湖南省農(nóng)村信用社前臺業(yè)務規(guī)范化管理探究

高梅玉+楊亦民

【摘要】在電子銀行業(yè)務快速發(fā)展的背景下，本文從制度設計、網(wǎng)點規(guī)劃、勞動效能等六個方面探討了湖南省農(nóng)村信用社前臺業(yè)務存在的系列問題，并從加強制度體系建設、重塑柜面流程、釋放內(nèi)部效能、防范操作風險和提升服務水準等方面提出規(guī)范農(nóng)信社前臺管理的相關對策。

【關鍵詞】農(nóng)村信用社；前臺；電子銀行；管理

近年來，電子銀行業(yè)務發(fā)展迅速，有效替代了部分柜面業(yè)務，但網(wǎng)點前臺作為客戶體驗的第—場所仍然具有無可比擬的重要性。它既是銀行向客戶提供資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務等各類產(chǎn)品服務的平臺和窗口，又是內(nèi)部管理和風險控制的重要環(huán)節(jié)。近十年，湖南農(nóng)信業(yè)務規(guī)模和質(zhì)量效益快速發(fā)展，但與此同時，前臺業(yè)務仍沿襲傳統(tǒng)運營模式，整體發(fā)展較為滯后。至2016年10月末，全省農(nóng)村信用社共有客戶近4000萬戶；其中網(wǎng)上銀行客戶110.8萬戶、手機銀行客戶375.6萬戶；電子銀行替代率為51.66%；全省共有4009個網(wǎng)點，平均每個網(wǎng)點配備4.5名前臺工作人員。目前湖南省農(nóng)村信用社共有柜面、自助終端、網(wǎng)上銀行、手機銀行、自動存取款機、電話銀行等六大業(yè)務辦理渠道，開辦的對外柜面業(yè)務共23大項，涉及389類交易。交易處理的過程主要集中在網(wǎng)點前臺，后臺集約化處理程度相對較低，且普遍采用網(wǎng)點柜員全流程業(yè)務處理模式，今年1-9月，全省農(nóng)信社共辦理核心系統(tǒng)前臺業(yè)務3.21億筆，臨柜人員平均每天辦理業(yè)務137.3筆（按月均22個工作日計算）。因此，探討湖南省農(nóng)村信用社前臺業(yè)務存在的問題，并分析原因和提出相關對策具有重要的研究意義。

一、湖南省農(nóng)村信用社前臺業(yè)務存在的問題

隨著農(nóng)信社金融產(chǎn)品的日益豐富、服務日趨復雜，現(xiàn)有的“網(wǎng)點全功能，柜員全流程”分散作業(yè)模式弊端日益突顯。

（一）制度規(guī)范有待完善

目前全省農(nóng)信社在前臺服務和操作方面缺乏統(tǒng)—規(guī)范，前臺崗位職責劃分不明晰，崗位要求不具體，操作標準不統(tǒng)一。對服務流程、現(xiàn)金處理、柜員管理等涉及前臺的各個單元僅有零散性的規(guī)定，沒有形成系繞性的制度框架。

（二）業(yè)務流程設計單一

在業(yè)務流程設計上，主要將業(yè)務金額大小作為劃分管理權限的依據(jù)，對不同客戶類型、不同業(yè)務品種的風險辨識較為模糊。

（三）網(wǎng)點規(guī)劃不盡合理

服務區(qū)域劃分和高低柜設計的隨意性較大，未能根據(jù)客戶在網(wǎng)點的行走路線，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的順序，優(yōu)化網(wǎng)點內(nèi)部格局，營造人性化的營業(yè)環(huán)境。

（四）勞動效能較為低下

現(xiàn)有模式缺乏勞動細分和規(guī)范化設計，影響崗位效能的發(fā)揮和風險管理的效率。柜員深陷簡單重復的交易處理中，無暇開展產(chǎn)品營銷，造成人力資源的浪費。

（五）柜面風險難以杜絕

內(nèi)、外部賬務均在柜面處理，柜員日常操作復雜且工作量大，容易疲勞，對風險事項的識別能力下降。崗位職責和權限界定不清晰，幾乎所有柜員都可辦理重點業(yè)務、觸及關鍵風險點，且主要采取“面對面、人盯人”的橫向崗位制約方式，風險管控成本較高、效率較低。

（六）客戶體驗差異較大

前臺業(yè)務流程和標準在各法人行社甚至同一法人行社的不同網(wǎng)點都存在差異，造成客戶體驗不一致；柜員需熟練掌握上百種交易，勞動任務繁重、容易出現(xiàn)效率低下和差錯現(xiàn)象。

二、湖南省農(nóng)村信用社前臺業(yè)務規(guī)范管理對策

對標大型股份制商業(yè)銀行或兄弟單位，借鑒其成功經(jīng)驗，重新劃分前后臺界面，通過推進規(guī)范化、提高電子化、實現(xiàn)自動化的前臺業(yè)務管理新模式，充分發(fā)揮省聯(lián)社“大平臺”功能，提高湖南農(nóng)信整體競爭力。

