歐萊雅20年

郭蘇妍

“鞏俐小姐！”

1997年5月，上海虹橋展覽中心的人群中出現(xiàn)了一陣小騷動。這是法國時(shí)任總統(tǒng)希拉克訪華的其中一站，他前來出席正在這里舉行的法國高新技術(shù)展。希拉克在一組展柜前停下，他看到了兩個(gè)熟悉的名字：法國最大的化妝品公司歐萊雅（LOréal），以及它的新晉代言人—剛剛開始在全球影壇嶄露頭角的中國女明星鞏俐。

這個(gè)偶遇場面作為法國總統(tǒng)訪華的小花絮，迅速出現(xiàn)在媒體報(bào)道中。第二天，歐萊雅就接到了上海當(dāng)時(shí)最知名的百貨商場百盛發(fā)出的開柜邀請，它隨即把展柜拆掉，直接搬去淮海路百盛的二樓，開出了在中國內(nèi)地的第一個(gè)專柜。

20年后回頭看，從展會現(xiàn)場搬去百貨商場的專柜，成為這家法國化妝品巨頭日后在中國所有生意的開端。歐萊雅進(jìn)入中國的這20年，是中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、商業(yè)環(huán)境逐漸成熟、消費(fèi)者持續(xù)消費(fèi)升級的20年，這家法國公司不僅見證了中國從改革開放初期到現(xiàn)代商業(yè)社會的形成，也經(jīng)歷了這里的消費(fèi)者從形成品牌意識，到追求消費(fèi)“檔次”，再到追求個(gè)體使用體驗(yàn)的全過程。

這樣的商業(yè)機(jī)遇為歐萊雅帶來了足夠漂亮的業(yè)績報(bào)表。1998年至2016年，歐萊雅的全球銷售額從115億歐元增長至258億歐元，增長率為124.6%。其中，僅就歐萊雅在財(cái)報(bào)里單獨(dú)公布中國業(yè)績的2008年至2015年而言，它在這一市場的營收從69.5億元增至149.6億元，8年間增長率超過了100%。從2016年開始，歐萊雅登頂中國美妝市場（包含洗護(hù)品類在內(nèi)）—市場調(diào)查公司英敏特及歐睿咨詢的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)均指向這一結(jié)果，其中在彩妝品類歐萊雅目前近30%的市場份額是第二名LVMH集團(tuán)的4倍。

同為快消品行業(yè)的明星公司，如果說寶潔對中國商業(yè)社會最大的貢獻(xiàn)來自于它杰出的現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)機(jī)制，那么歐萊雅的貢獻(xiàn)可能更多在于它對中國女性這一品牌核心消費(fèi)群體所投入的持續(xù)關(guān)注和有效洞察，尤其對她們在愛美之外更深層次的自我意識的教育，由此帶來的正向回饋在很多時(shí)候甚至超越了產(chǎn)品和生意本身。

更有意思的一點(diǎn)在于，如果對照這一時(shí)期中國市場上國內(nèi)外同級別的競爭對手，你會發(fā)現(xiàn)歐萊雅可能還是為數(shù)不多的既沒有遭遇重大挫折也沒有錯失新機(jī)會的化妝品公司。但相應(yīng)的，以它在20年間養(yǎng)成的這種巨大體量和多品牌戰(zhàn)略，當(dāng)中國消費(fèi)者越來越成熟、信息傳播和市場競爭越來越呈現(xiàn)垂直化和碎片化時(shí)，歐萊雅也來到了進(jìn)入中國之后一個(gè)新的關(guān)鍵時(shí)刻，它無疑有比競爭對手更多的包袱。

從這個(gè)意義上說，如果要探究中國當(dāng)代美妝市場的發(fā)展歷史和未來走向，歐萊雅幾乎是一個(gè)范本式的公司。

時(shí)間回到1997年。歐萊雅在展會上因總統(tǒng)駐足而成為媒體焦點(diǎn)當(dāng)然不是幸運(yùn)，而是每一個(gè)環(huán)節(jié)都經(jīng)過了精心策劃。歐萊雅中國時(shí)任CEO蓋·保羅事先從法國領(lǐng)事館獲悉希拉克訪華的消息，派人連夜在展覽館搭起了那個(gè)柜臺，并特意貼上鞏俐剛拍不久的形象照片。為了確保能吸引希拉克的目光，蓋·保羅還特意分派人手在人群中免費(fèi)派發(fā)試用裝。

巴黎歐萊雅原本在法國采取的是開架式銷售策略，也就是產(chǎn)品只在貨架上售賣而沒有獨(dú)立柜臺。搭建柜臺只是為了在中國打開局面的一次臨時(shí)起意，但正是這一次偶然的決定，開創(chuàng)了中國未來20年百貨專柜的裝潢風(fēng)潮。其后受到百貨公司的關(guān)注也在預(yù)料當(dāng)中，只是市場的反應(yīng)速度要比歐萊雅想象的更快。

這一年，歐萊雅日后最大的競爭對手中，迪奧進(jìn)入中國已經(jīng)18年，資生堂16年，寶潔9年，雅詩蘭黛也有4年。后來的事實(shí)證明，最早一批在中國“探路”的外資化妝品公司，在策略上普遍過于保守了。幾乎整個(gè)1980年代，中國消費(fèi)者只能在北上廣等少數(shù)主要城市的友誼商店買到外資品牌的少量化妝品。銷售渠道的長期貧乏，阻礙了外資公司及時(shí)預(yù)見中國消費(fèi)市場正在醞釀的一場飛躍式巨變，也延緩了其最終落地決策的過程。

