信息化下的集團(tuán)企業(yè)資金管理初探

公維軍

摘 要：隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)資金管理模式得到了快速發(fā)展。本文闡述了集團(tuán)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)與現(xiàn)狀，分析了信息化下集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題，提出了提升集團(tuán)企業(yè)在信息化條件下的資金管理對(duì)策，以提高企業(yè)的資金使用效率，降本增效，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金管理 信息化

中圖分類號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）08（b）-082-03

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展， 企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)?；?、多元化、集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)。集團(tuán)下的成員單位眾多，資金管理難度越來越大，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，資金集中管理成為一種趨勢(shì)。而信息技術(shù)的快速崛起，給資金集中管理帶來了極大的便利，給集團(tuán)企業(yè)的資金管理帶來了新的契機(jī)。本文通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，探討影響集團(tuán)企業(yè)在信息化條件下的資金管理因素，并提出完善信息化下的集團(tuán)企業(yè)資金管理的對(duì)策。

1 信息化下的集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，一般是跨行業(yè)、跨地域的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。在信息化條件下，集團(tuán)企業(yè)資金管理需要采用先進(jìn)的管理模式和技術(shù)手段，建立指揮得動(dòng)的集團(tuán)資金管理控制體系，采用以集團(tuán)層面為主體的集中管理模式，用以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

在集團(tuán)企業(yè)中，資金管理處于企業(yè)管理的核心位置。其重要性體現(xiàn)在：一是戰(zhàn)略決策的需要，總部需要時(shí)刻掌握下屬企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況；二是風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，總部需要對(duì)下屬企業(yè)資金使用的合理性進(jìn)行監(jiān)控，有效防范風(fēng)險(xiǎn)；三是資金合理調(diào)配的需要，總部需要從集團(tuán)層面合理地調(diào)配資金余缺，提高資金運(yùn)行效率；四是資金成本管理的需要，在集團(tuán)層面需要形成資金規(guī)模效應(yīng)，降低融資成本，提升投資效率，降本增效。因此，資金管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員公司管控的最重要一環(huán)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐。

2 集團(tuán)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)資金管理方法有了很大的變化，特別是各大商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行已經(jīng)普及，給企業(yè)的資金管理帶來了很大的便利，資金集中管理模式與傳統(tǒng)方法有了很大的改善。目前的集團(tuán)公司資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式等。在信息技術(shù)的支持下，各種資金管理模式都有了實(shí)現(xiàn)的渠道，而各種資金管理模式的缺陷也通過技術(shù)手段予以最大程度的彌補(bǔ)，可以說信息化條件下的集團(tuán)企業(yè)資金管理模式呈現(xiàn)出多樣化和普及化。但是各種資金管理模式仍然存在各種問題，其現(xiàn)狀及存在的問題主要有以下幾點(diǎn)。

2.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)的現(xiàn)金收支全部集中到總部的財(cái)務(wù)部門，下屬企業(yè)沒有獨(dú)立賬號(hào)。這種模式下集團(tuán)公司的權(quán)利安排高度集中于總部，總部與下屬企業(yè)之間體現(xiàn)出全面的、完全的控制關(guān)系。這種方式有利于在集團(tuán)層面上實(shí)現(xiàn)收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率與利用效率，減少資金的沉淀。但統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全限制了下屬企業(yè)的積極性，犧牲了下屬企業(yè)的創(chuàng)造性與靈活性，在信息技術(shù)方面沒有太好的辦法，只能靠手工操作，必然導(dǎo)致集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)效率底下。

2.2 撥付備用金模式

撥付備用金模式下，集團(tuán)總部按照一定的期限撥給下屬企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。這仍然是一種高度集權(quán)的資金管理模式，下屬企業(yè)的現(xiàn)金收入仍然集中到集團(tuán)總部，其每一筆支出仍需要集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超限超標(biāo)開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。但在集團(tuán)總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，下屬企業(yè)可以對(duì)撥付的備用金行使決策權(quán)，相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，在一定程度上體現(xiàn)出適當(dāng)?shù)撵`活性。這種資金管理模式的問題與統(tǒng)收統(tǒng)支模式大同小異，對(duì)撥付的備用金的使用方面體現(xiàn)的靈活性，并不能彌補(bǔ)這種模式的缺陷。

2.3 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是集團(tuán)企業(yè)采取銀行模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)核算和資金管控模式。內(nèi)部銀行模式相對(duì)前兩種模式實(shí)用性更強(qiáng)，既能達(dá)到資金集中管理的目的，又保持了下屬企業(yè)的靈活性，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合程度比較高，且這種模式啟動(dòng)門檻比較低，是目前集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用最廣的一種模式。

