廣西國有企業(yè)文化建設(shè)之實務(wù)探究

黃燕

摘要：企業(yè)文化是一種力量，是一種隱性的企業(yè)管理體制。在“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，企業(yè)文化是廣西國有企業(yè)提升核心競爭力、加快“走出去”步伐的一個決定性因素。企業(yè)文化發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于務(wù)實、管用。當(dāng)前廣西國有企業(yè)文化建設(shè)普遍面臨的困境是：熱情高、收效低，重視程度顯著提高，但作用發(fā)揮難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。只有找準(zhǔn)癥結(jié)，溯本清源，明晰企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)涵，厘清企業(yè)文化建設(shè)的實踐要求，才能切實將無形的文化軟實力轉(zhuǎn)化為有形的企業(yè)硬實力。

關(guān)鍵詞：廣西；國有企業(yè)；企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號：G24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-1494（2017）02-0124-06

眾所周知，企業(yè)文化20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于日本，80年代初總結(jié)于美國，隨著改革開放的熱潮傳人中國以來一直備受關(guān)注。特別是在黨的十八大提出文化強國的戰(zhàn)略以來，文化之于企業(yè)發(fā)展的強大引領(lǐng)和支撐作用，更是得到了越來越多企業(yè)的肯定和認(rèn)可，許多企業(yè)紛紛加大了企業(yè)文化的建設(shè)力度。但建了不等于建好。當(dāng)前，隨著廣西企業(yè)參與“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷深入，國有企業(yè)作為排頭兵，如何行之有效地建設(shè)好企業(yè)文化，使之在助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)“走出去”發(fā)展的進(jìn)程中發(fā)揮出實實在在的功效，是擺在區(qū)內(nèi)各類國企面前的一項重中之重的任務(wù)。

一、從南寧鐵路局看廣西國有企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

為全面了解作為國有大型運輸企業(yè)的南寧鐵路局企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，本文從總體認(rèn)知、基本狀況以及影響因素三個維度人手，通過座談走訪等方式，對其下設(shè)的41個主要站段、單位的129名領(lǐng)導(dǎo)班子成員以及企業(yè)文化建設(shè)具體工作人員進(jìn)行了問卷調(diào)。

（一）對企業(yè)文化的總體認(rèn)知

調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)鐵路站段、單位對企業(yè)文化的重要性都給予了高度的肯定，認(rèn)同“企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展具有重大影響”“企業(yè)文化是提升鐵路企業(yè)市場競爭力的有力推手”“鐵路企業(yè)應(yīng)該有自己的企業(yè)文化”三種說法的比重，分別達(dá)到了93.0%、85.3%和86.8%；選擇“企業(yè)文化是一種花架子，可有可無”僅占10.9%。值得注意的是，有39.5%的受訪對象認(rèn)為，鐵路企業(yè)作為國企，歷史悠久，本身就蘊含了豐富的文化底蘊，無需再建設(shè)（見表1）。

關(guān)于企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)希望達(dá)到的目的，調(diào)查結(jié)果顯示，排在第一位的選擇是“增強企業(yè)向心力”，比重為83.7%，明顯高于其余選項。其他目的按選擇比例從高到低依次是“激發(fā)職工積極性”“提升企業(yè)市場競爭力”“塑造企業(yè)形象”和“規(guī)范職工工作行為”，概言之，對內(nèi)既要凝聚力量，對外也要轉(zhuǎn)化為看得見的競爭力的提升和良好企業(yè)形象的塑造（見圖1）。

（二）企業(yè)文化建設(shè)基本狀況

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)基本狀況的判斷，調(diào)查主要涉及了組織領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)進(jìn)展、作用評價等方面的問題。在負(fù)責(zé)人方面，超過8成站段、單位是由黨政一把手親自擔(dān)當(dāng)，作為國有企業(yè)，當(dāng)中又以黨委書記負(fù)責(zé)居多，占到了75.6%。并且7.3%的站段配備了專職人員具體負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作，在鐵路基層黨群工作人員名額有限的情況下，能做到這一點實屬難得，其余則多為兼職人員或助勤人員（見圖2、圖3）。

在建設(shè)進(jìn)展方面，調(diào)查結(jié)果顯示，多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)付諸實際行動，處在“初步探索階段”的占38.0%，處在“基本形成階段”的占42.6%，處在“完善提高階段”的占15.5%（見圖4）。

