當代中小企業(yè)人力資源管理挑戰(zhàn)與對策研究

周航寧

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷深入，中國經(jīng)濟面臨著更多的變數(shù)和壓力。日益激烈的經(jīng)濟競爭，對中國企業(yè)的變革提出了更高的要求。特別是2008年經(jīng)濟危機之后，我國經(jīng)濟增速有所下降，很多中小企業(yè)面臨著由盛轉(zhuǎn)衰的壓力，但同時也有很多企業(yè)抓住機遇，不斷創(chuàng)新，得到了飛速的發(fā)展，產(chǎn)生了一批又一批的獨角獸公司。求其原因在于，企業(yè)的發(fā)展依賴于人的發(fā)展。人的發(fā)展是企業(yè)不斷壯大的動力。基于此，人力資源管理也受到了前所未有的重視。本文從中小企業(yè)人力資源管理的概念入手，對我國中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進行了梳理，分析了現(xiàn)階段我國中小企業(yè)人力資源管理中面臨的挑戰(zhàn)和問題，并根據(jù)這些問題，探討行之有效的解決方法，以期推進我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

關鍵詞：中小企業(yè)人；力資源管理；對策研究

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，截止2010年，我國已經(jīng)超越日本，成為世界第二大經(jīng)濟體。與世界第一大經(jīng)濟體美國的差距不斷縮小。我國的中小企業(yè)也在經(jīng)濟的飛速發(fā)展中得到了不斷地壯大。據(jù)《第三次全國工業(yè)普查資料匯編》[1] 的數(shù)據(jù)顯示，在全國工商注冊企業(yè)中，中大型企業(yè)只占1%，余下的99%均為中小企業(yè)。中小企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值高達60%。此外，在提供城鎮(zhèn)就業(yè)機會方面，中小企業(yè)提供了3/4的就業(yè)崗位。這意味著，每4個人中，有3個人就業(yè)于中小企業(yè)。

相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)具有資金和員工數(shù)量有限，產(chǎn)品形態(tài)缺乏多樣性，市場營銷能力及風險抵御能力較弱等特點。因此，本文以中小企業(yè)發(fā)展的實際情況為出發(fā)點，對中小企業(yè)人力資源管理中面臨的困局和問題進行分析，找出困局和問題的癥結(jié)所在，并引出破解中小企業(yè)人力資源管理的對策和方法，以期對中小企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供依據(jù)。

一、人力資源管理的概念和功能

“人力資源”概念，最初由彼得·德魯克于1954年首次提出。其概念主要涵蓋了以下3個要素：第一，人力資源是創(chuàng)造社會財富的重要資源。社會生產(chǎn)和財富的創(chuàng)造，離不開人的參與。第二，人力資源指的是勞動者創(chuàng)造財富的能力。這種能力依賴于勞動者，離開了勞動者，人力資源也無從談起。第三，人力資源以兩種形式存在，一種是正在使用的人力資源。在職人員是這一類人力資源的主要組成。另一種是尚未被使用的人力資源，如在校學生等尚無法創(chuàng)造社會財富的人力資源。

目前，在人力資源管理的界定上，主要分為3個流派。第1流派以彼得·德魯克，懷特·巴克等人為代表。這一流派以“人本主義”為哲學基礎，主張從廣義上對人力資源管理進行界定。人力資源管理在于對工作場所的工作資源進行適度的管理。該理論認為，組織的所有員工都是對組織有價值的資源。人力資源管理的目標是為了個人、社會和企業(yè)利益的實現(xiàn)[2]。第2流派以海勒曼、彼得森、翠西等人為代表。該流派認為，人力資源管事等同于人事管理，該管理具有很強的專業(yè)性，需要專業(yè)的人員對員工進行管理。該理論基于認為，當前的管理實踐和活動是可以接受的，在對員工進行管理方面，具有實踐上的效用，并可在實踐中不斷改進和豐富[3]。第3流派以20世紀八九十年代的英國管理主義學派為代表。該流派認為，人力資源管理的本質(zhì)是為了躲避工會和對管理控制的掩飾，是用來顯示對人的管理具有合法性的一種方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理[4]。