但內(nèi)部銀行模式下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金分配很難實(shí)現(xiàn)合理調(diào)配，仍然存在資金余缺不均衡、不合理的情況，從而降低了企業(yè)集團(tuán)整體的資金使用效率；內(nèi)部資金使用利率通常缺乏分層管理，利率缺乏檔次管理不利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的積極性，難以發(fā)揮利率杠桿調(diào)控作用；內(nèi)部銀行管理運(yùn)行是模擬銀行的模式，但其內(nèi)控體系建立與制度規(guī)范存在固有缺陷。

2.4 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金整合、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分子公司依然擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。結(jié)算中心負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的現(xiàn)金流進(jìn)行有效管控，減少現(xiàn)金沉淀，真實(shí)反映下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

結(jié)算中心模式同樣也存在一些問題：對(duì)結(jié)算中心的考核與評(píng)價(jià)存在困難，制度建設(shè)層面并不能充分調(diào)動(dòng)結(jié)算中心的積極性；內(nèi)控層面對(duì)結(jié)算中心的工作監(jiān)督缺乏必要的手段；下屬企業(yè)擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，經(jīng)營(yíng)決策上往往不能兼顧集團(tuán)整理利益；結(jié)算中心只是企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、投資等功能。

2.5 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是按照國(guó)家法規(guī)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，不僅能實(shí)現(xiàn)資金整合管控，還能承擔(dān)集團(tuán)的金融管理職責(zé)，具有集團(tuán)公司融資、投資、資金管理與監(jiān)控的功能。財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)內(nèi)各公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司的市場(chǎng)化手段對(duì)下屬企業(yè)的資金進(jìn)行約束。

財(cái)務(wù)公司存在的問題是設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高。作為獨(dú)立的法人，不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理，不具有行政權(quán)力，管控力度偏弱；獨(dú)立納稅，可能增加集團(tuán)企業(yè)的整體稅負(fù)；另外，財(cái)務(wù)公司對(duì)管理人才素質(zhì)要求極高，人才難得且人工成本較高。

3 影響信息化下的集團(tuán)企業(yè)資金管理因素分析

通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金各種管理模式存在的問題分析，可以總結(jié)出影響信息化下集團(tuán)企業(yè)資金管理的因素主要有以下幾個(gè)方面。

3.1 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式

集團(tuán)企業(yè)大多具有規(guī)模龐大、成員單位眾多、多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張的過程中，總部與成員企業(yè)的管控關(guān)系非常難把握?？偛抠Y金管控過于嚴(yán)苛，將限制成員企業(yè)的主觀能動(dòng)性，難以發(fā)揮多元經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新性與靈活性，可能無法保證企業(yè)戰(zhàn)略的快速實(shí)施；總部管控過于寬松，則成員企業(yè)相對(duì)運(yùn)行獨(dú)立，難以把控集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)，難于發(fā)揮集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)。在信息化條件下，一套完整的資金管理系統(tǒng)能否有效地運(yùn)行，跟集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)管控模式息息相關(guān)，而多數(shù)企業(yè)的資金管理模式無法與運(yùn)營(yíng)管控模式完全匹配，從而限制了資金管理模式的有效運(yùn)行。

3.2 資金管理制度建設(shè)

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)為了資金管理的信息化建設(shè)，必然要建立一套比較完整的資金管理制度。但是由于總部與成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利無法完全對(duì)等，制度建設(shè)很難真正有效落地實(shí)施。處于不同的利益目的，很多制度可能只存在于紙面上，實(shí)際執(zhí)行中有可能走樣，這給資金管理有效運(yùn)行和內(nèi)控監(jiān)管帶來很大的難度。能否建立與資金管理信息化系統(tǒng)完全匹配的管理制度，并在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)有效運(yùn)行，成為制約集團(tuán)企業(yè)資金管理水平的較大的瓶頸之一。

3.3 信息化建設(shè)

現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的資金管理主要依靠信息系統(tǒng)。信息化建設(shè)成為資金管理的重要保障。但是信息化程度及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是信息化系統(tǒng)的命門。企業(yè)需要快速對(duì)各種資金信息進(jìn)行分析與處理，及時(shí)掌握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，從而為集團(tuán)管理層提供決策的依據(jù)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，成為資金管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。而集團(tuán)企業(yè)成員眾多，業(yè)務(wù)繁瑣，數(shù)據(jù)量巨大，員工素質(zhì)參差不齊等，都是制約數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確的因素。實(shí)際業(yè)務(wù)中要保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，往往需要大量的資源投入。信息系統(tǒng)建成以后，在一定的時(shí)間內(nèi)基本處于固化狀態(tài)，無法完全與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化相適應(yīng)。另外信息系統(tǒng)存在很多固有的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，如果不能及時(shí)排除，很可能產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 集團(tuán)企業(yè)資金管理機(jī)構(gòu)與管理人才