比如最早在改革開放初期就開始把產(chǎn)品銷往中國的迪奧，直到1993年才正式成立中國分公司；1991年成立合資公司的資生堂，最終去除合資公司性質(zhì)、并以外商獨(dú)資的身份在中國經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)是2001年；而寶潔完成這個(gè)過程是在入華16年后的2004年。

歐萊雅一直在香港等待時(shí)機(jī)。1992年，現(xiàn)任歐萊雅中國副總裁的蘭珍珍從法國輾轉(zhuǎn)到香港，跟一位法國老板和一名香港秘書一起，啟動了中國公司的籌備工作。在臺灣，“LOréal”的中文譯名是“萊雅”，但中國團(tuán)隊(duì)覺得應(yīng)該強(qiáng)調(diào)品牌源自法國的特點(diǎn)，最終把中國公司的名字定為“歐萊雅”。1996年，歐萊雅在中國與蘇州醫(yī)學(xué)院成立合資公司，并在蘇州的“新加坡工業(yè)園區(qū)”建廠，其后只花了兩年時(shí)間，歐萊雅就迅速完成了從合資向獨(dú)資的轉(zhuǎn)變。

1990年代，中國市場的未來還是待開發(fā)的未知數(shù)，這個(gè)正在“摸著石頭過河”的國家，有超過12億人口的巨大市場，既誘人又陌生。主營日化品類的寶潔公司在當(dāng)時(shí)甚至遲遲不敢把手下利潤最豐厚的高端洗衣粉產(chǎn)品線帶進(jìn)中國，因?yàn)樗麄冋{(diào)研發(fā)現(xiàn)這里的消費(fèi)者看起來興趣不太大，風(fēng)險(xiǎn)又太高。外資公司更傾向于采取安全的策略，比如把期望寄托在機(jī)會更顯而易見的一線城市，寶潔直到1997年年底才解決了從廣州把產(chǎn)品賣到上海和北京的跨省分銷問題。

遲到者歐萊雅看起來更聰明，或者說運(yùn)氣更好。1997年在上海開設(shè)分公司的同時(shí)，歐萊雅也在北京和廣州設(shè)立了辦事處，從而在一開始就擁有了分管中國北方、南部和東南沿海地區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，歐萊雅堅(jiān)持護(hù)膚和彩妝兩條業(yè)務(wù)線并行操作。換句話說，渠道商必須經(jīng)營巴黎歐萊雅和紐約美寶蓮兩個(gè)品牌，而不能只擇其一—后者進(jìn)入中國的時(shí)間略早一些，但在1996年被歐萊雅全球收購。

廣西怡亞通大澤深度供應(yīng)鏈管理有限公司董事長聶峰輝是歐萊雅的第一批經(jīng)銷商之一。1997年5月，聶峰輝偶然在廣州看到美寶蓮的專柜后，立刻向歐萊雅遞交了一份長達(dá)3頁的合作意向書。但歐萊雅當(dāng)時(shí)分管南部省份的大區(qū)經(jīng)理告訴他，公司目前的主要精力集中在一線城市，尚沒有廣西地區(qū)的拓展計(jì)劃。但就在1998年3月，時(shí)隔將近一年后，聶峰輝突然接到了歐萊雅的第二通電話，新上任的大區(qū)經(jīng)理告訴他，公司考慮拓展廣西市場。

聶峰輝當(dāng)時(shí)手里只有一個(gè)國產(chǎn)品牌大寶。跟那些已經(jīng)拿下寶潔和聯(lián)合利華的競爭對手相比，他的實(shí)力并不強(qiáng)。他認(rèn)為自己最終吸引歐萊雅的地方在于，一方面他把辦公室開在了寫字樓而不是人多而雜的批發(fā)市場，另一方面是他的倉庫使用了空調(diào)，歐萊雅覺得他是一個(gè)重視品牌的能夠合作的對象。

1998年6月，雙方正式合作。聶峰輝花了6個(gè)晚上裝柜，開出了歐萊雅在廣西省南寧市的第一家百貨專柜，當(dāng)日銷售額達(dá)到近6000元。對當(dāng)時(shí)的歐萊雅來說，進(jìn)入南寧已經(jīng)是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定，但聶峰輝表現(xiàn)得比歐萊雅對市場的判斷更加敏感。他認(rèn)為以工業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的廣西已經(jīng)完全具備了一定的消費(fèi)基礎(chǔ)，因?yàn)榭拷鼜V東，廣西人接受新事物的能力也很強(qiáng)。他最終說服大區(qū)經(jīng)理把專柜開去了北海、玉林、柳州、河池、欽州、皇城、貴港的百貨商店—那些歐萊雅甚至想都還沒想到的四線城市?！澳嵌螘r(shí)間，我得推著品牌走?！甭櫡遢x告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

歐萊雅此時(shí)做對的一件事是，在對中國市場缺乏深入了解時(shí)給經(jīng)銷商提供了更多靈活運(yùn)作的空間和彈性，同時(shí)資金投入的流向也能說明一些問題，比如歐萊雅首先把更多的資金用來拓展渠道，然后再回收利潤，投入品牌建設(shè)。