（一）以制度體系為總攬，推行規(guī)范管理

按照“對內(nèi)優(yōu)化、對外簡化”原則，完善前臺各項制度和流程；完善服務流程要求和禮儀規(guī)范，提高服務水平；完善產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售和售后流程，提高營銷效率；完善客戶管理手段，實現(xiàn)分類維護和精準營銷；建立支撐流程化管理的信息系統(tǒng)，靠技術手段規(guī)范流程運行。

（二）以前后臺分離為核心，重造柜面流程

對現(xiàn)有流程進行全面梳理，將長流程業(yè)務向后臺轉(zhuǎn)移，以支撐前臺的集約化服務。—是實施前后臺業(yè)務分離。充分利用第二代核心系統(tǒng)上線契機，科學分解業(yè)務環(huán)節(jié)，實施前后臺業(yè)務分離、客戶賬與會計賬分離。二是重造前臺業(yè)務流程。梳理前臺業(yè)務程序，從“客戶識別、客戶引導、客戶排隊、業(yè)務辦理、營銷跟進、后續(xù)訪問”整個閉環(huán)的全部節(jié)點中，重點實現(xiàn)前臺業(yè)務的電子化和自動化。三是高效分流柜面業(yè)務。充分利用自助設備、電子銀行等渠道，引導低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務從柜臺渠道分流。

（三）以營銷服務為主體，重塑前臺定義

將吸引目標客戶、提升客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務、提高營銷能力為核心目標，使網(wǎng)點前臺從單一的交易結算場所向綜合性的營銷服務陣地轉(zhuǎn)變。一是推行差異化網(wǎng)點定位。根據(jù)地理位置、業(yè)務基礎、客戶群體以及建筑面積，將網(wǎng)點劃分為全功能型網(wǎng)點、銷售服務型網(wǎng)點、交易服務型網(wǎng)點、財富管理中心、私人銀行等類型，實施差異化功能定位。二是實施人性化分區(qū)布局。按照客戶行走路線，明確分區(qū)服務功能，實現(xiàn)現(xiàn)金、非現(xiàn)金業(yè)務分離，人工和自助業(yè)務分離。突出網(wǎng)點作為營銷渠道的定位，強化產(chǎn)品展示和宣傳功能，設立專門的營銷信息發(fā)布區(qū)。三是設置現(xiàn)代化服務柜臺。按業(yè)務種類及客戶需求設置高低柜臺，并明確各柜臺功能和主要產(chǎn)品銷售類別；擴大開放式柜臺的占比，把更多營業(yè)面積留給中高端客戶，進一步優(yōu)化網(wǎng)點資源。

（四）以崗位考核為驅(qū)動，釋放內(nèi)部效能

對前臺工作人員崗位職責進行重新劃分和設置，著重強化營銷職能的設計。將網(wǎng)點人員、崗位和職責整合為市場營銷、協(xié)調(diào)服務、運營支持三大模塊，根據(jù)不同網(wǎng)點和業(yè)務量情況，明確勞動組合標準，完善人力資源配置。建立以業(yè)務量為主、計價產(chǎn)品為輔的柜員績效分配機制，推行量化管理，根據(jù)高低柜各自業(yè)務的特點對業(yè)務量和風險暴露度提出不同考核標準，并設置調(diào)節(jié)平衡參數(shù)，通過績效考核導向作用促進全員營銷。

（五）以優(yōu)化步驟為手段，防范操作風險

隨著近年各法人行社業(yè)務授權、事后監(jiān)督、監(jiān)測預警等三個中心的建立，后臺業(yè)務呈現(xiàn)出進一步集中化的趨勢。未來，在不斷優(yōu)化前臺流程的基礎上，可將部分業(yè)務由前臺轉(zhuǎn)移至后臺進行風險管控，為全過程風險管理體系提供重要保障。

（六）以客戶體驗為中心，提升服務水準

湖南農(nóng)信目前擁有近19.7萬戶企業(yè)客戶以及3900多萬個人客戶，客戶體驗是檢驗前臺發(fā)展水平的重要指標。—是整合渠道資源。推進整合物理網(wǎng)點和電子銀行等渠道資源，形成“一點接入、多渠道協(xié)同”的服務能力，實現(xiàn)客戶在不同渠道間的不同服務實現(xiàn)無縫連接。二是擴大外包業(yè)務。在推廣社會化押運的基礎上，進一步探索將現(xiàn)金清分、網(wǎng)點安全保衛(wèi)、賬單業(yè)務、信用卡等非核心業(yè)務外包處理，強化銀行核心價值服務功能。三是強化職業(yè)培訓。積極創(chuàng)建學習型銀行，培訓和打造業(yè)務精通、效率高超、素質(zhì)良好、服務一流的前臺團隊。