我國石油企業(yè)基于全面控制的成本管理分析及完善對策

羅佳　王波　關建平　謝杏文　師俊　李艷

摘 要 文章在對企業(yè)成本管理相關內(nèi)容進行分析的基礎上，結合我國石油企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本管理情況，提出了基于全面控制的成本管理和控制理念，并結合石油企業(yè)成本管理流程設計了一套具有實際操作性的成本管理和控制的改進方案，從理論和實務兩方面制定了成本管理和控制實施的方法，最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

關鍵詞 成本管理；石油企業(yè)；控制

市場經(jīng)濟下，企業(yè)的競爭空前激烈，戰(zhàn)略重點也由傳統(tǒng)的企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的競爭變?yōu)槠髽I(yè)核心業(yè)務之間的競爭。石油企業(yè)想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，必須在成本管理上狠下功夫。我國石油企業(yè)在發(fā)展幾十年后，規(guī)?？涨霸龃?，市場份額也較為可觀，但是經(jīng)濟效益卻呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，文章對此現(xiàn)象進行了分析，指出了 我國石油企業(yè)成本管理過程中存在的問題，并給出了解決方法，為下步我國石油企業(yè)成本目標管理指明了方向。

一、我國石油企業(yè)成本管理和控制的現(xiàn)狀及問題分析

1.我國石油企業(yè)成本管理存在的問題

（1）石油企業(yè)員工成本意識淡薄。企業(yè)成本關系企業(yè)利潤和長遠發(fā)展，和每個員工息息相關，需要每個員工在生產(chǎn)過程中強化管理，注意成本。但是受長期生產(chǎn)模式的影響，員工的成本意識較為淡薄，認為自己的本職工作是生產(chǎn)，只要努力工作完成生產(chǎn)任務就算盡職盡責，至于成本，那是石油企業(yè)管理層和財會部門的職能，和自己沒有關系。于是出現(xiàn)了各科室各自為政的局面，技術科室只關注科研和研發(fā)，生產(chǎn)科室只關心生產(chǎn)流程，采購科室只關心市場材料價格變化，銷售部門只負責產(chǎn)品的銷售和流通?？雌饋硎推髽I(yè)各科室分工明確，運行有條不紊，但是由于各科室只關心自己的崗位，科室和科室之間工作較少交叉，均對成本不關心，對成本管理不直接負責，成本管理理念并未在各科室中深入人心，員工的成本意識較為淡薄。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種方式常常導致成本的無效增加：生產(chǎn)部門為了超額完成生產(chǎn)任務，大力引進新設備、招聘新員工，無形中增加了不必要的費用；技術科室為了獲得技術突破、及時推廣新產(chǎn)品，在原料引進、配方優(yōu)化上增大投入而不考慮預算實際；采購人員在原料采購時，一味追求高質(zhì)量的原材料從而忽視了成本和效益的關系；銷售人員為了產(chǎn)品銷售額經(jīng)常進行公關，忽視了成本和銷售額的比例。所有這些情況的出現(xiàn)，原因都在于員工成本意識淡薄，部門之間交叉較少，都是只關注部門內(nèi)部的主要工作，給企業(yè)無形中增加了無謂的成本，壓縮了石油企業(yè)的利潤空間，使經(jīng)濟效益相應變差[1]。

