對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的研究

沈詠梅

摘要：企業(yè)集團(tuán)運營的內(nèi)部控制，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著重大的影響。為了促進(jìn)內(nèi)部控制工作約束員工、降低問題發(fā)生概率作用的發(fā)揮，應(yīng)該利用有針對性的優(yōu)化策略提升內(nèi)部控制工作的完善水平。財務(wù)管理工作是企業(yè)集團(tuán)的核心工作之一。從企業(yè)集團(tuán)以往的運營經(jīng)驗可知，其財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制工作中較易出現(xiàn)一些問題。本文從財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制原則入手，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制進(jìn)行分析和研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理中心；內(nèi)部控制

在市場經(jīng)濟(jì)背景中，企業(yè)集團(tuán)面臨的市場競爭壓力顯著增加。作為影響企業(yè)集團(tuán)市場競爭力的主要因素，其財務(wù)管理工作的重要性不言而喻。就我國目前各大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制情況而言，其問題的存在對資金利用效率、利用質(zhì)量以及管理水平等方面產(chǎn)生了諸多不良影響。因此提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制水平是非常必要的。

一、財務(wù)管理中心內(nèi)部控制內(nèi)容

從整體角度來講，財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包含以下五個方面：

（一）管理內(nèi)容

就管理方面而言，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的具體管控對象主要包含以下幾種：第一，生產(chǎn)成本對象。在商品或服務(wù)銷售價格不發(fā)生變化的情況下，隨著生產(chǎn)成本的增加，企業(yè)集團(tuán)從銷售過程中獲得的經(jīng)濟(jì)利潤會發(fā)生相應(yīng)降低。對生產(chǎn)成本的管理可以幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。第二，員工對象。員工是企業(yè)集團(tuán)的基本組成要素。在我國當(dāng)前的市場中，企業(yè)集團(tuán)可以通過對員工的合理管理（如應(yīng)用獎勵制度等），如應(yīng)用獎勵制度等更好地挖掘員工的潛力和價值，以此提高企業(yè)集團(tuán)員工隊伍的整體工作能力[1]。

（二）基礎(chǔ)內(nèi)容

基礎(chǔ)部分的具體內(nèi)部控制內(nèi)容主要包含以下幾種：第一，財務(wù)報表。財務(wù)報表是反映企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營情況的一種重要依據(jù)。如果財務(wù)報表中數(shù)據(jù)的真實性出現(xiàn)問題，則需要利用該財務(wù)報表作出相應(yīng)決策的管理人員的最終決策有效性可能會受到影響。第二，核對。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)記錄中存在相關(guān)關(guān)系的記錄內(nèi)容數(shù)量相對較多，核對是一種考察記錄內(nèi)容是否有效的重要方法。第三，憑證。財務(wù)管理中心內(nèi)部控制中的憑證審查管理需要對憑證質(zhì)量（是否有效）、保管安全等問題加以重視。

（三）會計內(nèi)容

就企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的會計內(nèi)容主要是針對各類會計信息而言的。在企業(yè)集團(tuán)的實際運營中，會計控制為企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)、會計數(shù)據(jù)信息的真實性產(chǎn)生了一定的保護(hù)作用。

（四）實物資產(chǎn)內(nèi)容

在財務(wù)管理中心內(nèi)部控制模式下，企業(yè)集團(tuán)實物資產(chǎn)的保護(hù)工作是通過以下方式開展的：第一，實物資產(chǎn)審查制度方式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實物資產(chǎn)的審查制度運行受阻時，企業(yè)集團(tuán)中的相關(guān)人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并利用有效措施進(jìn)行解決，以此保證實物資產(chǎn)的安全性。第二，資料盤存機制方式。應(yīng)用這種方式之后，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理人員產(chǎn)生查詢或核驗?zāi)承嵨镔Y產(chǎn)資料信息的需求時，盤存機制能夠快速滿足其相關(guān)管理需求[2]。