根據(jù)聶峰輝的回憶，歐萊雅最初提供給經(jīng)銷商的利潤空間是“超出預(yù)料”的—多到他一度自己掏錢出來給歐萊雅在雜志上購買廣告，直到后來被歐萊雅制止。

在1998年至2001年間，歐萊雅也經(jīng)歷過為期近兩年的壓貨期，并在此過程中逐步拉高了給經(jīng)銷商的進(jìn)價(jià)，不斷壓縮經(jīng)銷商利潤，它對此給出的說法是，要集中資金用于產(chǎn)品、品牌和廣告方面的投入。

另一方面，歐萊雅在中國重新建立了百貨美妝專柜的形象標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)百貨商店的絕大多數(shù)柜臺都是統(tǒng)一的封閉式玻璃柜臺，營業(yè)員的身后是一面墻柜。這種固定的柜臺設(shè)計(jì)阻隔了消費(fèi)者到產(chǎn)品的距離，產(chǎn)品不允許試用，營業(yè)員也未具備足夠的服務(wù)意識。正如上海淮海路百盛的開架專柜，歐萊雅打破了這種封閉環(huán)境，允許并吸引消費(fèi)者走到柜臺里來，還在柜臺設(shè)計(jì)上采用了金色和紫色這種出挑惹眼的顏色來吸引他們注意。營業(yè)員也被要求穿上了統(tǒng)一的制服—一套跟柜臺紫色色調(diào)一致的歐式大開領(lǐng)西服，搭配當(dāng)時(shí)十分時(shí)髦的大喇叭褲。

另一個(gè)突破性的設(shè)計(jì)，是在背柜的開架式層板中間安插了一個(gè)燈箱的位置，用來擺放代言人照片。同時(shí)為了能夠最大程度地吸引消費(fèi)者注意力，歐萊雅幾乎不惜條件地向百貨商店要求拿下入口處右手邊的第一個(gè)位置。

這時(shí)候，更早進(jìn)入百貨渠道的迪奧、玉蘭油和資生堂已經(jīng)為商場帶來了一些新氣象。尤其是資生堂中國合資公司推出的品牌歐珀萊，是歐萊雅當(dāng)時(shí)最強(qiáng)勁的競爭對手。根據(jù)聶峰輝的觀察，引入日本零售業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的歐珀萊，無論在專柜管理、會員制度，還是美容顧問專業(yè)性方面，都已經(jīng)形成了一套成熟的體系，唯一的缺點(diǎn)在于營銷方面不夠活躍，有親和力但不像歐萊雅那樣“富有激情”，對百貨商店的各種促銷活動的配合度也不如后者積極。歐萊雅集中花了3年時(shí)間從零開始搭建專柜管理體系，最終在2002年左右趕超歐珀萊。

為了讓消費(fèi)者能借助多樣化的渠道認(rèn)識自己的品牌，歐萊雅在營銷方面也做了在彼時(shí)看來堪稱大膽的嘗試，和消費(fèi)者的直接互動甚至在新世紀(jì)前就開始了。

1990年代末，美妝美發(fā)等重視儀表的個(gè)性化需求在中國尚處于要起未起的萌芽狀態(tài)，歐萊雅在這個(gè)時(shí)候想要推出彩染美發(fā)系列，類似于寶潔想在1993年的時(shí)候開始售賣高端洗衣粉碧浪。為了開拓這條全新的業(yè)務(wù)線，歐萊雅決定召開一場特殊的新聞發(fā)布會。當(dāng)時(shí)大多數(shù)的中國媒體從業(yè)者都是男性，且媒體報(bào)道的主流內(nèi)容集中在政治經(jīng)濟(jì)類新聞，“他們每個(gè)人都很震驚，比較老派的記者甚至瞪著眼睛看著我說，頭發(fā)最多就是白色染成黑色，頭發(fā)可以染彩色的嗎？不會很奇怪嗎？”蘭珍珍向《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶說。多番嘗試說服之后，一部分記者才愿意去發(fā)布會現(xiàn)場看一看。當(dāng)天歐萊雅同樣在舞臺上安裝了當(dāng)時(shí)看來十分時(shí)髦的射燈，所有模特做好染發(fā)之后，在燈光下擺出不同的姿勢，撥弄自己的頭發(fā)，這一場景隨即出現(xiàn)在各大報(bào)刊雜志上，成為大眾討論的焦點(diǎn)。

寶潔早期在中國建立品牌知名度的重要手段是大量投放電視廣告，但歐萊雅由于當(dāng)時(shí)在中國區(qū)的廣告預(yù)算有限，于是走了另一條路。從1990年代末期到2000年代，它買下了市面上幾乎所有你能看到的時(shí)尚雜志廣告，包攬《瑞麗》《時(shí)尚COSMO》《Vogue》中國版等雜志的開頁和封底。美寶蓮甚至還把美國的精英模特大賽引進(jìn)中國造勢。模特們大膽張揚(yáng)地在舞臺上走秀，前衛(wèi)的著裝和妝容很快引發(fā)了全國媒體的熱議。贊助當(dāng)時(shí)小眾的攝影藝術(shù)節(jié)，邀請鞏俐擔(dān)任神秘嘉賓突然現(xiàn)身，也是為了制造傳播效應(yīng)。

