論時尚零售企業(yè)基于價值鏈的全面預算管理應用

常靜

摘要：本文針對時尚零售企業(yè)基于價值鏈的全面預算管理，結合理論實踐，首先分析了目前零售企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，在此基礎上分析管理價值鏈下的全面預算管理方法，最后指出基于價值鏈的全面預算管理的應用，在保證時尚零售企業(yè)經(jīng)營活動過程中財務安全的關鍵環(huán)節(jié)，對保證時尚零售企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展有積極作用，可為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針奠定堅實基礎。

關鍵詞：時尚零售企業(yè) 價值鏈 全面預算管理

全面預算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要組成部分，對提高時尚零售企業(yè)資金和資源的利用率起重要作用。實踐證明，科學合理的全面預算管理是確保零售企業(yè)在遇到財務風險以后仍然穩(wěn)定運行的關鍵，也是促進企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的有效途徑。我國零售企業(yè)基于價值鏈的全面預算管理的應用起步比較晚，對基于價值鏈的全面預算管理應用的研究有待進一步深入。本文結合筆者在L股份有限公司（以下簡稱“L公司”）多年的工作經(jīng)驗和理論分析，就基于價值鏈的全面預算管理的實施進行論述。

一、企業(yè)預算管理現(xiàn)狀

連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式，適用于同類產(chǎn)品和服務多店鋪經(jīng)營及網(wǎng)絡化流通的企業(yè)，這一業(yè)態(tài)進入我國以后，取得了長久發(fā)展。在經(jīng)濟全球化背景下，各行業(yè)市場競爭越來越激烈，時尚零售企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境下取得長久發(fā)展，必須進行專業(yè)化分工，并在分工的基礎上實施集中化管理，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營模式下，由于快速開店所帶來的資金風險以及沒有統(tǒng)一的管理模式所帶來的運營風險相比普通的商業(yè)企業(yè)要高出很多，因此基于價值鏈的全面預算管理就顯得尤為重要。零售業(yè)的全面預算管理作為完善內(nèi)控的主要工具，對提升零售企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量和促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起關鍵性作用。隨著服裝零售企業(yè)的競爭逐漸加劇，全面預算管理越來越被企業(yè)所重視，在企業(yè)中逐漸得到廣泛使用，但是對全面預算管理的應用有待進一步提高，還有諸多問題亟待解決。

（一）缺少戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)使命和長遠目標，確定整體行動規(guī)劃，是任何一個商業(yè)類企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的重要保障，也是企業(yè)全面預算的起點。全面預算在應用過程中要以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，但是很多零售企業(yè)在具體發(fā)展過程中，往往只注重短期預算目標，而忽視長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，導致時尚零售企業(yè)全面預算管理實施過程中嚴重脫離長期發(fā)展戰(zhàn)略的方向，造成企業(yè)各項內(nèi)部管理缺乏目標性。比如，北京某服裝零售企業(yè)，成立于2006年，主要經(jīng)營自有品牌的服裝設計、生產(chǎn)和銷售。發(fā)展到2010年全國開店達100多家，每年凈利潤達到4000萬，在2012年開始預算管理的應用，在應用過程中一味追求企業(yè)的短期經(jīng)濟利益，并沒有重視企業(yè)中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致全年度指標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大偏離。由于沒有及時制定出系統(tǒng)科學的整改措施，在2015年發(fā)生了較大的財務風險，造成經(jīng)濟損失高達1.2億。從中可看出如果企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，各階段的業(yè)務運營就會與發(fā)展目標產(chǎn)生分歧，導致全面預算管理失去了應有的作用和價值。

