經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

鄒若琛

【摘要】集團(tuán)公司作為企業(yè)組織的高級(jí)形態(tài)之一，是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式才能有效發(fā)揮各分公司的資源聚合效應(yīng)，更好地適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。為此，本文梳理了當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，分析新常態(tài)對(duì)集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的要求，為集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式指明路徑。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài) 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理模式 創(chuàng)新

前言

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命只有7-8年。所謂時(shí)勢(shì)造人，很多企業(yè)伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛而發(fā)展，經(jīng)濟(jì)下行而衰落，而且往往以資金鏈斷裂為標(biāo)志，關(guān)鍵原因是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是一種多層級(jí)的復(fù)合管理，面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)公司必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，讓財(cái)務(wù)管理成為一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，為集團(tuán)創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值。

一、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的下屬分公司比較多，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱橫交錯(cuò)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，因此財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)一些問(wèn)題。（1）財(cái)務(wù)管理制度落后。集團(tuán)公司大多跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司缺少統(tǒng)一性指導(dǎo)，執(zhí)行財(cái)務(wù)政策缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節(jié)、失真的問(wèn)題，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)。（2）財(cái)務(wù)管理水平低下。很多財(cái)務(wù)人員仍習(xí)慣于簡(jiǎn)單的核算和記賬工作，難以改變工作慣性，不能及時(shí)采用新的方式來(lái)開展財(cái)務(wù)管理工作，因此不利于集團(tuán)公司提升整體財(cái)務(wù)管理工作水平。（3）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不力。部分集團(tuán)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，缺乏明晰的職責(zé)分工，沒有建立一套行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，存在財(cái)務(wù)控制薄弱的現(xiàn)象，容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)違法、貪污腐敗等問(wèn)題。

二、新常態(tài)對(duì)集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的要求

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力更多來(lái)源于要素投入，這種發(fā)展模式的邊際效應(yīng)正逐步遞減。在三期疊加時(shí)期，集團(tuán)公司應(yīng)以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和要素增長(zhǎng)為根本，把企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長(zhǎng)和效益型增長(zhǎng)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，協(xié)調(diào)分公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合，以最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司所涉及的領(lǐng)域較廣，會(huì)計(jì)信息存在扭曲的風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)公司必須督促財(cái)務(wù)人員提高工作效率和工作質(zhì)量，保障會(huì)計(jì)信息的完整性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性，為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。新常態(tài)給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)工作面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司必須制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，避免出現(xiàn)徇私舞弊的行為，確保集團(tuán)公司價(jià)值最大化。

三、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

1.實(shí)行資金集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等不同類型，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身情況來(lái)具體選擇，通過(guò)商流、物流、信息流和資金流把分公司聯(lián)系在一起，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的目的。資金是集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值基礎(chǔ)，集團(tuán)公司應(yīng)建立資金結(jié)算中心，實(shí)施資金集中管理，定期上收下級(jí)單位子賬戶資金，并且設(shè)置資金歸集率指標(biāo)，隨時(shí)考核各分公司完成資金管理目標(biāo)責(zé)任的情況。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，把集團(tuán)公司視為一個(gè)有機(jī)整體，對(duì)資金實(shí)行集中化管理，合理協(xié)調(diào)資金需求，并對(duì)資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。各分公司需要營(yíng)運(yùn)資金或支付款項(xiàng)時(shí)，通過(guò)資金管理系統(tǒng)提交支付申請(qǐng)，集團(tuán)總部再統(tǒng)一調(diào)配。如果牽涉到大額資金支付，集團(tuán)公司的資金管理委員會(huì)應(yīng)集體討論，對(duì)資金使用的安全性、可控性、效益性進(jìn)行決策，以加大資金管控力度。

2.提高財(cái)務(wù)管理水平

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了很高的要求，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，大力引進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，管理水平較高的財(cái)務(wù)人才，同時(shí)定期開展崗位培訓(xùn)活動(dòng)，幫助財(cái)務(wù)人員突破舊思維，了解和掌握先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理重新界定財(cái)務(wù)職能，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓財(cái)務(wù)“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財(cái)務(wù)部門精通業(yè)務(wù)，讓財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，真正參與到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)整個(gè)流程，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)部門需要橫向打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向打通集團(tuán)總部與下屬分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、一體化、協(xié)調(diào)化運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產(chǎn)管理過(guò)程，隨時(shí)了解前端業(yè)務(wù)需求，整合信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性，并建立各種財(cái)務(wù)分析模型和決策支持系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策提供信息服務(wù)。

3.加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

我國(guó)已是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，從上市公司市值變化來(lái)看，當(dāng)前30億以下市值的上市公司占比很小，集團(tuán)公司正紛紛切向新領(lǐng)域、新業(yè)態(tài)、新市場(chǎng)，快速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。與此同時(shí)，新常態(tài)下集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)隨時(shí)面臨著未知風(fēng)險(xiǎn)，從樂(lè)視網(wǎng)、珠海中富、輝山乳業(yè)的資金鏈危機(jī)就可以看出，集團(tuán)公司需要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的重要性，規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，全面提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警準(zhǔn)確性，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部制衡機(jī)制，明確內(nèi)部職責(zé)分工，確保不相容職務(wù)相分離，以明確的制度、程序、措施來(lái)約束企業(yè)人員，規(guī)范各種經(jīng)濟(jì)事務(wù)。集團(tuán)公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督，從中發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度缺陷和程序漏洞，進(jìn)一步完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系。審計(jì)監(jiān)督人員要隨時(shí)保持高度警惕，對(duì)采購(gòu)舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進(jìn)行重點(diǎn)防范，對(duì)于存在徇私舞弊行為的個(gè)人和部門，在給予相關(guān)處分的同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)肅追究其法律責(zé)任。

結(jié)語(yǔ)：

近幾十年來(lái)，集團(tuán)公司贏得了高速發(fā)展，成為驅(qū)動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場(chǎng)環(huán)境變得日益復(fù)雜，集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內(nèi)功，因勢(shì)而謀，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念，全面認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層面和價(jià)值角度重構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式，充分發(fā)揮各分公司的聚合效應(yīng)，以積極應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性發(fā)展和內(nèi)涵式發(fā)展。

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