在作用評價方面，調(diào)查結(jié)果顯示，就實際效果來看，大多企業(yè)文化并沒有像人們預(yù)想的那樣發(fā)揮出它應(yīng)有的作用，對于寄予期望值排名前三的目的是：“增強企業(yè)向心力”“激發(fā)職工積極性”“提升企業(yè)市場競爭力”，選擇“很滿意”“基本滿意”的比例合起來分別僅為27.0%、34.9%和22.5%；相比之下，在“塑造企業(yè)形象”和“規(guī)范職工工作行為”方面的滿意度較高，表示“很滿意”和“基本滿意”的比重合起來分別為49.5%和48.3%，但均未過半數(shù)?？傮w而言，與前期的高度重視和高預(yù)期值形成明顯反差（見圖5）。

（三）影響企業(yè)文化建設(shè)的主要困難

受訪對象作為企業(yè)文化建設(shè)的負(fù)責(zé)人和具體工作人員，原因查找主要聚焦在實際操作層面存在的難題。認(rèn)同“企業(yè)文化建設(shè)工作人員專業(yè)素養(yǎng)不足”“對企業(yè)文化認(rèn)識不深入”“沒有成熟的建設(shè)思路方法可借鑒”“缺乏系統(tǒng)長遠(yuǎn)規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)一換，文化也跟著換”等原因的比例均超過半數(shù)，依次占到了65.9%、62.0%、58.1%和54.4%。另外，也有39.7%的受訪對象認(rèn)為是“職工參與熱情不夠”，31.0%的受訪對象認(rèn)為是“人力、經(jīng)費投入不足”，15.5%的受訪對象認(rèn)為是企業(yè)文化見效慢（見圖6）。

以上調(diào)查數(shù)據(jù)啟示我們，新形勢下，廣西鐵路企業(yè)在文化建設(shè)的重要性和必要性上已經(jīng)達(dá)成了普遍的認(rèn)知和認(rèn)同，進(jìn)入了實質(zhì)的建設(shè)階段，呈現(xiàn)出遍地開花之勢，但大多收效甚微，能真正發(fā)揮作用的企業(yè)文化很少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足企業(yè)的預(yù)期渴求。從實際操作的層面分析，歸根結(jié)底，其癥結(jié)就在于“兩不清”：內(nèi)涵認(rèn)識不清；建設(shè)思路不清。本文擬從知和行兩方面進(jìn)行對癥下藥，在明晰基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，研究形成一套具體務(wù)實、可操作性強的思路方法，供廣西國企企業(yè)文化建設(shè)者以借鑒。

二、明晰企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)涵

（一）企業(yè)文化的“是”與“不是”

據(jù)統(tǒng)計，目前世界上關(guān)于文化的定義有兩百多種，可謂眾說紛紜。依據(jù)界定范圍的不同，這里把它們劃分為三類：

第一類是跟“野化”相對立的文化，是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所留下的一切痕跡，包括物質(zhì)的、精神的，都可稱之為文化，這是宏觀視野的文化。

第二類是跟“文盲”相對立的文化，是指人們運用文字的能力及文藝、文體等一般知識方面的技能，就像老百姓通常理解的那樣，

“某某人只要書讀得多，識字兒多，就是有文化”等等，這是微觀視野的文化。

第三類是跟“武治”相對立的文化，是著眼于文化的教育功能，認(rèn)為文化就是以文化人，這是中觀視野的文化。

縱觀這三類定義，宏觀文化的面鋪得太大，果真如此，建設(shè)企業(yè)文化會無從下手；微觀文化又太小，范圍界定過于狹隘，容易把企業(yè)文化弄成工會文體活動，或者刷刷墻、美化環(huán)境之類的行為；唯有中觀文化是抓住了文化本質(zhì)，明晰了內(nèi)涵，文化即“以文化人”，表示對人性情的陶冶、品德的教養(yǎng)，是一種精神層面的軟實力。追根溯源，上古時代的《周易》最早闡發(fā)了這種軟實力意義的“文化”觀念：“剛?cè)峤诲e，天文也。文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下”。此處的“人文”和武力、野蠻相對，強調(diào)倫理道德、詩書典籍對民眾的教導(dǎo)、感化作用，主張“以文化人”，借助文化的力量去“化成天下”，而反對僅僅依靠武力征服天下的做法。

