新興市場(chǎng)中小企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略抉擇與文化困境

高梓燚

摘 要：中小企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，需要正視自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。為了最大化地使國(guó)內(nèi)母公司獲得國(guó)際化戰(zhàn)略的紅利，海外子公司應(yīng)與國(guó)內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)的開展保持差異化的互補(bǔ)格局。在解決文化困境時(shí)，也應(yīng)完善中方管理層自身能力結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)員工本土化為目標(biāo)。本文通過案例分析，中小企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略可圍繞建立具有市場(chǎng)空白的目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)、綜合因素考慮鎖定最優(yōu)目標(biāo)國(guó)、資源比較優(yōu)勢(shì)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化等三個(gè)方面來展開構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 新興市場(chǎng) 國(guó)際化戰(zhàn)略 文化困境

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（b）-073-02

我國(guó)作為新興市場(chǎng)國(guó)家，近年來諸多中小企業(yè)通過上市而具備了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的資金支持。但在企業(yè)付諸于實(shí)踐時(shí)也逐步發(fā)覺，擺在他們面前的不僅是國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇問題，還涉及到如何良好地理解目標(biāo)國(guó)家的社會(huì)文化傳統(tǒng)，以及未來融入到他國(guó)的文化傳統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)。國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的抉擇需要在5～10年的時(shí)間維度中來展開，中小企業(yè)管理者必然需要結(jié)合這一時(shí)間維度來最大化的利用國(guó)別之間的比較優(yōu)勢(shì)。從中可以知曉，實(shí)現(xiàn)海外員工的本土化和獲得國(guó)別比較效益，應(yīng)成為中小企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的初衷。實(shí)踐表明，將國(guó)際化戰(zhàn)略納入到母公司發(fā)展戰(zhàn)略的視域下來進(jìn)行考察，還應(yīng)重視這樣的問題，即海外子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)如何與國(guó)內(nèi)母公司主營(yíng)業(yè)務(wù)之間形成差異化的格局。解決這一問題，方能有效利用國(guó)際化戰(zhàn)略來協(xié)助和彌補(bǔ)母公司綜合戰(zhàn)略發(fā)展所面臨的短板。以此同時(shí)，中小企業(yè)還需要在跨文化背景下，將破解文化困境納入到自身國(guó)際化戰(zhàn)略的初始階段中來。

1 文獻(xiàn)綜述

如何解決國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化過程中的文化沖突問題，一直是國(guó)內(nèi)學(xué)界和實(shí)業(yè)界所關(guān)心的問題。從豐田模式中可以看出，國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的做法往往在于隔離海外子公司與母公司的文化聯(lián)系，并積極雇傭他國(guó)員工來形成適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的組織文化；同時(shí)，也能與他國(guó)政府建立良好的合作關(guān)系。

從國(guó)內(nèi)現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)中，可以將論述的視角歸納為以下兩個(gè)方面。

1.1 我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇

梳理近年來的國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)，具有代表性觀點(diǎn)主要有以下幾種：卜繁強(qiáng)（2017）在文中借助SWOT分析，綜合剖析了中小企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的境遇。并在文中強(qiáng)調(diào)應(yīng)以“核心—外圍”結(jié)構(gòu)，通過配合我國(guó)集團(tuán)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略（核心），從外圍逐步延伸至國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)中來[1]。賈欣怡（2017）在文中以經(jīng)濟(jì)全球化為背景，提出了中小企業(yè)應(yīng)努力發(fā)掘目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品盲區(qū)和產(chǎn)業(yè)鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，這樣才能使中小企業(yè)在縫隙策略下獲得國(guó)際化的成功。從以上文獻(xiàn)中可以得出這樣的啟示：（1）我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)正視自身的劣勢(shì)，并借力我國(guó)集團(tuán)化公司的國(guó)際化戰(zhàn)略來延伸自己的國(guó)外業(yè)務(wù)；（2）中小企業(yè)還應(yīng)正視自身的優(yōu)勢(shì)，那就是發(fā)現(xiàn)他國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品供給的短板[2]。