這一時(shí)期，外資品牌在品牌營銷上的這種全新打法，給中國本土企業(yè)也帶來了一場至關(guān)重要的“市場化”洗禮，后者很快認(rèn)識到了廣告和市場營銷給銷售帶來的直接影響。大寶分別在1993年和1998年打出“要想皮膚好，早晚用大寶”和“大寶天天見”的電視廣告，這兩句廣告語在中國幾乎到了家喻戶曉的程度。在1990年代的一些百貨商店里，銷量前三名的產(chǎn)品一度由大寶系列包攬。

但外資品牌對中國化妝品市場造成的根本性的沖擊，還在于它們主導(dǎo)下的不可逆轉(zhuǎn)的市場細(xì)分。

大寶當(dāng)時(shí)對標(biāo)的消費(fèi)群是整個(gè)中國市場上從兒童、青少年、成年人、中年人到老年人的所有消費(fèi)者，且不分男性和女性。準(zhǔn)確地說，它還沒有所謂“消費(fèi)群體”的概念，賣點(diǎn)是十分單一的滋潤。美加凈、郁美凈、百雀羚等國產(chǎn)品牌也同樣如此。寶潔在向中國推廣玉蘭油的時(shí)候，因?yàn)樽プ×恕白儼住边@個(gè)概念而大受歡迎。而巴黎歐萊雅在電視廣告上用鞏俐的形象反復(fù)念出“你值得擁有”的這一句廣告詞，基本上成為了中國化妝品市場的分水嶺—明確吸引女性消費(fèi)者，同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)體需求意識。

從2002年開始，歐萊雅就進(jìn)入了高速增長的黃金期，并且連續(xù)13年保持了雙位數(shù)增長。聶峰輝逐步接下了歐萊雅的羽西、薇姿、理膚泉、小護(hù)士和巴黎歐萊雅沙龍專屬等更多品牌的經(jīng)銷權(quán)。2001年，資生堂也看中他對歐萊雅的分銷能力，主動要求開展合作。相對應(yīng)的，無法跟上時(shí)代的國產(chǎn)品牌則進(jìn)入了艱難歲月。從1997年往后的8年間，盡管大寶一直保持了全國市場銷量第一名的位置，但增速放緩，隨后便進(jìn)入下跌期，直至2008年被強(qiáng)生集團(tuán)以23億元收購后，逐漸邊緣化。

這是一個(gè)重要信號—新的時(shí)代來臨了。

“在百貨商店里，當(dāng)歐萊雅的蘭蔻還沒做起來、資生堂的Shiseido還沒進(jìn)來的那段時(shí)間，巴黎歐萊雅其實(shí)充當(dāng)了當(dāng)時(shí)市面上的高端產(chǎn)品線?！甭櫡遢x對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他所代表的渠道的這種感受能在很大程度上說明問題。那段時(shí)間里，歐萊雅在進(jìn)入百貨商店時(shí)擁有極高的話語權(quán)。如果消費(fèi)者在一家百貨商場入口處的左右兩塊海報(bào)廣告位沒有看到歐萊雅，基本上可以認(rèn)定這家百貨公司在招商上是失敗的，至少是檔次不夠高。

此時(shí)外資大型連鎖大賣場進(jìn)入中國的計(jì)劃也為謀求下一市場階段的巴黎歐萊雅和紐約美寶蓮提供了定位轉(zhuǎn)型的全新渠道和機(jī)會。在家樂福和沃爾瑪開設(shè)形象柜臺試點(diǎn)之后，歐萊雅開始為這兩個(gè)品牌大幅拓展賣場渠道，并借此機(jī)會向三線及三線以下城市包含化妝品店和個(gè)人護(hù)理用品店在內(nèi)的多類渠道下沉。2003年，歐萊雅收購中國本土品牌小護(hù)士，主要用意也是在于為了獲取其當(dāng)時(shí)5%的市場占有率和全國28萬個(gè)銷售點(diǎn)。

在2000年至2006年間，歐萊雅持續(xù)擴(kuò)大高檔化妝品事業(yè)部的品牌陣容，先后引入了赫蓮娜、碧歐泉、植村秀幾個(gè)品牌。同時(shí)，在2004年收購中國本土化妝品牌羽西，定位高端線，主打“中國美”概念。也是在這段時(shí)間，從1997年就緩慢開拓一線城市專柜業(yè)務(wù)的高端護(hù)膚品牌蘭蔻，開始在這一細(xì)分市場逐漸取代早期曾被作為高端線代表的巴黎歐萊雅。

多個(gè)數(shù)據(jù)顯示，2006年是中國化妝品市場發(fā)展過程中的一個(gè)關(guān)鍵年份。這一年秋天，中國化妝品銷售總額破1000億元大關(guān)。但也在同一年，寶潔旗下高端護(hù)膚品品牌SK-II的12個(gè)單品被國家質(zhì)檢總局檢查出鉻和釹—兩種在歐美市場被允許以合理劑量存在的化學(xué)成分。這場質(zhì)量危機(jī)牽連了雅詩蘭黛、倩碧、迪奧、蘭蔻等品牌的銷售，外資品牌銷量普遍下滑，市場遭遇了一輪措手不及的洗牌。歐珀萊、大寶、郁美凈、妮維雅、旁氏、東洋之花和玉蘭油等品牌借勢回溫。