一個國家是這樣，一個政黨是這樣，一個企業(yè)也是這樣。企業(yè)文化定位于中觀文化，旨在通過核心價值觀培育，把企業(yè)員工從社會人塑造成企業(yè)人。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，屬于上層建筑中的思想上層建筑，根據(jù)辯證唯物主義觀點，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟基礎(chǔ)，好的文化能夠起到凝心聚力的作用，強基固本的作用，進(jìn)而形成強大的精神動力，推動生產(chǎn)力加快發(fā)展。由此，我們也就明確了企業(yè)文化內(nèi)涵的是與不是：即企業(yè)文化是思想的上層建筑，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念等思想意識；與此相對應(yīng)，企業(yè)文化不是政治上層建筑、不是經(jīng)濟基礎(chǔ)、也不是生產(chǎn)力。但是，由于思想上層建筑對政治上層建筑有指導(dǎo)作用，因而在建設(shè)的過程中又延伸出了與企業(yè)文化理念相匹配的一些延伸物，包括常見的獎懲性的規(guī)章制度、行為規(guī)范、外觀標(biāo)識等，這些延伸物都是屬于政治上層建筑的范疇，同時，它們也是企業(yè)文化化虛為實，發(fā)揮實際功效的表現(xiàn)載體，也就是人們常說的制度層、行為層和物質(zhì)層文化。故而，我們建設(shè)企業(yè)文化，首先要抓住的應(yīng)是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)愿景等核心理念的提煉打造，而后是以此為統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計制度層、行為層和物質(zhì)層等外圍層的表現(xiàn)載體。

（二）企業(yè)文化的“變”與“不變”

關(guān)于自然沉淀與人為建設(shè)的問題，調(diào)查結(jié)果顯示，目前，普遍存在有兩種傾向：

一是自然主義傾向。認(rèn)為，企業(yè)文化是在長期生產(chǎn)實踐中自然沉淀而成的，企業(yè)沒辦法，也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計去改變它。這種觀點顯然是有失偏頗、不科學(xué)的，原因有三：

1.從導(dǎo)向上看，自然沉淀的不一定就是合理的或是適應(yīng)需要的，相比之下，主動建設(shè)的文化從一開始就具有很強的目的性，也更符合企業(yè)發(fā)展需求。對于好壞并存的自然沉淀文化，應(yīng)結(jié)合實際需求取其精華去其糟粕：把好的符合需求的加以歸納提煉，上升為主流文化，不好的則可歸為亞文化—類。

2.從結(jié)果上看，自然沉淀的文化比較模糊、分散，不利于職工認(rèn)同接受，因為自然沉淀的文化非常模糊、分散，不同的人，在不同的時期，從不同的角度看，理解也不一定相同；而主動介入，進(jìn)行提煉、宣傳，能夠使文化理念變得明晰、系統(tǒng)，有助于職工理解認(rèn)同。

3.從過程上看，自然沉淀的時間慢，需要十幾年、幾十年，甚至上百年，相對而言，主動建設(shè)的時間要短得多，快的半年左右就可以了，具有明顯的速度和效率優(yōu)勢。

二是主觀主義傾向。認(rèn)為企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計，就是“老板文化”，老板想怎么弄就怎么弄，想怎么變就怎么變，跟過去的文化、過去的積淀沒有半點關(guān)系。這也就是為什么目前多數(shù)企業(yè)，特別是國有企業(yè)，普遍存在一種現(xiàn)象就是：換一任領(lǐng)導(dǎo)，就換一種文化，換一種口號。很顯然，這種缺乏群眾基礎(chǔ)的文化理念很難得到職工的認(rèn)同與執(zhí)行。其實企業(yè)文化作為一項重點工作是需要上下聯(lián)動，共同建設(shè)的，具體而言：文化牽引確實要靠高層，需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、大力推行，但最重要的落地是在基層，職工才是企業(yè)文化建設(shè)的主體，企業(yè)文化最終是需要通過廣大職工的實際行動來發(fā)揮作用的，否則將會出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。文化制定出來之后到落實到職工的實際行動中，這中間還需要一個承上啟下的推進(jìn)力量。毛澤東指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”這個推進(jìn)力量的主要實施者就是企業(yè)的中層管理干部。可見，在整個建設(shè)過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)所起到的只是一個引領(lǐng)作用，真正的推進(jìn)和落實還是要依靠基層的干部職工。