1.2 我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的文化沖突

隨著我國(guó)近年來企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的加速，以及經(jīng)濟(jì)學(xué)界也加入到對(duì)文化沖突問題的研究中來，使得研究視野與內(nèi)容也日益豐富起來。王龍玉（2016）在文中，就國(guó)際工程承包為背景討論了文化沖突問題，他認(rèn)為，中方人員主動(dòng)適應(yīng)目標(biāo)國(guó)家的文化環(huán)境應(yīng)是首要任務(wù)，而這也在國(guó)際工程承包中得到了經(jīng)驗(yàn)支撐[3]。閆偉（2017）提到，文化各異的不同國(guó)家員工往往具有不同的價(jià)值觀、工作方式和生活態(tài)度，因此在理解他國(guó)文化的同時(shí)，也應(yīng)在良好的溝通和學(xué)習(xí)效應(yīng)下使對(duì)方理解我們的文化習(xí)慣[4]。另外，在國(guó)別比較下來破解文化沖突問題也成為了學(xué)界研究的重點(diǎn)。由于中國(guó)與韓國(guó)、日本同屬儒家文化圈，學(xué)界通過分析韓國(guó)、日本企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)文化沖突的解決方案，將其經(jīng)驗(yàn)（具體體現(xiàn)在對(duì)母公司與海外子公司的組織文化進(jìn)行隔離）植根于國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇。

2 案例分析

2.1 案例材料

H公司屬于中小企業(yè)類型，主營(yíng)業(yè)務(wù)為飼料和農(nóng)產(chǎn)品深加工。近年來，隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及國(guó)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增強(qiáng)，H公司在2015年便著手在東南亞地區(qū)開設(shè)海外分公司，針對(duì)目標(biāo)國(guó)家飼料市場(chǎng)仍處于他國(guó)產(chǎn)業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的機(jī)遇，著力在他國(guó)開設(shè)飼料生產(chǎn)線。由于飼料生產(chǎn)企業(yè)具有勞動(dòng)密集型的特征，所以大量雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力便能獲得要素比價(jià)的優(yōu)勢(shì)。然而，隨之而來的文化困境也逐步產(chǎn)生。對(duì)此，H公司的做法為：（1）鼓勵(lì)中方高管積極學(xué)習(xí)目標(biāo)國(guó)家的語(yǔ)言，盡可能的用他國(guó)語(yǔ)言與員工交流；（2）尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，并在他國(guó)招聘部門負(fù)責(zé)人來從事生產(chǎn)和銷售管理；（3）主動(dòng)與他國(guó)公檢法系統(tǒng)保持良好的溝通，并在特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)與公檢法系統(tǒng)中的職員開展聯(lián)誼。

2.2 案例分析

在文獻(xiàn)綜述中提到了中小企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇邏輯，即協(xié)同國(guó)內(nèi)集團(tuán)化公司而將業(yè)務(wù)延伸至國(guó)外，以及努力發(fā)現(xiàn)目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)產(chǎn)品供給短板。分析上述案例材料可知，H公司并沒有涉足發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的國(guó)際市場(chǎng)，而是聚焦東南亞國(guó)家的市場(chǎng)，進(jìn)而就能夠在縫隙策略下來獲得國(guó)際化戰(zhàn)略的成功。在解決文化困境方面：H公司通過雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力為海外公司的員工，并在當(dāng)?shù)卣衅钢袑痈刹康姆绞剑环矫娅@得了要素比價(jià)的優(yōu)勢(shì)，另一方面也能使得員工在充滿本土文化的群體中獲得歸屬感。而且，中層干部作為他們的同胞，在日常工作中也能較好地與基層員工保持通暢的聯(lián)系。作為中方高管則主要以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為管理對(duì)象，以部門業(yè)績(jī)考核為手段，盡可能的賦予中層干部管理幅度。同時(shí)，文化系統(tǒng)中還包含語(yǔ)言，所以中方高管通過學(xué)習(xí)目標(biāo)國(guó)家的語(yǔ)言，則能在日常管理中拉近與中層干部和基層員工的距離，進(jìn)而能夠更加深入地去了解和把握當(dāng)?shù)氐奈幕尘啊?/p>

3 啟示

根據(jù)以上所述，解決中小企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略抉擇和文化困境問題，可以從以下三個(gè)方面來入手。

3.1 建立具有市場(chǎng)空白的目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)

盡管我國(guó)部分中小企業(yè)改善融資環(huán)境具備了國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)，但他們?cè)趪?guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，必然會(huì)面臨他國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)也會(huì)因缺少品牌知名度而受到國(guó)際同業(yè)大鱷的市場(chǎng)侵蝕。由此，為了使資金驅(qū)動(dòng)下的國(guó)際化戰(zhàn)略更具可行性，首先就應(yīng)建立具有市場(chǎng)空白的目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)。案例中的H公司便以東南亞國(guó)家作為目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)，這就在與我國(guó)的生態(tài)位差異化格局下，獲得了搶占市場(chǎng)的先機(jī)。同時(shí)，隨著我國(guó)與東南亞國(guó)家經(jīng)貿(mào)聯(lián)系的加強(qiáng)，這也為H公司的入駐創(chuàng)造了國(guó)際環(huán)境。