同樣是在2006年，中國政府宣布取消自1994年以來對護(hù)膚護(hù)發(fā)商品征收的消費(fèi)稅目，化妝品公司的生產(chǎn)成本得以有效降低。這筆資金對中國整體化妝品行業(yè)的發(fā)展起了關(guān)鍵作用，新的產(chǎn)品、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)含量和配方都得到了顯著提升，大公司們也因此能夠給經(jīng)銷商和消費(fèi)者擠出更多的讓利空間。

市場開始活躍，也意味著競爭再一次加劇，商超渠道以促銷為主的價(jià)格戰(zhàn)全面啟動。根據(jù)聶峰輝回憶，當(dāng)時(shí)永芳、雅芳、旁氏和聯(lián)合利華陸續(xù)出局，歐萊雅、玉蘭油和資生堂重新勝出—這幾乎是市場逐年消費(fèi)升級的大勢推動下的必然結(jié)果。

此時(shí)歐萊雅進(jìn)入中國將近10年，已算這個(gè)市場上的成熟選手，并且難能可貴地沒有明顯短板：既沒遭遇重大挫折也沒錯過什么重要機(jī)會—寶潔有SK-II風(fēng)波，此后2014年還囿于業(yè)績表現(xiàn)出售了旗下彩妝品牌Cover Girls、“潤妍”洗發(fā)水和“激爽”沐浴露；資生堂遵循日本式緩慢推進(jìn)生意以及不注重市場營銷的做法，導(dǎo)致了連續(xù)多年出現(xiàn)銷售下滑；雅詩蘭黛在最初來中國開展業(yè)務(wù)的8年里，一共只開出了10個(gè)專柜，丟掉了先發(fā)優(yōu)勢。

歐萊雅當(dāng)然也出現(xiàn)過失誤，比如在面對琳瑯滿目的山寨產(chǎn)品時(shí)，美寶蓮為了把消費(fèi)者從賣3塊錢一支唇膏的山寨品牌手中搶過來，曾經(jīng)嘗試大幅調(diào)低售價(jià)。但美寶蓮最初的成功其實(shí)在于順應(yīng)了中國消費(fèi)升級的大趨勢，降價(jià)之后反而賣不動，最后只好再把價(jià)格調(diào)回來。

美寶蓮剛剛上市時(shí)，歐萊雅根據(jù)中國人的面部特征，對睫毛膏和唇膏兩大明星產(chǎn)品做了改良。針對中國人普遍睫毛短而直的特點(diǎn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一種全新的“奇妙特翹”刷頭，可以分多次把睫毛從根部往外拉出來，變得長一些，又向上翹一些。而在唇膏的選色方面，美寶蓮在中國新推出了更多玫紅色唇膏。因?yàn)槊导t色能讓偏黃的皮膚顯白，而在歐美市場最好賣的粉紅色只會讓中國消費(fèi)者顯黑。

但在全球化擴(kuò)張的進(jìn)程中，認(rèn)識并滿足當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)需求這件事，永遠(yuǎn)不是單純地找一家第三方公司做市場調(diào)研或是通過柜臺美容顧問收集消費(fèi)者反饋就能實(shí)現(xiàn)的。在許多時(shí)候，它取決于最高層的決策者到終端市場和消費(fèi)者的距離究竟有多遠(yuǎn)?！耙粋€(gè)全球高管的判斷，有時(shí)候直接能夠影響中國公司的生死?！盧ET睿意德租賃業(yè)務(wù)線總經(jīng)理杜斌對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

歐萊雅全球前任CEO歐文中（Lindsay Owen-Jones）及現(xiàn)任CEO安鞏（Jean-Paul Agon），從1997年開始就保持著至少一年一次造訪中國的頻率。近兩年，安鞏把這個(gè)次數(shù)增加到了兩次。每一趟行程，他都會有選擇地探訪一家中國本土的渠道商，例如錦州億莎、長沙平和堂百貨、遼陽麗都、保定東大、江蘇締凡、嬌蘭佳人等。反觀資生堂，直到藤原憲太郎于2015年上任中國總經(jīng)理之后，才開始有了中國區(qū)最高層直接拜訪一線經(jīng)銷商的安排，仍不是由其總部或全球級別的高管親自走訪海外市場。

總部老板是否巡店，固然稱不上什么決定性的商業(yè)策略，但這一行為背后所代表的公司管理方式其實(shí)幫助歐萊雅把地區(qū)市場的決策鏈條縮到了最短。安鞏就曾在2011年發(fā)現(xiàn)蘭蔻在開店策略方面存在的問題，并及時(shí)設(shè)立獨(dú)立的策略性項(xiàng)目，加速推進(jìn)以避免損失。

蘭蔻在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)實(shí)行一種公式化開店的模式—一家百貨商店里已經(jīng)確定有至少1至2家迪奧、資生堂、Chanel或倩碧等同等價(jià)位的品牌進(jìn)入之后，蘭蔻才會選擇進(jìn)入。這跟化妝品牌本身的特性有關(guān)，“有雅詩蘭黛的地方?jīng)]有蘭蔻，或是有蘭蔻的地方?jīng)]有資生堂，都是對品牌形象的損害。所以一定要跟競品們站到一起。”杜斌指出。在這種公式下，蘭蔻保持著每年只新增10至12個(gè)新柜臺的擴(kuò)張速度。