故而，自然主義傾向和主觀主義傾向都是不合理、不科學(xué)的，正確的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是自然沉淀與人為設(shè)計的有機結(jié)合，如何把握好、處理好兩者結(jié)合的度，則是企業(yè)文化建設(shè)的重點、難點所在。

三、搞好企業(yè)文化建設(shè)的“三部曲”

（一）診斷

診斷的目的就是要在真實了解企業(yè)的應(yīng)然文化即適應(yīng)發(fā)展需求應(yīng)該建設(shè)的文化、實然文化即實際沉淀存在的文化兩者的基礎(chǔ)上，診斷推導(dǎo)出必然文化即必須要建設(shè)的文化。與此相適應(yīng)，診斷內(nèi)容通常包括現(xiàn)有文化與行業(yè)文化匹配性分析、與戰(zhàn)略的匹配性分析、與員工行為匹配性分析等等。

就診斷原則而言，從大的方向講，必須匹配企業(yè)所屬行業(yè)的文化類型。而行業(yè)文化的類型主要取決于市場的兩種因素：一是企業(yè)對市場的反應(yīng)速度；二是企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險程度。據(jù)此，可以將行業(yè)文化劃分為四種類型：

1.過程型文化。這種文化強調(diào)循規(guī)蹈矩、按部就班，適用的對象是對市場反應(yīng)慢一點，也沒有什么風(fēng)險的企業(yè)，如一些政府機構(gòu)、公共事業(yè)等單位。

2.激情型文化。這種文化把工作與娛樂并重，強調(diào)干的時候要拼命地干、玩的時候要盡情地玩。就是干過之后要有補償，以此來調(diào)動職工的工作積極性。適用的對象是：對市場反應(yīng)必須要快，但風(fēng)險也不是很高的一些企業(yè)，比如各種營銷公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等。

3.賭注型文化。這種文化強調(diào)凡事都應(yīng)仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，具有在周密分析基礎(chǔ)上孤注一擲的特點。適用對象：對市場反應(yīng)慢、風(fēng)險大的企業(yè)，比如一些高科技產(chǎn)業(yè)、技術(shù)開發(fā)類公司，等等。風(fēng)險高，但收益更高，值得一賭。

4.硬漢型文化。這種文化鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新冒險，提倡個人英雄主義。適用的對象是：對市場反應(yīng)速度一定要快，一旦喪失機遇，企業(yè)可能面臨很大的損失，需要有硬漢型員工出來拍板、擔(dān)責(zé)，像建筑類、證券投資類公司就屬于這一種。

了解了行業(yè)文化的這四大類型和特征，就國有企業(yè)而言則需要具體情況具體分析。以南寧鐵路局為例，從市場特點來看，下設(shè)站段、部門大致也可以分為四類：

第一類是對市場反應(yīng)慢，經(jīng)營風(fēng)險小的部門，主要是基層的運輸生產(chǎn)站段，強調(diào)循規(guī)蹈矩，按章做事保安全，不要求有創(chuàng)新、冒險，這些部門適用的行業(yè)文化類型是過程型文化。

第二類是對市場反應(yīng)快，經(jīng)營風(fēng)險小的部門，比如非運輸業(yè)的貨運中心，雖然目前主要還是依靠兩條鋼軌開展經(jīng)營活動，但在鐵路局“十三五”時期“建成充滿活力的市場主體”奮斗目標(biāo)的指引下，已經(jīng)不再是過去的等靠要，開始主動出擊走向市場，強化服務(wù)市場理念。所以，貨運中心適用的行業(yè)文化類型是激情型文化，需要用經(jīng)濟分配的杠桿來撬動職工的工作積極性。

第三類是對市場反應(yīng)慢，經(jīng)營風(fēng)險大的部門，諸如科研院所等部門，一項新技術(shù)、新研究需要投入大量的資本，而且周期長，到了最后也不一定能成功。所以它們適用的行業(yè)文化是賭注型文化，項目的選定、投資需深思熟慮。

第四類是對市場反應(yīng)快，經(jīng)營風(fēng)險大的部門，像對市場依賴度比較高的旅行社、賓館飯店等部門，基本上已經(jīng)能夠脫離兩條鋼軌進(jìn)行經(jīng)營贏利。面對強勁的行業(yè)競爭對手，為了拓展市場，毫無疑問，這些部門一切都得以客戶為中心，誰爭得客戶越多，誰就越有本事。所以，這些部門適用的行業(yè)文化類型是硬漢型文化，鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新冒險。