基于人力資源管理的目的，人力資源管理具有5項基本職能：1.人力資源的獲取。主要包括人力資源的招聘、考核、選派和委派。2.人力資源的整合。主要體現(xiàn)在將企業(yè)的宗旨和價值觀與員工的價值觀相融合，幫助員工建立起對企業(yè)的認同感和責任感。3.保持和激勵。主要體現(xiàn)在為員工提供符合其勞動成果的獎勵，提高員工的滿意度和積極性。4.控制與調(diào)整。主要體現(xiàn)在客觀、量化的對員工的素質(zhì)進行考核，根據(jù)員工的表現(xiàn)做出相應的獎懲、升遷、離退、解雇等決策。5.開發(fā)。主要體現(xiàn)為員工提供培訓和發(fā)展的機會，幫助員工了解自己的優(yōu)、劣勢，明確今后發(fā)展的道路。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的困境

與大型企業(yè)不同，中小企業(yè)在人力資源管理方面，具有一定的特殊性。主要體現(xiàn)在以下5個方面的困境上。

第一、中小企業(yè)的規(guī)模較小。無論從生產(chǎn)規(guī)模、人員配備、資產(chǎn)、影響力等方面都無法和大型企業(yè)相抗衡。這就增加了中小企業(yè)通過高薪、高福利的方式吸引到高級人才。此外，中小企業(yè)的穩(wěn)定性較弱，易受到外部環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部的變化也較大。因此，對于人才而言，選擇中小企業(yè)意味著需要承受比大企業(yè)更多的風險。

第二、中小企業(yè)具有很強的地域性，行業(yè)分布較豐富。無論是手工作坊，亦或是高新技術產(chǎn)業(yè)，都有中小企業(yè)的身影。因此，中小企業(yè)對各類人才的需求性較強。此外，由于中小企業(yè)的活動范圍具有一定的局限性。因此，中小企業(yè)自身具有較強的地域性。在人員的構(gòu)成上，也多具有地域性，甚至具有排外性，導致不利于高新技術人才的引進。對于位于中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和偏遠地區(qū)的企業(yè)而言，對于人才的吸引力多無法和大中型企業(yè)相提并論。

第三、個體對企業(yè)的影響度較大。包括企業(yè)經(jīng)營者在內(nèi)的企業(yè)活動所有參與者，都對企業(yè)的經(jīng)營活動有著重要的作用。大企業(yè)的運作多由完善的規(guī)范和制定進行支撐。但對于中小企業(yè)而言，個體的影響力較大。企業(yè)的發(fā)展對員工的能力、主動性和積極性都有著較強的依賴。制度和規(guī)范的薄弱，對人力資源的選拔、激勵、維持等都有著消極的影響。

第四、中小企業(yè)的用人機制更加靈活，約束較少。中小企業(yè)的管理決策具有高度的獨立性，政府對中小企業(yè)的干預較少。因此，在用人方面，相對于大型企業(yè)，特別是央企而言，具有更加靈活的用人原則。其人事任免受到外部干預的可能性較少。此外，中小企業(yè)靈活的薪酬制度，對激發(fā)員工的積極性有著推動作用。

第五、中小企業(yè)的人力資源流動較為普遍和頻繁。由于中小企業(yè)自身的特點，其人力資源的進出頻率都較高。例如，過大的工作壓力，較低的薪酬會導致中小企業(yè)員工的離職。對于具有一定技術和管理經(jīng)驗的員工而言，如果其薪資待遇，或發(fā)展機會與預期有所偏差，則會觸發(fā)員工離職的想法。對于這些人員的流出，企業(yè)損失的不僅是商業(yè)機會、客戶，也會增加企業(yè)進行人力資本充值的運營成本，影響工作流的連續(xù)性和產(chǎn)品的質(zhì)量。

三、中小企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

導致我國中小企業(yè)人力資源管理陷入困境的原因可以從內(nèi)、外兩個方面進行分析。

首先，在內(nèi)部環(huán)境方面，中小企業(yè)缺乏較為人為性的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度方面，中小企業(yè)大多從員工的考勤、工資分配、工作規(guī)則和獎懲制度等方面進行規(guī)定，而非從“以人為本”的理念出發(fā)，調(diào)動員工的積極性。此外，很多中小企業(yè)的管理制度有違于勞動法和用工的相關條款。例如，無條件加班、五險一金無法得到保障、人身限制等強制性規(guī)定。甚至還有對老板進行個人崇拜的現(xiàn)象。這種缺乏人性化管理的制度，會催生員工的逆反心理，影響員工的積極性。此時員工只會將工作視為謀生的暫時手段，而不會將企業(yè)的發(fā)展與自身的發(fā)展相關聯(lián)，發(fā)揮自身的主動性和積極性，為企業(yè)而努力工作。