安鞏認(rèn)為這種策略是一個(gè)無止境的悖論，因?yàn)榛ハ嘀g都要等?！澳堑降资悄氵M(jìn)還是我進(jìn)？我想我們進(jìn)。”安鞏對蘭蔻中國區(qū)品牌經(jīng)理馬曉宇說。他專門為此設(shè)立獨(dú)立項(xiàng)目，要求馬曉宇在3年之內(nèi)把蘭蔻開到中國的88個(gè)城市。5年之后，蘭蔻進(jìn)入了100多個(gè)城市的200多家百貨公司。

也是基于這種高層決策風(fēng)格，歐萊雅2001年率先將碧歐泉男士系列引入中國內(nèi)地，隨后妮維雅、玉蘭油、曼秀雷敦、資生堂等公司陸續(xù)跟進(jìn)。公開數(shù)據(jù)顯示，2006年中國男士化妝品的總銷售額為4億元，市場份額極小，但增長速度是300%。此后，歐萊雅又為巴黎歐萊雅品牌引入了男士產(chǎn)品線，并推出主打藥妝的中性護(hù)膚品牌科顏氏。它目前最大的競爭對手雅詩蘭黛直到2012年以后才把旗下的高端男士護(hù)膚品牌LAB SERIES（朗仕）引進(jìn)中國。

這家始終強(qiáng)調(diào)并販賣“女性之美”的公司再清楚不過，開拓男性護(hù)膚品業(yè)務(wù)在本質(zhì)上做的仍舊是女性消費(fèi)者的生意。歐萊雅發(fā)現(xiàn)，中國男性消費(fèi)者幾乎沒有護(hù)膚習(xí)慣，而針對這一人群的商品銷售幾乎完全依靠經(jīng)過了市場教育的女性消費(fèi)者來完成。這也是為什么它對外傳遞品牌形象時(shí)總是集中圍繞女性來營銷，還與聯(lián)合國教科文組織尋求合作，通過評選“世界杰出女科學(xué)家成就獎”這樣的社會責(zé)任項(xiàng)目來強(qiáng)調(diào)以女性消費(fèi)者為核心的企業(yè)價(jià)值觀。

主動切分市場，意味著一家公司在新的細(xì)分市場形成初期，有更大機(jī)會找到一款支柱型的明星產(chǎn)品。例如歐萊雅歷史上最成功的爆款之一—蘭蔻小黑瓶，就在中國當(dāng)時(shí)的高端護(hù)膚品市場切出了一個(gè)更高端的細(xì)分市場。

“蘭蔻品牌的規(guī)?；l(fā)展，幾乎是歐萊雅進(jìn)入中國市場后最重要的一個(gè)歷史階段。它向中國市場提供了一種連接消費(fèi)者的全新體系?！卑Ｉ艽笾腥A區(qū)產(chǎn)品制造事業(yè)部董事總經(jīng)理雷利信向《第一財(cái)經(jīng)周刊》總結(jié)道。

2009年，蘭蔻在全球推出了一款定價(jià)頗高的新產(chǎn)品—蘭蔻精華肌底液。當(dāng)法國總部要求馬曉宇在中國市場同步推出的時(shí)候，她沒有答應(yīng)。在當(dāng)時(shí)中國的高端護(hù)膚品市場上，包括資生堂、雅詩蘭黛和歐萊雅在內(nèi)的外資公司推向市場的“精華”類產(chǎn)品寥寥無幾。而這款昂貴的新產(chǎn)品所倡導(dǎo)的概念，是要消費(fèi)者在使用精華之前，再多涂一層肌底液。馬曉宇感到?jīng)]有把握。

唯一讓她感到動心的是，這款肌底液在全球其他市場的銷售情況極好，已經(jīng)到了貨源不足的狀態(tài)，這讓蘭蔻的中國團(tuán)隊(duì)陷入了一個(gè)兩難的問題：一方面擔(dān)心這個(gè)在其他市場熱銷的產(chǎn)品會缺貨，因?yàn)樘m蔻進(jìn)口產(chǎn)品一般需要向總部至少提前3個(gè)月到半年訂貨；另一方面，因?yàn)橥耆珶o法預(yù)測中國市場對這個(gè)全新概念的接受度，貿(mào)然大量訂貨的風(fēng)險(xiǎn)又過高。除非可以預(yù)測市場的銷量?！皶r(shí)機(jī)沒踩對，或是營銷沒做足一定是失敗，市場是不講情面的?！瘪R曉宇向《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說。

她首先給“精華肌底液”起了一個(gè)更容易記住的名字，選定了趣味和表意更清晰的“小黑瓶”—這也是一個(gè)對標(biāo)當(dāng)時(shí)雅詩蘭黛明星產(chǎn)品“小棕瓶”的命名—然后帶著市場部和銷售部負(fù)責(zé)人在全國以城市為單位跑市場。馬曉宇把歐萊雅每幾個(gè)月召開一次銷量預(yù)測會議的慣例，改成了每周一次，市場部、運(yùn)營部等多個(gè)部門共同根據(jù)前一周的市場情況討論出下一周的訂貨量之后，運(yùn)營部再與法國總部根據(jù)這個(gè)數(shù)字協(xié)調(diào)下周的貨。