（2）產(chǎn)品成本控制大都停留在事后階段。石油企業(yè)在長期發(fā)展中一直貫徹的理念是只有在產(chǎn)品生產(chǎn)、石油企業(yè)管理上下功夫做文章才能降低石油企業(yè)運行成本，但是當在這些方面采取許多措施，做了大量工作后，發(fā)現(xiàn)石油企業(yè)成本并未下降到預期的目標，某些指標甚至呈現(xiàn)變差的趨勢。其中重要的一個原因在于，石油企業(yè)在成本管理上存在誤區(qū)，將重點只放在生產(chǎn)過程中，忽視了其它的環(huán)節(jié)，使之缺乏系統(tǒng)性。根據(jù)現(xiàn)代成本管理理論，產(chǎn)品設計的好壞直接確定產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后的質(zhì)量，產(chǎn)品的具體生產(chǎn)過程并非之前認為的決定產(chǎn)品質(zhì)量的首要因素?，F(xiàn)代成本理論提倡產(chǎn)品質(zhì)量的源流控制理論，認為產(chǎn)品的上游環(huán)節(jié)是設計、中游和下游才是制造和體驗，只有做好上游的工作，才能對中游和下游進行有效控制。雖然石油企業(yè)根據(jù)相關咨詢石油企業(yè)的建議，對生產(chǎn)過程嚴格監(jiān)管、對操作成本嚴格考核、對原材料采購嚴格控制指標，但是對成本降低幾乎未起到作用，原因在于對初期產(chǎn)品設計認識不夠，在設計環(huán)節(jié)沒有對需要的生產(chǎn)原料進行正確的計算，導致后期降低成本的努力見效甚微。

（3）財務提供的成本數(shù)據(jù)準確性不足。我國石油企業(yè)成本管理核算過程只能等到每個月月底在所有科室的財務數(shù)據(jù)出來后進行，對生產(chǎn)過程中的成本核算尚屬空白，將本月數(shù)據(jù)匯總完畢后才能進行核算，并且核算過程中采用的手段較為原始，仍采用手寫式錄入，而非將數(shù)據(jù)由生產(chǎn)基層人員隨時錄入系統(tǒng)，因此最后匯總的數(shù)據(jù)已經(jīng)不是第一手數(shù)據(jù)，不可避免的失去了真實性。

（4）石油企業(yè)成本管理缺乏戰(zhàn)略視野。石油企業(yè)為了搶占市場先機，特別注重生產(chǎn)效率，但是高效率不一定意味著高效益。石油企業(yè)在成本管理時候，和石油企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略結合不緊密，沒有站住企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來制定成本調(diào)控政策。只有將成本管理放在市場大環(huán)境下，站在戰(zhàn)略的高度，對所處環(huán)境和潛在競爭對手進行全面客觀的分析，從而制定合理的戰(zhàn)略成本管理政策，才能在追求高效率的同時獲得企業(yè)高收益。

（5）石油企業(yè)信息管理制度不健全。石油企業(yè)在信息收集、資料錄取、信息處理方面存在分工不明、責任不清的缺點，企業(yè)業(yè)務信息上傳下達體系不健全，資料臺賬不完整；辦公手段仍然落后，沒有有效利用信息技術，離辦公自動化的要求還有差距；溝通渠道不完善，無法進行有效溝通，客戶的正常訴求不能以最快的速度傳達到管理層。

2.問題成因分析

（1）石油企業(yè)員工對成本管理和控制的認識不夠。石油企業(yè)對成本管理對生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性，在工作中未能樹立起成本管理的意識，認為成本管理是財務部門的職責，和自己無關，在實際生產(chǎn)中對成本管理也不重視，不能將生產(chǎn)和管理聯(lián)系起來，成本意識淡薄。雖然進行了政策宣貫，但是并未能將成本意識滲透到員工的工作理念中，對成本管理無法做到人人參與、人人有責。

（2）陳舊的成本管理理念與經(jīng)濟環(huán)境的變化脫節(jié)。當前石油企業(yè)對成本管理過多的傾向于原材料市場、傾向于設備節(jié)省，主要手段是降低材料費用、減少設備開支，對市場環(huán)境變化引起的產(chǎn)品更新?lián)Q代、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售、市場拓寬等環(huán)節(jié)重視程度不夠，無法做到成本管理方法和市場環(huán)境變化相匹配。

（3）石油企業(yè)財務制度需要完善。完善的制度建設對促進石油企業(yè)各項操作規(guī)程規(guī)范化、程序化具有重要意義，沒有完整的制度體系，就無法準確的對產(chǎn)品成本、利潤、市場情況進行評價分析，也就無法制定可行的應對策略。因此需要建立完善的管理制度和體系，綜合各個部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對成本管理進行有效監(jiān)管。對我國石油企業(yè)分析可知，雖然建立了一定的制度和章程，但是效果不佳，存在許多問題需要改進[2]。