（二）缺乏客觀實踐性

科學合理的預算編制，是確保預算管理成功實施的前提條件。很多企業(yè)在編制全面預算過程中往往忽略市場調(diào)研和市場需求的預判，只是采用簡單的增量預算，借助上周期的預算和實際業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，結合預期目標對預算指標進行增減。比如：遼寧大連某零售企業(yè)，成立于2008年，歷經(jīng)5年時間已經(jīng)擁有700多萬的固定資產(chǎn)，在2014年制定全面預算過程中，沒有進行科學系統(tǒng)的市場調(diào)研，只是參考了2013年的實際數(shù)據(jù)，嚴重缺乏客觀實踐性，使得生產(chǎn)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，導致企業(yè)損失了300多萬。連鎖零售企業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響較大，外部市場瞬息萬變，歷史數(shù)據(jù)并不能當作預算編制的基礎，不經(jīng)過市場調(diào)研的預算編制太過主觀，缺乏科學性和實用性。在預算實施過程中，需要結合市場及企業(yè)的實際情況進行適當調(diào)整，才能充分發(fā)揮全面預算管理的作用和價值。

預算控制是零售企業(yè)準確落實全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，及時、準確的信息能夠為企業(yè)管理者制定科學合理的發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)支持，而連鎖零售企業(yè)中預算管理層級太多，會導致完成一次預算編制審批環(huán)節(jié)復雜繁瑣，指標在上下傳遞過程中出現(xiàn)失真的現(xiàn)象。這很大程度上影響了預算控制的準確性和合理性。目前大多企業(yè)在預算控制過程中仍然采用EXCEL進行事后分析，很大程度上限制了信息數(shù)據(jù)傳遞的效率和共享質(zhì)量，影響全面預算應用的效率。

（三）預算部門融合意識不足

大多零售企業(yè)的管理層和業(yè)務部門都認為，預算管理是財務部門的工作和任務，和本部門沒有關系。完全由財務部門來承擔全面預算的編制和控制等職責，由財務部門統(tǒng)籌管理預算的各項經(jīng)濟活動，全權負責企業(yè)全面預算管理的所有工作，會導致全面預算管理制度缺乏組織結構和明確的管理職責，預算管理的各種制度和政策形同虛設流于形式，發(fā)揮不了其價值和作用。這不僅加大了財務人員的工作量，而且無法發(fā)揮各個業(yè)務部門的主動性，使得業(yè)務部門的目標無法與公司總體目標保持一致，各個部門之間難以總體協(xié)調(diào)達成目標，全面預算管理的前瞻性和權威性得不到發(fā)揮。

（四）考核機制缺乏合理性

雖然很多零售企業(yè)都落實了全面預算管理制度，但是并沒有將預算管理與考核機制相結合，沒有把預算執(zhí)行結果的指標落實到相關責任中心和責任人，使得很多員工在業(yè)務執(zhí)行的過程中，忽視預算管理指標，沒有把預算目標落實在日常工作中來遵守，不但發(fā)揮不出全面預算管理的作用，而且還浪費了企業(yè)的資源。同時，很多企業(yè)對全面預算管理的過程和結果缺乏及時的監(jiān)督、檢查和審核評價，僅憑個人意志進行管理，沒有運用合理的數(shù)據(jù)進行評估，導致全面預算管理的各項制度缺乏必要公平性、公正性。雖然也有一些企業(yè)設置了預算管理執(zhí)行獎懲制度，但由于目標不清晰，企業(yè)員工和中層領導對全面預算管理的內(nèi)容了解不全面，對自己需要承擔的責任不清楚，使得企業(yè)激勵政策無法得到良性發(fā)揮，很大程度上影響了員工工作的積極性。

二、價值鏈下的全面預算管理方法

1985年著名經(jīng)濟學家麥克爾·波特首次提出了價值鏈的概念，筆者認為，基于價值鏈的全面預算主要載體是價值鏈，從時間和空間等多個角度入手，把價值鏈理念貫穿到企業(yè)各項決策和活動過程中，并且向外擴展到合作伙伴的價值鏈領域。