大的方向確定之后，再具體到各個站段、單位，則需要匹配各自的實際情況，比如部門的工作重點是什么，像工務(wù)、電務(wù)、機務(wù)、車輛等系統(tǒng)的重心是在安全上，客運、站車是在服務(wù)上，非運輸企業(yè)等毫無疑問是在經(jīng)營上，再比如，部門未來發(fā)展需要什么樣的文化，當(dāng)前的文化現(xiàn)狀如何，優(yōu)勢、劣勢在哪兒，等等，不能一概而論，需要花相當(dāng)多的精力和時間去調(diào)查、去研究。

（二）提煉

究其步驟，其實很簡單，就兩步：確定核心要素，進(jìn)行個性表達(dá)。只要前面的診斷環(huán)節(jié)到位了，第一個步驟不是很難，難就難在個性表達(dá)上。目前普遍存在的問題就是口號化、空洞化、雷同化，給人的印象大都是大同小異，辨識度很低。

同樣，作為國有企業(yè)，企業(yè)文化的核心要素也都是差不多的，大體不外乎安全、服務(wù)、奉獻(xiàn)、團結(jié)、和諧等等，要打造自己獨特的企業(yè)文化，就應(yīng)該在個性化表述上狠下功夫。以鐵路企業(yè)為例，同樣是“服務(wù)”，桂林站的“服務(wù)與山水同美”、南寧站的“首府車站，勇創(chuàng)典范”，就極具個性色彩，前者給人以詩一般美感，后者則突出了在服務(wù)上勇當(dāng)?shù)谝坏臓巹?chuàng)理念。在提煉的具體方法上，除了查找各種資料，書上找、網(wǎng)上找、報上找，還要秉承從群眾中來，到群眾中去的方針，通過討論座談、格言征集等途徑，大力發(fā)動基層職工參與進(jìn)來，獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

（三）落地前期調(diào)查發(fā)現(xiàn)，南寧鐵路局有的站段雖然已經(jīng)確立了自身的企業(yè)精神，但當(dāng)問及職工站段的企業(yè)精神是什么時，卻無人能答。如果企業(yè)精神只是在大門上，在辦公室或車間的墻上、橫幅上，而不是在職工的心上，那就是形同虛設(shè)，毫無用處。企業(yè)文化發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于落地執(zhí)行，解決好“科學(xué)定位”和“推廣執(zhí)行”兩大難題。途徑主要有三：

1.宣傳上的言傳身教。（1）理念灌輸——推進(jìn)文化落地的常規(guī)途徑。為了使灌輸更具成效，在對象上，要做到全員覆蓋，尤其是要強化對新人職員工的理念灌輸，相對于老職工而言，他們就像一張白紙，你灌輸什么他們就接受什么，容易形成深刻的印象。在頻率上，要做到反復(fù)、重復(fù)灌輸，以達(dá)到持續(xù)、強化的效果。在形式上，還要做到豐富多樣，純理念的灌輸是很枯燥乏味的，并非所有的職工都能坐得住、聽得進(jìn)，需要借助一些以理念為主題而設(shè)計的活動，比如案例教學(xué)、情景模擬教學(xué)、頭腦風(fēng)暴教學(xué)等等，來增加互動性和趣味性。（2）領(lǐng)導(dǎo)示范——推進(jìn)文化落地的方向引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是企業(yè)文化的主旨設(shè)計者、積極倡導(dǎo)者，更是身體力行者，要用實際行動讓職工切實看到領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化理念的貫徹和執(zhí)行。比如，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注的事項，在各種場合提及頻率較多的要求，是否都與企業(yè)文化愿景相關(guān)；在確定企業(yè)里稀缺資源的分配標(biāo)準(zhǔn)，以及選、育、用、留職工的標(biāo)準(zhǔn)時，是否考慮、融入了企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等因素，這些方面的領(lǐng)導(dǎo)者行為都對實現(xiàn)企業(yè)文化的落地至關(guān)重要。