二、我國石油企業(yè)成本管理和控制的改進措施

1.加強成本的事前控制

第一、制定有效的成本控制標準。在產(chǎn)品設計階段，就需要對影響產(chǎn)品成本的各種因素考慮周全，根據(jù)影響程度合理制定可行的成本控制方法和對策，并以制度的形式下發(fā)。將預算指標細化到具體部門，落實到實際崗位，并將整體指標層層分解，對石油企業(yè)的部分費用制定可操作的方法和對策，嚴格按照制度落實，執(zhí)行有力的獎懲制度，多種方法綜合應用，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，積極投身于石油企業(yè)成本管理中。在細化制度時，需要進行量化執(zhí)行，并與進行橫向?qū)Ρ?，如不能量化，對比便不鮮明，也不易找到差距。因此在制定管理制度時，要抓住關鍵因素，簡明扼要的進行匯總分析，將成本管理滲入到產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程中，加強成本管理的事前控制，使管理層對市場實際的把握有個前瞻性認識。

第二、進行成本差異分析，采取措施糾正偏差。通過成本管理匯報，可以明確石油企業(yè)財務管理的不足和偏差，對出現(xiàn)的情況進行及時的分析，針對出現(xiàn)的問題查找原因、明確責任，然后有針對性的提出糾正偏差和問題的對策。對于重大失誤和偏差，要聯(lián)合各相關部門集中討論，提出各種可能的方案，從中優(yōu)選見效快、操作方便的方案，并給出詳細的操作步驟。同時加強實施過程監(jiān)督，最后根據(jù)實施效果，對方案進行評價。

第三、明確職責和義務，實行嚴格的獎懲制度。在制定考核評價體系時，將責任明確列入考核指標，按照責任和權力進行考核。此制度要全員參與，涉及到各部門所有人員，根據(jù)不同的崗位和職務，制定靈活的獎懲辦法，對于基層員工，可以采用工資上下浮動的靈活辦法，根據(jù)工作業(yè)績進行和日常表現(xiàn)進行獎懲。對于管理層，可以適當減少物質(zhì)獎勵，將這部分盈余資金劃撥到基層員工，對其起到激勵作用。總之，成本管理要量化到人、細化到崗位，全員參與、領導帶頭，實行動態(tài)管理方法、嚴格按照制度進行獎懲，只有綜合多種措施，才能使企業(yè)成本得到有效控制。

2.注重培養(yǎng)全體職工的成本意識

首先對員工做好成本管理重要性宣貫，在石油企業(yè)上下刮起成本管理的風潮，讓每位員工意識到成本管理不僅僅是財務部門的職能，而是和各崗位、各過程息息相關，在生產(chǎn)過程中全體成員都要樹立起成本管理的意識，讓成本控制在具體環(huán)節(jié)上。對我國石油企業(yè)而言，由于員工成本管理意識淡薄，這需要對全員進行長期的培訓學習和宣講。有效的做法是對員工進行培訓，通過學習讓每位員工牢固樹立成本管理的意識，從思想上、行為上將成本管理內(nèi)化為工作的一種習慣，每位員工都要樹立節(jié)約的意識、成本的理念。然后可以建立健全獎懲制度，用制度約束和激勵員工參加成本管理，對優(yōu)秀的做法、習慣進行表彰并給與物質(zhì)獎勵，這可以充分調(diào)動員工的積極性和能動性，自覺參與到成本管理過程中來，并結合自身的工作崗位對如何節(jié)約成本提出切實可行的建議和意見。

其次，對管理層來說，要積極跟蹤生產(chǎn)狀況，根據(jù)生產(chǎn)動態(tài)對生產(chǎn)過程進行分析，找出問題所在，給出指導意見，及時糾正生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題和偏差。對基層做的好的方法手段給予公開表揚和物質(zhì)獎勵，對在成本管理中表現(xiàn)突出的單位和個人嚴格按照規(guī)章制度給予獎勵，多未完成管理指標的單位和個人要將懲罰落實到人頭、直接和工資獎金掛鉤。只有獎懲分明才能讓全員積極參與到成本管理活動中來，而只有全員參與成本管理，才能讓成本管理提升到一個新的水平，讓生產(chǎn)成本降至最低，經(jīng)濟效益變得最大。