（五）紀(jì)律內(nèi)容

基于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制紀(jì)律管理（內(nèi)部牽制）可以通過以下幾種方式實現(xiàn)：第一，同級部門互相監(jiān)督措施。同級部門的相同地位和職能為它們之間互相監(jiān)督工作的開展奠定了基礎(chǔ)。隨著企業(yè)集團(tuán)的運行，同級部門之間的互相監(jiān)督會逐漸轉(zhuǎn)化成一種自檢、自制系統(tǒng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)員工整體工作效率的提高。第二，上級對下級監(jiān)督措施。企業(yè)集團(tuán)上級對下級的監(jiān)督和控制建立在上下級部門聯(lián)合工作的基礎(chǔ)上。例如，某上級部門與下級部門同時處于同一個項目中，當(dāng)下級部門對該項目數(shù)據(jù)或其他因素的處理產(chǎn)生問題時，其上級部門能夠及時發(fā)現(xiàn)并要求其重新完成[3]。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制中存在的問題

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制中存在的問題主要包含以下幾種：

（一）財務(wù)組織缺失問題

目前我國部分企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)組織數(shù)量不足以滿足所有子公司、部門的財務(wù)管理需求。在實際的內(nèi)部控制工作中，財務(wù)組織的缺失為企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展帶來了一定的阻礙作用。

（二）財務(wù)管理效率問題

部分企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制工作仍然是通過人工方式完成的。眾多子公司產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)影響了財務(wù)管理中心的財務(wù)管理效率。在這種情況下，子公司很容易出現(xiàn)會計信息失真、資產(chǎn)被占用等問題[4]。

（三）財務(wù)管理內(nèi)控質(zhì)量問題

由于內(nèi)控制度不完善、員工內(nèi)控意識較低等因素的影響，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制質(zhì)量相對較低。這種問題的存在影響了企業(yè)集團(tuán)市場競爭力的正常發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

為了提高自身的市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)需要將以下幾種優(yōu)化策略應(yīng)用在自身的財務(wù)管理中心內(nèi)部控制中：

（一）財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建策略

就企業(yè)集團(tuán)而言，其應(yīng)該通過投入資金的方式滿足信息化時代的發(fā)展要求。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)該遵循以下幾種原則：第一，實施條件可行性原則。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)信息系統(tǒng)是由大量數(shù)據(jù)和多層次結(jié)構(gòu)組成的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)得出初期實施條件之后，需要利用可行性原則對所得條件進(jìn)行檢驗；第二，有效性原則。財務(wù)信息系統(tǒng)的作用包含提升財務(wù)管理中心員工的工作效率、解決企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方面的矛盾問題等。有效性原則的遵循可以保證系統(tǒng)上述作用的實現(xiàn)[5]。

此外，為了保證財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建質(zhì)量，企業(yè)集團(tuán)可以事先借鑒其他企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建經(jīng)驗。通過詳細(xì)的分析從中總結(jié)出可行的構(gòu)建措施，結(jié)合先進(jìn)財務(wù)軟件及設(shè)備等的引入，實現(xiàn)系統(tǒng)的構(gòu)建。

（二）財務(wù)組織完善策略

對于企業(yè)集團(tuán)而言，完善財務(wù)組織系統(tǒng)的構(gòu)建可以顯著提升其財務(wù)管理工作的質(zhì)量。因此，企業(yè)集團(tuán)可以在總公司和其他事業(yè)部門之間構(gòu)建出兩個具有一定關(guān)聯(lián)的財務(wù)組織系統(tǒng)。就企業(yè)集團(tuán)總公司的財務(wù)組織系統(tǒng)而言，其包含審計部門、財務(wù)部門以及資產(chǎn)部門等多個不同的組織機構(gòu)。這些組織機構(gòu)除了需要負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的處理之外，還負(fù)責(zé)管理對應(yīng)事業(yè)部。就企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部的財務(wù)組織系統(tǒng)而言，不同系統(tǒng)中的財務(wù)部門具有明顯的獨立性特點。不同事業(yè)部的財務(wù)部門之間不會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。在企業(yè)集團(tuán)的運營過程中，事業(yè)部層面的財務(wù)部門負(fù)責(zé)處理自身員工的賬務(wù)報銷、核算等工作；而總公司層面的財務(wù)組織系統(tǒng)則需要根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)分析結(jié)果制定有針對性的發(fā)展戰(zhàn)略，以此促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展[6]。