（一）基于價值鏈的預算管理的核心

從企業(yè)內(nèi)部，關注企業(yè)價值鏈中各項經(jīng)營活動的整合和各部門的協(xié)同、最大程度進行資源整合，以成就顧客為目標。在基于價值鏈的預算管理下，以企業(yè)的核心業(yè)務為出發(fā)點，企業(yè)在獲得價值鏈增值過程中，各個部門以實現(xiàn)公司總體目標最大化為原則，促進內(nèi)外部資源整合，進而優(yōu)化企業(yè)各個業(yè)務鏈整合，從根本上提高企業(yè)價值鏈的總體運行效率，避免了以財務指標為出發(fā)點的預算管理只注重短期的局限性。基于價值鏈的預算管理，能夠集成組織能力，以關鍵流程為客戶創(chuàng)造價值，分析出價值鏈中各項經(jīng)營活動，以增值作為主要驅(qū)動力，通過依靠流程團隊消除部門的功能層級，跨團隊成員負責協(xié)調(diào)業(yè)務單元，制定跨職能部門的集成化績效目標，加強價值鏈中關鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控和管理，把資源側重分配到增值業(yè)務活動中，在保證資源獲得最大化利用的同時，增強價值鏈整合增值的能力和效率。除此之外，價值鏈整合，離不開信息化的保障，通過信息系統(tǒng)的支持，對企業(yè)內(nèi)外信息進行及時共享，確保信息的真實性和透明性，以便于在實施全面預算管理的過程中，及時跟蹤目標達成情況，不斷總結每個環(huán)節(jié)的得失，有利于目標的實現(xiàn)。

（二）優(yōu)化管理流程

企業(yè)從事價值鏈活動，一方面創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或勞務，另一方面也需負擔各項價值鏈活動所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的主要目標在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務所愿支付的價格與價值鏈活動所耗費成本間的利潤。在構建基于價值鏈預算管理過程中，可以從三個方面入手：第一，對企業(yè)自身價值鏈進行理性分析，確定企業(yè)價值鏈構成，通過價值計算的方法，確定每項活動對企業(yè)整體價值的貢獻，各項增值的經(jīng)濟活動就是價值鏈管理的重點內(nèi)容，也就是企業(yè)的核心流程，根據(jù)滿足客戶和市場需求為原則，梳理并構建出系統(tǒng)科學的企業(yè)價值鏈體系；第二，對價值鏈的增值活動進行深入分析，取消企業(yè)不增值活動，通過價值鏈找到降低成本的方法，同時，針對增值活動站在企業(yè)整體進行重新規(guī)劃、優(yōu)化和整合價值鏈活動，提高全面預算管理的高效性并且降低增值活動的成本，提升了增值活動的盈利能力；第三，任何一個企業(yè)要在行業(yè)中處于領先的地位，在渠道、營銷、產(chǎn)品、服務、運營模式等幾個方面中至少在三個方面要比競爭對手更為突出，在價值鏈的全面預算管理中，要根據(jù)公司核心競爭力的方向，有針對性地投入成本和費用預算，合理分配企業(yè)的資源，同時為加強企業(yè)的核心競爭力提供充分的保障，確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性。因此，構建價值鏈的全面預算管理的關鍵是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈分析，確定預算指標，明確增值所需的具體成本和增長趨勢，進而確定時尚零售企業(yè)基于價值鏈的全面預算管理的重點。

三、基于價值鏈的全面預算管理的應用

（一）全面預算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致

全面預算管理的前提是企業(yè)戰(zhàn)略制定，首先進行行業(yè)基礎環(huán)境分析，尋找行業(yè)中的機會和威脅，識別行業(yè)中的關鍵成功因素，然后對公司自身市場需求和資源配置進行科學合理的調(diào)研和分析，分析自身在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向，最終制訂出公司的3-5年戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。企業(yè)應根據(jù)年度經(jīng)營計劃制定全面預算，把企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，融入到全面預算管理過程中。對提升企業(yè)經(jīng)營管理模式和減少盲目性管理具有重要意義。L公司為了在充分競爭的市場中脫穎而出，公司采用多品牌發(fā)展策略，各品牌在品牌定位、設計風格、目標客戶等方面相互補充，既能夠最大限度地占領市場，又能夠分散公司的經(jīng)營風險。公司依據(jù)各品牌的經(jīng)營策略和經(jīng)營目標，制定全面預算目標。