3.發(fā)揮成本事后控制的作用

第一、形成一個正式自下而上的成本控制報告制度。事后控制的作用在于對實施完的計劃目標進行總結分析，因此需要編寫成本管理詳細報告，對上一年度預算實施情況、成本控制實施情況進行總結。匯報要緊密聯(lián)系具體崗位，對成本管理建立專門的臺賬，對各個部門的各個崗位逐一分析，找出和目標存在偏差的地方，對完不成的指標要追究相關責任人的責任，對成本管理突出的單位和個人進行獎賞。

第二、建立成本控制分級責任制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，對企業(yè)經(jīng)營成本控制實行分級負責，將預定目標層層分解到各相關部門，對指標下發(fā)到的部門，就要對成本管理承擔相應責任。生產(chǎn)部門對生產(chǎn)全過程的成本控制全權負責，對涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、操作、檢測等環(huán)節(jié)進行成本管理和管控，確保在指標控制范圍內(nèi)完成生產(chǎn)任務；采購部門在采購原材料時候要本著安全、優(yōu)質(zhì)、價廉的原則，盡可能的節(jié)約采購費用，為石油企業(yè)贏得最大利潤；產(chǎn)品研發(fā)部門在立足當前技術，在厲行節(jié)約的理念下進行技術革新，增加產(chǎn)品的附加值，提高經(jīng)濟效益；基建部門要加強設備的維護保養(yǎng)、保證設備利用率、延長設備使用費用，這也相當于節(jié)約了成本；財務部門要對各相關部門進行有效監(jiān)管，定期考核指標執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時給予解決，使企業(yè)運行不偏離預定目標。在對指標進行成本責任分級的同時，要著力解決生產(chǎn)難題，將增加產(chǎn)品量和成本節(jié)約結合起來，采取多種措施對成本進行管理和控制，最大限度的提高石油企業(yè)發(fā)經(jīng)濟效益[3]。

4.加強日常的全面成本管理和控制

首先要從油田生產(chǎn)的原材料進行成本管理和管控：對生產(chǎn)過程中原材料的使用情況進行監(jiān)督，避免浪費和過度損耗；對原料采購環(huán)節(jié)進行控制，嚴格限定價格區(qū)間。二者相比，前者更易于控制和監(jiān)管，常采取的措施有根據(jù)行業(yè)標準，具體到單位產(chǎn)品能耗和產(chǎn)品數(shù)量，在領取原材料時，物資供應部門完善物資臺賬，嚴格控制物料的領取和發(fā)放，超出計劃的情況要由主管領導簽字同意后方可給予領取，且相關部門要做好備案說明；然后根據(jù)生產(chǎn)情況和物料使用情況定期審查物料使用是否超標，然后根據(jù)市場反應和石油企業(yè)計劃對生產(chǎn)運行情況進行調(diào)整，盡可能的減少物資消耗量；除此之外還可以通過幾種較為有效的措施從原材料價格上著手控制生產(chǎn)成本：在采購時候要做到多家產(chǎn)品綜合對比，優(yōu)選安全、質(zhì)優(yōu)、價廉的供應商；財務上對采購部門進行嚴格審查和監(jiān)管，考核是否存在違規(guī)操作，從財務上減少成本；對存在波動性和不穩(wěn)定性的原材料，要進行長期跟蹤，從源頭上減少浪費現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]桂玉敏.戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的理論研究[J].財會通訊.2013（08）：42-43.

[2]李世輝，韓慶蘭.基于生命周期成本管理的知識庫構建研究[J].會計研究，2013（07）：18-20.

[3]李艷云，王莉.淺議企業(yè)成本管理[J].會計之友（中旬刊）.2014（02）： 22-23.