2.行動上的見賢思齊。（1）選樹先進(jìn)——推進(jìn)文化落地的現(xiàn)實榜樣。先鋒模范人物在一定程度上就是企業(yè)文化的象征和代言人，他們的一言一行都是對企業(yè)價值觀念的直接詮釋，因此，在推選標(biāo)準(zhǔn)上，毫無疑問，必須要突出典型，要本著寧缺勿濫的原則，把符合企業(yè)價值觀的、有說服力的、能讓職工信服的先進(jìn)人物推到前臺來。在推選范圍上，不僅僅是局限于企業(yè)正式職工，只要是對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)的人群，比如后方的職工家屬、非正式編制的勞務(wù)工等等，都可以納入進(jìn)來。在宣傳推廣上，必須多管齊下，利用報刊展示、網(wǎng)絡(luò)推送、電臺展播、巡回宣講等多種載體和形式，最大限度地把先鋒人物的高尚品質(zhì)和先進(jìn)事跡推廣開來，以此教育、引導(dǎo)、激勵廣大職工。（2）創(chuàng)先爭優(yōu)——推進(jìn)文化落地的行動轉(zhuǎn)換。結(jié)合企業(yè)實際，要開展好創(chuàng)先爭優(yōu)活動，需要著重做好“三結(jié)合”：與創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織相結(jié)合，在職工中內(nèi)大興學(xué)習(xí)之風(fēng)，形成濃郁的學(xué)習(xí)氛圍；與工作實際相結(jié)合，這是創(chuàng)先爭優(yōu)活動的出發(fā)點和落腳點，不能將活動的目標(biāo)、實施獨立于工作之外，否則，非但不能促進(jìn)工作的開展，更會徒增職工的反感；與“提素增能”工程相結(jié)合，積極搭建多種平臺，建立激勵機制，引導(dǎo)職工在先鋒人物的感召下，腳踏實地、苦練技能，形成“比、學(xué)、趕、超”的濃厚氛圍。

3.發(fā)展上的潛移默化。（1）氛圍烘托——推進(jìn)文化落地的感性熏陶。濃厚氛圍的營造，需要借助一系列喜聞樂見的、富有成效的活動的開展：首先，在主題上，一定要切合文化理念，不能為了活動而活動，否則很容易陷入形式主義的誤區(qū)，職工們玩得是很開心、盡興，但一談到收獲，多數(shù)人也只是停留在玩兒的層面，只有少部分悟性強的能夠領(lǐng)悟到活動所蘊含的文化理念。所以，為了讓職工更好地明晰活動理念，每項活動，最好是以討論交流的形式收尾，氛圍越濃，體會才越深，才越有助于領(lǐng)會。其次，在經(jīng)費上，要選擇成本相對低廉的形式。誠然，現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識到了企業(yè)文化建設(shè)的極端重要性，但普遍都是說起來重要，做起來次要，忙起來不要，涉及到要錢那更是不要。所以為了緩解經(jīng)費難的問題，從活動組織者的角度來說，要盡量選擇易開展而且經(jīng)費少的形式。再者，在活動頻率上，不能隨意散漫，想起來了，有空了，才弄一弄，搞一搞，必須結(jié)合生產(chǎn)實際，做到反復(fù)有序，方能營造出持續(xù)、濃厚的氛圍。（2）制度保障——推進(jìn)文化落地的剛性力量。企業(yè)文化和制度是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的雙輪，缺一不可，如果只有制度，沒有文化，管理效果會大打折扣；而沒有制度保障的文化又會太虛。制度作為一種剛性的力量，極大地彌補了文化自身缺乏硬性約束力的不足。企業(yè)文化從某種意義上說是企業(yè)家倡導(dǎo)的文化，是自上而下確立的，它的灌輸不僅需要開展各種宣傳教育活動，更需要通過各種制度來體現(xiàn)、來強化。特別是一些新成立、整合的企業(yè)，職工對新的企業(yè)文化有一個較長的熟悉、適應(yīng)過程，這更需要依靠嚴(yán)格的制度來強化、固化，把標(biāo)準(zhǔn)變成習(xí)慣。因此，要使企業(yè)文化切實成為全體職工認(rèn)同、執(zhí)行的文化，必須要對企業(yè)的各項制度進(jìn)行全面的梳理，打上企業(yè)文化的烙印，重點是要將責(zé)任、權(quán)力和利益有效結(jié)合起來，通過獎罰并重的形式，大力提倡盡責(zé)為榮、失責(zé)為恥的風(fēng)尚。

責(zé)任編輯 陸昱