公立醫(yī)院績效管理的優(yōu)化設(shè)計

張坤?陳亞光

摘要：醫(yī)院績效管理是一個高效的循序漸進的管理過程，可以充分體現(xiàn)醫(yī)院的管理理念，大多醫(yī)院一味的追求高收益、大增長，忽略了醫(yī)院的公益性質(zhì)和持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院想要提高市場上的競爭力，激勵員工的積極性就必須重視績效管理的關(guān)鍵作用，本文以X區(qū)中醫(yī)院的績效管理的優(yōu)化設(shè)計入手，克服多數(shù)醫(yī)院采用的“收支結(jié)余”的方法，引入新的績效管理模式“直接比例法”來實現(xiàn)醫(yī)院和員工的社會價值和經(jīng)濟價值，為醫(yī)院如何全面、高效地實行績效管理提供思路和借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；直接比例法

一、科室績效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]

科室績效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來源于《醫(yī)院財務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應(yīng)該有一個固定的比例，這個比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。

二、優(yōu)化設(shè)計遵循的原則

（一）科學合理性原則

績效管理的設(shè)計要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問題，明確醫(yī)院短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設(shè)計要覆蓋整個醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評價每位員工的價值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。

（二）公平性、公開性原則

績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設(shè)計過程中，發(fā)布、動員、測算、征求意見等都應(yīng)該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績效管理優(yōu)化設(shè)計的參考，公平、公正的對待每位員工。

（三）可操作性原則

績效管理設(shè)計要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評價簡單。

（四）分類設(shè)計原則

根據(jù)不同的崗位分工進行設(shè)計，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開設(shè)計，醫(yī)護分開核算，重點是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。

（五）激勵、約束原則

績效工資設(shè)計要充分調(diào)動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。

三、按照核算類別歸類管理

（見圖1）

四、醫(yī)院科室經(jīng)濟核算

（一）醫(yī)院績效工資總量的核算方法

對于醫(yī)院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計好全院績效管理的預(yù)算比例，全院績效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個預(yù)算比例根據(jù)各個科室的工作強度、工作質(zhì)量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績效考核合格后發(fā)放。

（二）科室績效工資中收入的確定

（見表1）

因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費用-科室核算成本

五、科室績效工資核算中成本的確定

（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個月的實際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領(lǐng)出的后勤物資出庫數(shù)。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓(xùn)費等。

六、分崗位設(shè)計各群體績效工資

根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護理組、醫(yī)技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據(jù)各個群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績效比例。

（一）各科室醫(yī)護人員績效工資核算方法

1.醫(yī)生、護士都單獨核算，醫(yī)生組、護理組分別設(shè)置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護績效工資比例即為醫(yī)護的績效工資總額。

醫(yī)生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護士）績效工資比例

2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質(zhì)的科室，不能過于強調(diào)其收益性，它是每個醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績效工資分配方案應(yīng)該重點設(shè)計，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護士績效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。

（二）科室負責人績效工資的核算方法

核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫(yī)院的核心人物，對一個科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫(yī)生、護士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。

科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規(guī)模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫(yī)護人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規(guī)模性績效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)?？剖业墓芾碚邊^(qū)別對待，規(guī)模和規(guī)模性績效工資成正比。

科主任（護士長）績效工資=科室醫(yī)生（護士）人均績效工資×醫(yī)生（護士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數(shù)

（三）管理人員和職能科室人員績效工資

中層管理人員的績效工資參照相關(guān)科室負責人的平均績效獎金，依次設(shè)置各個職務(wù)的績效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績效工資，區(qū)別對待每個職務(wù)的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關(guān)科室績效考核后發(fā)放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數(shù)中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數(shù)。

七、結(jié)語

本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問題和實際情況客觀的設(shè)計的，強調(diào)每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調(diào)整，與時俱進才能推動醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲備、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]曾忠銘.找準績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.

[2]中華人民共和國財政部.醫(yī)院財務(wù)制度[M] .北京：經(jīng)濟科學出版社，2011.

[3]陳亞光.撬動醫(yī)院的杠桿—經(jīng)營管理的變革與創(chuàng)新[M].北京：科學技術(shù)文獻出版社，2008.