（二）建立健全全面預算組織機構，全員參與

要保證L公司基于價值鏈的全面預算管理發(fā)揮出應有的價值和作用，只有得到管理層的認同才能有效實施，因此全面預算管理的執(zhí)行和控制應當有健全的組織架構，具體包括：預算管理委會和預算責任單元。預算管理委員會作為企業(yè)預算管理最高決策機構，由企業(yè)法人、財務部門和業(yè)務部門負責人組成。各個職能部門和門店是最基礎的預算責任單元，每個責任單元設置專職或者兼職預算管理員崗位，負責預算編制、管控、分析和調(diào)整，直接對部門負責人負責，通過上下結合、分級編制、授權審批等方法，更好地執(zhí)行全面預算管理。

任何企業(yè)當中，人是主要載體，既是全面預算管理的制定者，也是企業(yè)信息數(shù)據(jù)的使用者，又是管理的執(zhí)行者和指標的考核者，所有全面預算管理工作都必須圍繞人開展和運行。針對全面預算管理現(xiàn)狀，明確財務部門全面預算管理中的指導作用和監(jiān)督職能，同時加強對各部門預算管理人員的培訓，提供全員預算管理的意識。加強各個部門之間的溝通和交流，協(xié)同處理和解決全面預算管理存在的問題，提高預算水平。在全面預算執(zhí)行時，將預算執(zhí)行結果與員工的切身利益相結合，以價值鏈增值為導向，獎懲分明，讓員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責任共同體，以此最大限度地調(diào)動員工參與預算的積極性和創(chuàng)造性，最大化實現(xiàn)公司的經(jīng)濟利益和社會效益。

（三）采用科學的預算編制方法，制定合理的預算模型

合理的預算模型設計能夠引導企業(yè)業(yè)務的順利開展，利于分析業(yè)務開展過程中存在的問題。L公司結合企業(yè)內(nèi)外影響因素，采用了科學合理的預算編制方法。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的具體需求，在降低運行成本基礎上，落實全面預算管理各種政策和制度；根據(jù)自身實際情況，靈活運用彈性預算編制法、零基預算編制法和滾動預算編制法等各種方法相結合的編制方法。所謂的彈性預算是基于企業(yè)彈性業(yè)務需求，以企業(yè)未來發(fā)展過程中的不同業(yè)務為預算編制的基礎，主要適用業(yè)務變化量不確定的項目指標，例如，根據(jù)銷售目標制定采購預算，與銷售流水相關的變動費用預算等。零基預算是在不考慮歷史預算數(shù)據(jù)的前提下，只考慮企業(yè)各項經(jīng)營活動中的實際情況，進行綜合平衡預算編制的方法，例如，新業(yè)態(tài)的店鋪，新的投資項目適合采用零基預算。滾動預算是借助上一預算周期的完成情況，對全面預算編制進行適當調(diào)整，把預算期間連續(xù)滾動向后推移的預算編制，例如，固定成本預算，產(chǎn)品銷售日常費用的預算。這種三種預算編制各有優(yōu)點又各有局限性，在實際全面預算編制過程中，根據(jù)各種預算編制的特定和適用情況，同時結合企業(yè)發(fā)展業(yè)務類型、組織結構、經(jīng)營特點等具體因素，靈活采用各種預算編制方法，保證預算編制的合理性和科學性。

L公司在設計基于價值鏈的全面預算模型時，充分考慮以市場和客戶為導向，預算的起點以VIP客戶需求為起點，通過建立消費者需求庫和個性化服務管理信息，通過對客戶回頭率、連單率、購買周期、客戶購買的產(chǎn)品屬性進行詳細的分析，分析出提升客戶管理效率的方向，將所有的改進方向落實到公司新年度的產(chǎn)品企劃方案中，進一步提升產(chǎn)品開發(fā)精準度。在產(chǎn)品營銷預算中，通過研究每個品牌的對標品牌的渠道和產(chǎn)品價格情況，找到公司在產(chǎn)品和渠道方面需要超越競爭對手或差異化競爭的方向，確定每個區(qū)域的銷售目標和產(chǎn)品服務改善內(nèi)容。采購預算、成本預算、費用預算、投資預算和融資預算都圍繞銷售目標和產(chǎn)品企劃方案進行制訂，確保人財物與目標的匹配，有利于目標的快速達成。