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)要完全發(fā)揮資金管理信息化的作用，集團(tuán)企業(yè)資金管理機(jī)構(gòu)與管理人才也是重中之重。集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式是集團(tuán)層面管理決策的體現(xiàn)，代表了集團(tuán)的管理思想、風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，這對(duì)資金管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求。實(shí)際業(yè)務(wù)中仍然存在資金管理機(jī)構(gòu)管控不到位，管理人才匱乏的問題，這也制約了集團(tuán)企業(yè)資金管理的效果。

4 完善信息化下集團(tuán)企業(yè)資金管理的對(duì)策

4.1 根據(jù)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)管控模式選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式

在集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下，需要從戰(zhàn)略層面完善集團(tuán)管控關(guān)系與組織結(jié)構(gòu)，在資金管理方面需要?jiǎng)澐挚偛颗c下屬企業(yè)的責(zé)任主體。在集團(tuán)公司集中管理的情況下，對(duì)下屬企業(yè)的資金管理實(shí)施有效監(jiān)控，同時(shí)需要發(fā)揮下屬企業(yè)自主管理的靈活性與創(chuàng)新性。兩者相輔相成，結(jié)合使用，才能有效提高資金效率，發(fā)揮集團(tuán)化、規(guī)?；?、多元化效應(yīng)，提高集團(tuán)資金管理能力，有效防控資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金制度建設(shè)

制度層面，要完善集團(tuán)資金管理制度，規(guī)范所有業(yè)務(wù)流程，明確授權(quán)審批程序，借助信息化手段，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，先對(duì)制度、流程在信息系統(tǒng)中進(jìn)行僵化，在使用過程中不斷對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，最終建立起與企業(yè)管理相適應(yīng)的制度、流程，并在信息系統(tǒng)中進(jìn)行固化。內(nèi)控層面，要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，梳理各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)來源與性質(zhì)，要定期或不定期地開展內(nèi)控自我評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)控缺陷不斷進(jìn)行整改。加強(qiáng)事前、事中控制，同時(shí)要加強(qiáng)資金管理的監(jiān)督與考核，形成完善的內(nèi)控體系，將風(fēng)險(xiǎn)降到可能范圍以內(nèi)。最終建立起依托信息技術(shù)的行之有效的集團(tuán)資金管理制度體系，加強(qiáng)制度的執(zhí)行力，提高內(nèi)部控制的力度，有效保證資金安全。

4.3 推進(jìn)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)

資金管理的信息化建設(shè)需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以提升管理為核心。通過對(duì)企業(yè)資金管理的整體規(guī)劃，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，再通過信息手段在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。要實(shí)施銀企直連系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)各級(jí)單位的信貸融資進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過統(tǒng)一授信、統(tǒng)借統(tǒng)還、銀團(tuán)貸款等方式，提升集團(tuán)公司對(duì)銀行的話語(yǔ)權(quán)。通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)三者無縫集成，從而實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的全流程（申請(qǐng)、審批、支付、核算、對(duì)賬）不落地處理，提高業(yè)務(wù)處理效率、準(zhǔn)確性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程銜接，事前、事中、事后管控的一體化。在信息化建設(shè)中，需要保證集團(tuán)內(nèi)管理制度統(tǒng)一制定、組織統(tǒng)一設(shè)置、流程統(tǒng)一規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一管理、平臺(tái)統(tǒng)一維護(hù)，保證信息系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展相適宜。

4.4 設(shè)立專門的集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)全面的資金管理人才

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，除了管理制度和信息系統(tǒng)建設(shè)以外，還需要設(shè)立專門的集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的整體規(guī)劃、日常管理與監(jiān)控、信息收集與分析，并向公司提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)，支撐公司經(jīng)營(yíng)決策。資金管理機(jī)構(gòu)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷對(duì)資金管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與提升，以提高集團(tuán)的資金管理效率，降低經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)在推動(dòng)資金管理與信息化建設(shè)的同時(shí)，對(duì)資金管理人才的素質(zhì)要求也越來越高。不僅要掌握財(cái)務(wù)、金融、戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)，還需要信息化方面的能力。集團(tuán)企業(yè)的資金管理需要全面的高素質(zhì)人才，這就需要企業(yè)不斷鼓勵(lì)資金管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)與深造，全面提升個(gè)人能力，同時(shí)需要招攬與引進(jìn)高素質(zhì)人才，為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備更多的專業(yè)管理人才， 以支撐集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

5 結(jié)語(yǔ)

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理已然成為各集團(tuán)企業(yè)的首選資金管理模式。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模化、多元化、集團(tuán)化的特點(diǎn)，注定了資金管理難度之大。本文通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，對(duì)影響信息化下的集團(tuán)企業(yè)資金管理因素進(jìn)行了歸納，并探討了如何提升集團(tuán)企業(yè)在信息化條件下的資金管理。集團(tuán)企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，借助信息技術(shù)手段，建立與企業(yè)發(fā)展相適宜的資金管理模式。

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