（三）內(nèi)部審計及評價系統(tǒng)強化策略

由于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計工作是通過審計委員會完成的，因此，財務(wù)管理中心內(nèi)部控制內(nèi)部審計的強化需要從審計委員會工作及職能的規(guī)范入手。該組織的可行規(guī)范措施主要包含以下幾種：第一，多樣性審計方式應(yīng)用措施。從企業(yè)集團(tuán)審計委員會以往的工作過程可知，其對各個子公司審計對象的審計工作大多是通過抽樣審計的方式完成的。如果企業(yè)集團(tuán)中包含的子公司數(shù)量較多，則某個或多個子公司可能在很長時間內(nèi)都不會受到審計。對此，可以將審計委員會的抽樣審計方式轉(zhuǎn)化為詳細(xì)審計與抽樣審計融合模式。這種方式的應(yīng)用可以實現(xiàn)審計全面性的提高。第二，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)應(yīng)用措施。相對于小型企業(yè)而言，企業(yè)集團(tuán)中的審計數(shù)據(jù)相對較多。為了降低審計委員會的工作壓力，企業(yè)集團(tuán)可以利用分撥資金的方式為審計委員會構(gòu)建出一個完善的審計平臺。當(dāng)所有審計對象的數(shù)據(jù)被錄入平臺之后，審計委員會成員可以十分便捷地完成相關(guān)審計對象的審計判斷[7]。

除了內(nèi)部審計之外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的優(yōu)化還需要加強評價系統(tǒng)的強化。為了保證評價系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)可以將財務(wù)管理中心及其他相關(guān)組織的自我評價周期、評價結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定出來。例如，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的會計信息數(shù)量和子公司數(shù)量將評價周期設(shè)定為一個季度。

（四）全面預(yù)算優(yōu)化策略

對于企業(yè)集團(tuán)而言，利用全面預(yù)算控制生產(chǎn)成本具有一定的現(xiàn)實意義。為了提升財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制質(zhì)量，企業(yè)集團(tuán)總公司應(yīng)該結(jié)合各個子公司的實際情況，編制出有針對性的統(tǒng)一預(yù)算報告，結(jié)合預(yù)算管理內(nèi)容及預(yù)算評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定將其全面應(yīng)用在所有子公司的預(yù)算管理工作中。在這種全面預(yù)算模式下，部分子公司的資金利用問題更容易被暴露出來。由于全面預(yù)算管理涉及的因素較多，為了保證該目的的實現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在財務(wù)管理中心中增設(shè)一個預(yù)算管理部門。在企業(yè)集團(tuán)的實際運營過程中，該部門的會計人員負(fù)責(zé)完成預(yù)算編制、子公司資金管理與考核等。而預(yù)算管理經(jīng)理則需要通過自身領(lǐng)導(dǎo)作用、監(jiān)督作用的發(fā)揮保證上述工作的順利完成[8]。

（五）員工內(nèi)控意識提升策略

企業(yè)集團(tuán)中的員工數(shù)量較多。在龐大的員工基礎(chǔ)上，單純利用財務(wù)管理中心的員工開展內(nèi)部控制工作，無法獲得良好的控制效果。為了更好地應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)提出的要求，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將提升員工的內(nèi)控意識作為一項重要工作，通過培訓(xùn)、宣傳等方式在企業(yè)集團(tuán)中營造出良好的內(nèi)控環(huán)境。當(dāng)員工的內(nèi)控意識提升至一定水平之后，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制工作的開展將變得更加順暢，其工作中的問題產(chǎn)生概率會發(fā)生顯著降低。

四、結(jié)論

我國當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心內(nèi)部控制中存在財務(wù)組織缺失、內(nèi)部控制質(zhì)量較低、財務(wù)管理效率較低等問題。這些問題在影響財務(wù)管理中心內(nèi)部控制作用發(fā)揮的同時，從一定程度上降低了企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該利用員工內(nèi)控意識提升策略、全面預(yù)算優(yōu)化策略、內(nèi)部審計及評價系統(tǒng)強化策略等，對財務(wù)管理中心內(nèi)部控制進(jìn)行優(yōu)化和完善。

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（作者單位：美欣達(dá)集團(tuán)有限公司）