（四）借助信息系統(tǒng)管理，強化執(zhí)行過程控制

企業(yè)要想發(fā)揮全面預算應用的價值和作用，就必須從事前計劃、事中控制、事后分析、過程中預測修正等四個方面進行入手。預算管理委員會將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、預算目標等和公司管理層進行反復溝通和交流，據(jù)此編制年度預算，在年度預算的基礎上進一步細分為季度預算、月預算。在執(zhí)行過程中，預算指標要進行科學合理的控制，依據(jù)審批權限滾動調(diào)整后期預算指標，確保預算的合理性和可執(zhí)行性。L公司在全國的門店大約500家，標準化連鎖經(jīng)營是其經(jīng)營過程中最大的優(yōu)勢，所有企業(yè)門店都按照統(tǒng)一標準進行執(zhí)行。但是在實際運行過程中，不同的門店受到環(huán)境、競爭對手、管理基礎等因素影響，要進行差異化管理，這就對全面預算管理提出更高的難度。

建立一個及時、高效的預算管理系統(tǒng)顯得尤為重要。預算的流程設計是保障預算管理體系順利實施的關鍵因素，預算系統(tǒng)是優(yōu)化預算管理的效率，提高預算管理水平的重要手段。L公司在實施基于價值鏈的全面預算體系時，借助CRM系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、預算編制和控制系統(tǒng)，收集和整理各種管理信息，建立標準化信息數(shù)據(jù)，具體包括品牌定位數(shù)據(jù)、商品企劃信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品工藝信息數(shù)據(jù)、消費者畫像及個性化營銷信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品BOM和Routing信息數(shù)據(jù)、責任中心及預算指標等，同時建立標準化預算流程，通過將標準化信息和流程在信息系統(tǒng)中固化下來，真正實現(xiàn)各個預算單位的有效參與和數(shù)據(jù)共享，強化全面預算管理的高效執(zhí)行。

（五）建立科學的考核和獎懲機制

全面預算管理對提升企業(yè)的市場競爭力和實現(xiàn)資源的最大化利用有非常重要的意義和作用，所以實際應用過程中，必須對所有影響全面預算準確性的因素進行科學合理的控制，為全面預算管理價值的發(fā)揮奠定良好基礎。同時，要確保企業(yè)績效管理能夠與預算管理進行統(tǒng)一結合，從而形成一套服務于企業(yè)績效控制的系統(tǒng)，預算管理要通過科學合理的考核和獎懲機制，保證全面預算管理的順利實施，實現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用。對員工工作態(tài)度、業(yè)績達標率、執(zhí)行全面預算管理的積極性等進行全方位、全過程的監(jiān)督檢查，并且和員工薪資待遇直接掛鉤，從而提高他們參與全面預算管理的主動性，確保相關工作和任務能得到順利落實，達到了員工與企業(yè)的共同成長。在績效考評過程中要建立綜合考評和動態(tài)考評相結合的制度。綜合考評是在期末時對各責任單位的預算完成情況進行綜合評價。動態(tài)考評就是，在企業(yè)實際發(fā)展過程中，通過相應的技術軟件，對各個部門進行全過程、全方位的動態(tài)績效考核。達到或超出預算目標時發(fā)出預警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。綜合考評要和動態(tài)考評二者缺一不可，二者有機結合才能使預算的作用得到充分發(fā)揮。L公司基于價值鏈全面預算管理中，通過強化管理過程、嚴格執(zhí)行、優(yōu)化考核方式、完善執(zhí)行機制，充分調(diào)動全體員工的積極性，實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

四、結語

綜上所述，就時尚零售業(yè)而言，基于價值鏈的全面預算管理是企業(yè)做大做強的原動力，全面預算管理的科學化、規(guī)范化程度是衡量現(xiàn)代市場經(jīng)濟背景下企業(yè)經(jīng)營管理水平高低的重要指標，始終貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面，對提高企業(yè)市場競爭力、減少跨部門溝通成本、合理分配資金、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標有非常重要的作用。

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（作者單位：朗姿股份有限公司）