讓馬曉宇沒想到的是，“小黑瓶”很快就被市場接受?！按蟾攀?個(gè)星期就賣掉我們最初預(yù)測三四個(gè)月的量，完全超乎想象?！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)“小黑瓶”上市預(yù)測工作的毛勇說。但銷售暴增也意味著對后方供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度提出了很高的要求。按照以往海外訂貨的經(jīng)驗(yàn)，需要3個(gè)多月的時(shí)間，中國市場馬上會面臨缺貨。馬曉宇迅速協(xié)同歐萊雅各個(gè)部門進(jìn)入應(yīng)急狀態(tài)，以確保在供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)盡可能地爭取時(shí)間。比如協(xié)調(diào)其他市場的貨量來滿足中國市場，再到運(yùn)輸進(jìn)口上爭取綠色通道，甚至要求海外工廠調(diào)整原有的生產(chǎn)計(jì)劃，以滿足中國市場。

最大程度地壓縮成本是保證利潤的關(guān)鍵。除了生產(chǎn)技藝和原料采購，消費(fèi)品公司的核心工作就是把缺貨率和壞貨率降到最低。換句話說，也就是沒有庫存可以用來浪費(fèi)，讓整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃合理化?！拔乙郧坝X得預(yù)測要么對要么錯，實(shí)際上預(yù)測永遠(yuǎn)是錯的，關(guān)鍵是這個(gè)錯的范圍能不能控制在你可以接受的范圍里?！泵略?001年至2005年間負(fù)責(zé)歐萊雅大眾化妝品的供應(yīng)鏈管理，他說，“不知道那個(gè)底在哪里，你就不知道下一年的增長比例在什么地方。”

歐萊雅的做法是推掉部門與部門之間的間隔，用一個(gè)軟性系統(tǒng)結(jié)構(gòu)把相關(guān)負(fù)責(zé)人框起來，供應(yīng)鏈部門、市場部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等坐在一起，把一段時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)者行為、選擇結(jié)果、商店和工廠供貨情況等每一個(gè)環(huán)節(jié)的系數(shù)變化統(tǒng)計(jì)出來，把幾千個(gè)單品納入各自的定位體系，最終形成了一套預(yù)測算法系統(tǒng)。

這種扁平的部門結(jié)構(gòu)讓歐萊雅保證了對市場的反應(yīng)速度。即便是在歐萊雅的中國創(chuàng)新與研發(fā)中心，400人的團(tuán)隊(duì)中，也只有少數(shù)核心研發(fā)人員。其余幾百人分別來自各個(gè)不同的專業(yè)領(lǐng)域，圍繞核心研發(fā)人員提供輔助工作。這種機(jī)制之下，當(dāng)從韓國風(fēng)靡至全球的BB霜和氣墊類產(chǎn)品熱銷時(shí)，歐萊雅也能夠迅速跟進(jìn)，蘭蔻在歐美高端品牌中最先推出了同類產(chǎn)品。

把消費(fèi)者從競爭對手手里搶過來從來都不是單靠一則廣告、一場營銷、引進(jìn)一個(gè)新品牌、做出一個(gè)爆款就能實(shí)現(xiàn)，而是以上所有環(huán)節(jié)的互相聯(lián)結(jié)，和在歷史的進(jìn)程中逐漸發(fā)酵。

但中國美妝產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，市場的復(fù)雜程度已經(jīng)超出了預(yù)期。從銷售渠道看，歐萊雅的中國20年，也是渠道發(fā)展從百貨柜臺、大賣場、化妝品店、購物中心到電商等多個(gè)渠道迅速演進(jìn)的過程。

在決心開拓全新的購物中心渠道前，歐萊雅猶豫過很長時(shí)間?！皻W萊雅一開始很難對試點(diǎn)的結(jié)果感到滿意，因?yàn)橘徫镏行牡匿N售表現(xiàn)跟能夠使用“禮品卡”消費(fèi)的百貨專柜完全不在一個(gè)量級上。”杜斌對《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說。

歐萊雅把更多的力氣花在了對電商渠道的拓展上。外資公司們普遍深受困擾的難題之一，就是眼看著中國三四線城市的消費(fèi)力逐漸增長而渠道難以下沉。它們意識到，中國的三四線城市某種程度上仿佛跟一線及新一線城市的商業(yè)環(huán)境處在兩個(gè)“平行世界”里，而那是一個(gè)它們難以找到著力點(diǎn)的“世界”。

電商渠道在歐萊雅是被作為核心工具從戰(zhàn)略高度啟用的，因此公司內(nèi)部愿意更早更主動地探索電商銷售新模式，例如嘗試借助直播直接向電商平臺引流。2016年4月，紐約美寶蓮首次直播Angelababy的一場代言活動，在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)賣出了1萬支口紅，隨后成為其他消費(fèi)品公司學(xué)習(xí)模仿的營銷案例。

“過去5年，中國電商渠道的銷售實(shí)現(xiàn)了高達(dá)10倍的增長，部分業(yè)務(wù)的在線銷售額占比已經(jīng)超過20%?！睔W萊雅中國現(xiàn)任CEO斯鉑涵（Stephane Rinderknech）說。根據(jù)歐萊雅集團(tuán)2016年財(cái)報(bào)顯示，其全球電商渠道的銷售同比增長是33%。

張瑩瑩生活在江陰，正職工作之余，她還經(jīng)營著化妝品代購的生意。她的微信號里有4000多名當(dāng)?shù)氐馁I家，其中近一半還在讀高中和大學(xué)。“她們幾乎把每個(gè)月的生活費(fèi)都交給了我。”張瑩瑩笑著說。這些年輕買家總是動不動就要買一套資生堂、蘭蔻、海藍(lán)之謎、CPB、Whoo或者雪花秀，并對那些尚未進(jìn)入中國卻在海淘領(lǐng)域小有名氣的“網(wǎng)紅品牌”如數(shù)家珍。這群人既不屬于傳統(tǒng)分類里的低收入低消費(fèi)群體，同時(shí)又在產(chǎn)品功能受眾角度涵蓋了化妝品公司劃分的所有人群類別。

