè)內部管理模式與管理理念發(fā)生了巨大的變化，這些變化也給企業(yè)的人力資源管理帶來了難以避免的挑戰(zhàn)。具體體現在以下兩點：首先，組織結構變化，人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)對顧客價值的看重逐漸粉碎了“信息即權利”的組織集權條件，組織結構開始由集權趨向扁平化。其次，員工構成發(fā)生改變，人力資源管理理念面臨挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網時代是一個互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代，企業(yè)員工構成發(fā)生了巨大變化，知識型員工數量越來越多，占比越來越大，成為企業(yè)的核心競爭力，他們擁有比其他員工更多的知識資本，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。因此，針對知識型員工開始成為企業(yè)核心競爭力的現狀，如何具體實施改進傳統(tǒng)經濟構建下的知識型員工面臨著很大的挑戰(zhàn)。

2 互聯(lián)網時代人力資源管理新趨勢及其應對措施

互聯(lián)網時代企業(yè)人力資源管理面臨著管理所在企業(yè)組織架構與員工構成大洗牌的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)為了應對這些挑戰(zhàn)與威脅，需要采用更加現代的管理模式，變得更加戰(zhàn)略型和變革型（Boundreau&Jesuthasan，2011），人力資源管理新趨勢——變革型領導與跨職能團隊應運而生。

2.1 實施變革型領導，創(chuàng)新人力資源管理理念

在平等、協(xié)同與開放的互聯(lián)網時代，組織呈現扁平化柔性化發(fā)展趨勢，相應的員工結構也發(fā)生了巨大變化，知識型員工開始成為企業(yè)的主角。由于知識型員工具有良好的自我控制能力與強烈的職業(yè)自尊心，而且難以通過標準化評估對其工作能力與潛力進行評判，所以傳統(tǒng)的集中式領導不再適用，靈活多變的變革型領導應運而生。

所謂變革型領導模式，是Burns（1978）在20世紀70年代最先提出的，他在分析政治領導的前提下，得出領導行為包含交易型和變革型兩種領導方式，并指出交換是交易型領導的重點，而改變是變革型領導的重點。在此之后，Bass（1985）在Burns的基礎上進一步發(fā)展了變革型領導，并通過長期探討，得出了以智力激發(fā)、鼓舞性激勵、理想化影響力與個性化關懷四個維度構成的變革型領導維度結構。依據Bass的研究，本文將變革型領導定義為，領導通過自身魅力來影響下屬，并向下屬灌輸新理念，以此激發(fā)下屬的創(chuàng)造積極性并不斷突破自我，最終實現更良好的團隊目標。并從變革型領導的四個維度出發(fā)，探討其在人力資源管理優(yōu)化方面的新趨勢。

變革型領導四個維度中，智力激發(fā)是指領導者向下屬灌輸新觀念，借由提出問題假設、建構問題來啟發(fā)下屬運用新方法應對舊問題的方式來解決工作中的問題，以此激發(fā)下屬創(chuàng)新意識，以期其能不斷開拓工作新領域。鼓舞性激勵一方面要求領導向員工描繪清晰的組織愿景，并向員工描述其為之工作的目的和意義，避免過去以命令的方式指揮員工完成任務的局面；另一方面領導還要對員工在主動工作中所遇到的困難與挫折給予支持和鼓勵，使員工能夠在為組織做貢獻的同時感受到自身工作的價值與意義。理想化影響力則要求領導者運用自己良好的道德標準與魅力感化員工，令員工尊敬自己并認同自己的價值觀與處世準則，使其更加齊心協(xié)力地追隨領導者完成組織目標，最終達到提高組織績效的目的。最后個性化關懷就是要求領導在管理中關注每位員工的需要，通過特質化的關懷來使員工感受到自己的重要性，并借此推動彼此間的合作。

2.2 構建動態(tài)的多功能團隊，創(chuàng)新人力資源管理模式

在互聯(lián)網背景下的今天，知識經濟崛起，外部環(huán)境競爭愈發(fā)加劇，企業(yè)為了能夠及時滿足不同顧客的需求，采用動態(tài)的多功能團隊是人力資源管理的新趨勢。動態(tài)的多功能團隊是指企業(yè)為了完成跨部門的工作而臨時組成的團隊。

2.2.1 在互聯(lián)網時代創(chuàng)建多功能團隊的條件

從團隊組成方面看，多功能團隊與普通團隊相比的主要區(qū)別在于團隊成員的文化多樣性高；從工作方式來看，多功能團隊的主要區(qū)別在于更多地以信息技術為媒介完成協(xié)作，以虛擬的方式進行交流?；ヂ?lián)網時代帶來的信息技術革新給多功能團隊的廣泛實行提供了條件，具體體現在團隊管理的以下兩個方面：一是電子檔案得以建立?；ヂ?lián)網使領導者能夠建立制定措施，以確保每個團隊成員定期使用郵件、電子公告板或者視頻電話匯報其工作任務和取得的進展，使與之合作的其他成員知道其角色和行動（Zaccaro，Bader，2003）。二是情感互動得到增強。借助社交網絡平臺，領導者能夠利用豐富的實時性媒介促進員工之間在工作任務外的“微溝通”，增進情感互動，促進信任建立。

2.2.2 互聯(lián)網時代創(chuàng)建動態(tài)的多功能團隊

一是構建突破水平邊界的團隊組成機制。多功能團隊突破各個職能部門之間的邊界，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，將不同思想、專業(yè)和部門的員工通過組建多功能團隊聯(lián)系在一起，使員工擁有更多的自主性，不同部門之間的員工通過相互合作，擴展了員工職能范圍的同時也拓寬了各部門的職能范圍。與此同時，多功能團隊使團隊中每個成員學到多種多樣的經驗和方法。最后多功能團隊也突破了組織水平邊界，拓展了企業(yè)在新地區(qū)、新領域的新業(yè)務，增強企業(yè)面對外界復雜變化的應變能力與整體競爭能力。

二是構建主動開放式認同的團隊運行模式。多功能團隊在打造主動開放的團隊運行模式時，一方面，企業(yè)領導鼓勵各部門將企業(yè)愿景和共享價值觀通過多種多樣的形式融入到經營目標中，并在不斷的目標分界與實施中激發(fā)員工的積極性；另一方面，企業(yè)應該定期召開多種多樣的面對面、膝對膝的會議，借以消除員工之間的矛盾與偏見，克服人際交往之間的障礙，建立企業(yè)員工之間的信任體系，優(yōu)化企業(yè)自身人力資源管理。

三是構建心智模式共享的團隊認知過程。為了迎合當前扁平化的組織結構以及知識型人才的現狀，企業(yè)應對人性有所領悟，增強與人才的情感鏈接，想辦法加強價值觀建設，令內部員工共享企業(yè)一致的價值觀和信念。

3 結語

在互聯(lián)網技術的推動下，市場上不斷涌現出各種跨組織的合作模式，組織之間相互滲透和融合的趨勢更加顯著，加劇了組織結構扁平化與柔性化的進程。于此同時，知識型員工崛起，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經不再適用，以變革型領導與多功能團隊為代表的人力資源管理新趨勢開始嶄露頭角。在當今社會，面對全球化的浪潮，我國企業(yè)想要立足市場必須學會改革創(chuàng)新，追求卓越管理。因此，學習人力資源管理新趨勢，對我們提高企業(yè)競爭力，降低成本，保持核心競爭力具有非常重要的意義。

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