3.2 綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標(biāo)國(guó)

面對(duì)眾多的目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)，中小企業(yè)需要在綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標(biāo)國(guó)。綜合因素則不僅包括成本因素，還含有國(guó)別之間的文化因素。H公司在選擇東南亞目標(biāo)國(guó)家時(shí)，出入實(shí)現(xiàn)文化沖突最小化的目的，以越南、泰國(guó)作為了最優(yōu)目標(biāo)國(guó)。理由在于：與其他東南亞國(guó)家相比，上述國(guó)家的文化傳統(tǒng)與中國(guó)文化傳統(tǒng)相近，如越南歷史上屬于中國(guó)的藩屬國(guó)，泰國(guó)的佛教文化能夠與中國(guó)的佛教文化相融合[5]。當(dāng)然，這兩個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)力成本與中國(guó)相比也處于低位。

3.3 資源比較優(yōu)勢(shì)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化

中小企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略下的文化困境并不能構(gòu)成其拒絕步入他國(guó)市場(chǎng)的理由，在企業(yè)家精神支撐下，中小企業(yè)管理層應(yīng)推動(dòng)海外公司的本土化運(yùn)作，并以激勵(lì)策略來鼓勵(lì)海外分公司中方高管自身的本土化進(jìn)程[6]。正如H公司所做的那樣，海外公司高管努力學(xué)習(xí)他國(guó)語(yǔ)言，并通過與他國(guó)中層干部和基層員工的日常交流，來深度了解和掌握當(dāng)?shù)氐奈幕卣?。這樣一來，就能不斷強(qiáng)化企業(yè)的海外文化適應(yīng)能力，也能不斷提高海外公司的區(qū)域植根性發(fā)展能力。

在解決物質(zhì)文化困境方面，需要在建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系上下工夫，從而把公平正義的元素植入海外公司之中。結(jié)合實(shí)際發(fā)現(xiàn)，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的形成往往通過跨國(guó)并購(gòu)而產(chǎn)生，這一模式在于幾乎原班繼承了被并購(gòu)企業(yè)的員工和工作場(chǎng)所，因此對(duì)它原有的績(jī)效管理辦法不宜立即給予否定，而是通過跨期調(diào)整績(jī)效管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)基金數(shù)額的方式來應(yīng)對(duì)。針對(duì)進(jìn)入他國(guó)開設(shè)工廠的中方企業(yè)，則需要借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)來建立自己的績(jī)效管理體系，從而對(duì)員工明晰、公開考核辦法。這也就意味著，在解決文化困境時(shí)需要將我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)很好地移植到海外公司的經(jīng)營(yíng)管理中，進(jìn)而增強(qiáng)海外公司在當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)聲譽(yù)度。

4 結(jié)語(yǔ)

我國(guó)中小企業(yè)在走國(guó)際化路線時(shí)，不僅面臨著戰(zhàn)略抉擇問題，還需要助手破解文化困境問題。從目前學(xué)界已有的觀點(diǎn)出發(fā)，在戰(zhàn)略抉擇上應(yīng)重視發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，并在合理選擇目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，努力挖掘他國(guó)市場(chǎng)中的產(chǎn)品供給短板，而該短板則是中小企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的切入點(diǎn)。在破解文化困境時(shí)，需要以尊重和相互理解的姿態(tài)來對(duì)待。在文章針對(duì)H公司的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了案例分析，H公司的策略在實(shí)踐中印證了當(dāng)前學(xué)界觀點(diǎn)的合理性。最后，本文得出以下啟示：建立具有市場(chǎng)空白的目標(biāo)國(guó)選項(xiàng)、綜合因素考慮下鎖定最優(yōu)目標(biāo)國(guó)、資源比較優(yōu)勢(shì)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化等三個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)

[1] 卜繁強(qiáng).我國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化的自我剖析與戰(zhàn)略選擇[J].經(jīng)濟(jì)， 2017（2）.

[2] 賈欣怡.探究國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)對(duì)外貿(mào)易戰(zhàn)略選擇[J].中國(guó)商論，2013（35）.

[3] 王龍玉.國(guó)際工程承包國(guó)有企業(yè)跨文化沖突管理策略[J].經(jīng)濟(jì)管理（文摘版），2016（5）.

[4] 閆偉.國(guó)際核電項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的跨文化沖突管理[J].工程技術(shù)（全文版），2017（20）.

[5] 趙云峰.新興市場(chǎng)崛起背景下我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展研究[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望，2013（8）.

[6] 鄔偉娥.中小企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的電子商務(wù)市場(chǎng)策略研究[J].生產(chǎn)力研究，2009（14）.