年輕的新興消費(fèi)者是最不容錯失的機(jī)會。某種程度上，抓住這群不按常理出牌的年輕人，就相當(dāng)于抓住了未來30年的可能性。但抓住機(jī)會，又是商業(yè)永遠(yuǎn)的難題。

盡管歐萊雅在2016年成為中國美妝消費(fèi)市場的第一，但這同時(shí)也是它連續(xù)第3年出現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長。增速明顯變慢的原因一方面是它在某種程度上已經(jīng)觸達(dá)了市場細(xì)分和渠道擴(kuò)展的邊界，另一方面則是市場競爭環(huán)境的全面改變。

“巴黎歐萊雅的美發(fā)產(chǎn)品原本只能在美發(fā)沙龍等專業(yè)渠道購買，在歐美市場一直如此。但在中國，消費(fèi)者也能在大賣場等現(xiàn)代渠道買到這些產(chǎn)品。這代表中國已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)歷過充分‘教育的消費(fèi)市場了?！崩桌胖赋?。

消費(fèi)趨勢開始變得難以預(yù)測。2013年，以“我的美麗日記”為代表的紙敷面膜大火，歐萊雅當(dāng)年宣布收購在屈臣氏面膜銷量排名第一的“美即面膜”，但之后市場對該品牌的消費(fèi)熱情卻出現(xiàn)消退。

盡管歐萊雅為美即升級了產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，但外資品牌相對更嚴(yán)謹(jǐn)和復(fù)雜的產(chǎn)品檢驗(yàn)、審批流程卻讓美即一開始的優(yōu)勢被削弱。根據(jù)歐萊雅今年年初首次公布的美即業(yè)績，2016年上半年美即已減值虧損近15.8億元，隨后更有業(yè)內(nèi)人士曝出其2016年的回款不足2億元。與2012年最高峰時(shí)期超 10億元的銷售額相比，美即的市場份額正在被一葉子、韓束、御泥坊等本土品牌分食。

與之相對應(yīng)，2015年，國產(chǎn)化妝品牌的銷售總額首度超越了外資品牌。韓束、自然堂等中國本土品牌以“高”功效低售價(jià)為賣點(diǎn)，大規(guī)模投放電視廣告及真人秀節(jié)目冠名，深耕中國三線城市以下的消費(fèi)市場，對傳統(tǒng)強(qiáng)勢品牌行成無法忽視的威脅。另一邊，連續(xù)多年銷售下滑的資生堂借高端產(chǎn)品線CPB的良好表現(xiàn)在2016年恢復(fù)了增長，寶潔的高端線SK-II則在2016年借“剩女”的話題營銷也實(shí)現(xiàn)了銷售強(qiáng)勢增長，愛茉莉太平洋、LG等韓國化妝品公司的集體涌入和快時(shí)尚節(jié)奏的新打法又讓競爭變得更加復(fù)雜。英敏特2015年彩妝品類市場份額的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，愛茉莉太平洋已經(jīng)超過了雅詩蘭黛和資生堂。

海淘的迅猛發(fā)展也在讓海外的小眾品牌加速涌入中國。比如越來越多的人通過網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識了來自墨爾本的Aesop和售價(jià)近千元的Laudree花瓣腮紅。美妝博主的商業(yè)化進(jìn)化也在悄悄改變著美妝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行結(jié)構(gòu)，粉絲跟隨她們的試用和推薦選購產(chǎn)品的同時(shí)，美妝博主也在推出各自的聯(lián)名品牌。某種程度上，這個(gè)結(jié)果也意味著中小競爭者加入競爭的成本正在降低，在YouTube、Facebook、微博、微信朋友圈投放廣告的花費(fèi)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以往傳統(tǒng)媒體的報(bào)價(jià)。

中國在全球經(jīng)濟(jì)地位的提升同樣體現(xiàn)在歐萊雅的戰(zhàn)略布局中，它改變以往巴黎歐萊雅和紐約美寶蓮只聘請全球代言人的策略來強(qiáng)化本土營銷，中國區(qū)也有了聘請本地明星擔(dān)任代言人的權(quán)力。美寶蓮紐約邀請了Angelababy，并首次啟用男星代言人陳偉霆，而更年輕的迪麗熱巴則成為巴黎歐萊雅的全新品牌形象大使—鞏俐20年來始終是巴黎歐萊雅的全球代言人。

20年前，巴黎歐萊雅和紐約美寶蓮還是時(shí)髦的舶來品，百貨商店?duì)幭酁樗鼈冏屛弧?0年后，美妝市場已變成一場混戰(zhàn)，本土新品牌爆發(fā)式增長，垂直細(xì)分領(lǐng)域的競爭日益激烈，消費(fèi)者的品牌忠誠度隨時(shí)可能動搖，同時(shí)渠道發(fā)展日新月異，一名網(wǎng)紅也可以是一個(gè)分銷商，海淘的發(fā)展打破了競爭的地域邊界，用20年贏得中國市場的歐萊雅來到了新的關(guān)鍵時(shí)刻。