試論當前民營企業(yè)的績效管理

陳虹

（樂山職業(yè)技術(shù)學院）

【摘要】隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國民營企業(yè)在發(fā)展中遇到了一些問題，從目前情況來看，民營企業(yè)的績效管理不完善是嚴重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，如何加強和完善民營企業(yè)績效管理是當前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。對我國民營企業(yè)績效管理進行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義，本文正是從民營企業(yè)績效管理的角度，介紹了績效的基本概念，管理績效的地位與作用，以及績效管理出現(xiàn)的問題及相應的解決對策。

【關鍵詞】民營企業(yè) 績效管理 問題及對策

一、民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

自1998年來，民營企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻率超過了65%，民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值占GDP 的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達1200萬人?？梢哉f，如果沒有民營經(jīng)濟的發(fā)展， 我國經(jīng)濟將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而， 據(jù)資料統(tǒng)計，我國民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到衰敗，平均壽命只有2.9歲。企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。中國民營企業(yè)如此之高的“夭折率”，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。

二、民營企業(yè)績效管理存在的不足

（一）民營企業(yè)高層對績效考核缺乏系統(tǒng)的認識

許多民營企業(yè)高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業(yè)一般都沒有用系統(tǒng)的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。

（二）民營企業(yè)的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃，公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略

廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。高層管理者未能提出一個清晰、可行的長期戰(zhàn)略目標，年度經(jīng)營目標的設定不具有戰(zhàn)略意識，只能由公司高層管理者依據(jù)個人經(jīng)驗和主觀意愿進行設定，從而影響了企業(yè)的績效管理。

（三）績效管理注重結(jié)果，缺乏溝通與反饋機制

一方面，我國民營企業(yè)的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗腳上田”的農(nóng)民，小農(nóng)思想濃重，缺乏進取管理思想，再者，觀察當今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時候，注重強調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因為公司業(yè)務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

三、加強民營企業(yè)績效管理的對策

（一）民營企業(yè)應系統(tǒng)性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)

績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃лo導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。

（二）民營企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展制定出明確的績效計劃指標

民營企業(yè)界績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領導和員工要進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標，找到正確的工作路線。

首先，企業(yè)的最高管理者要確定整個企業(yè)的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責，明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務，這些就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標準。

其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。

（三）民營企業(yè)應注重結(jié)果反饋，建立及時有效的績效溝通與反饋機制

績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調(diào)績效目標的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應真實地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳的員工，要分析原因。對于不同的結(jié)果，要采取不同的態(tài)度。

綜上所述，績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷民營企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至淪為每年例行的無謂的功課。在發(fā)展績效評估與發(fā)展制度之前，先創(chuàng)造企業(yè)的“價值觀”。什么是民營企業(yè)的價值觀？就是組織內(nèi)成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業(yè)價值觀在哪里，這樣才能幫助你更快一步完整的制定出來。所以建立民營企業(yè)經(jīng)營的遠景、使命、目標是經(jīng)營者責無旁貸的首要任務。

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