其次，在人力資源的開發(fā)、培訓方面，投入較少，且培訓效果不甚理想。在追求經(jīng)濟效益的驅(qū)動下，中小企業(yè)在人力資源培養(yǎng)方面的投入較少。一方面受制于企業(yè)經(jīng)濟實力的限制；另一方面，也受制于管理者對人力資源開發(fā)、培訓的認知和認同度。很多中小企業(yè)的管理者認為，培訓不會有助于經(jīng)濟效益的提高，反而是對時間和資金的浪費。何況當前的勞動力市場以買房市場為主，不行就換人的思想更加深了企業(yè)無需對員工進行培訓的想法，導致企業(yè)人員素質(zhì)不具備較強的競爭力。

第三，外部環(huán)境的誘惑力較大，特別是在缺乏合理的薪酬激勵制度的情況下，外部公司開出的薪酬一旦具有較強的吸引力，中小企業(yè)人員的流動性勢必會呈現(xiàn)上升的趨勢。例如，薪酬設計上存在的不公平性，會降低企業(yè)人員的忠誠度和工作積極性。一般而言，中小企業(yè)的中高層管理者的工資會高于基層主管和業(yè)務主干?；鶎又鞴?、業(yè)務骨干的工資與普通員工的工資差異性較小。但兩者間的職責上卻存在很大的差異。收入和職責的不對等性會造成基層主管和業(yè)務主干的大量流失。部門間薪資的差異化也會促進不同部門員工的流動。此外，對員工的考核缺乏系統(tǒng)性、量化性和持續(xù)性。雖然部門中小企業(yè)對員工進行月度考核，但考核內(nèi)容流于形式。對員工的真正激勵較小，大鍋飯現(xiàn)象比較普遍。當員工的成就感得不到滿足時，外界的誘惑變成為員工離職的一劑催化劑。

四、中小企業(yè)人力資源管理的推進策略

中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的諸多問題，嚴重阻礙了其發(fā)展。由于中小企業(yè)自身在當前中國經(jīng)濟環(huán)境的大背景下，便處于相對弱勢的地位，如何擺脫企業(yè)所面臨的困境，保持可持續(xù)性的發(fā)展動力，很大程度上依賴于對員工進行有效的人力資源管理。

首先，需要更新人力資源概念，對管理思維進行創(chuàng)新。樹立正確的人力資源管理觀念，加強對現(xiàn)代員工進行全面化、周期化的人力資源管理。中小企業(yè)的人力資源管理不是片面的追求人才成本的降低，而是在基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，從企業(yè)的世家情況出發(fā)，采用多種方式，有選擇性的對員工進行管理。歐美、日韓的成功中小企業(yè)人力資源管理方式有時并不適用于中國的實際。因此，在管理理念上，一味的照搬、模范或單純的將員工視為賺錢工具的管理理念都不利于中小企業(yè)的發(fā)展。只有在充分認識到人才的作用后，中小企業(yè)才能做到革新管理的理念，認識和理解人力資源管理的重要性，推進企業(yè)的快速發(fā)展。

其次，需要加大對人力資源管理的人力、物力和財力的投入，從“以人為本”的角度出發(fā)，開展人性化的人力資源管理。中小企業(yè)的穩(wěn)健長久發(fā)展，離不開對有限的人力資源進行高效的、戰(zhàn)略層面的謀劃。員工的忠誠性、主動性和積極性需要與企業(yè)提供的報酬和回饋相匹配。如果離開了員工全身心的付出和創(chuàng)造，中小企業(yè)很難在激烈的市場中立足。特別是核心員工的離職，有時會導致企業(yè)在競爭中折戟。因此，人文化的人力資源管理，有利于提高員工的忠誠度，為員工和企業(yè)培養(yǎng)信任度與和諧發(fā)展的分為提供了便利。

第三，建立健全人力資源的激勵和考核約束機制。完善的激勵和約束機制是形成獎懲并施的有效途徑。在此雙重管理模式下，員工的積極性得到了有效的激發(fā)，員工的惰性和消極怠工的情況將會得到有效遏制。人力資源的激勵機制建立在將員工視為公司發(fā)展的核心資源智商。真實有效、且具有真情配合的激勵方式對培養(yǎng)員工的忠誠度有著推動的作用。但薪酬并不是激勵的唯一手段。例如，對于高層次的員工，滿足其職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，職級上的晉升等都有助于維護高層次員工的穩(wěn)定性。其次，對于出現(xiàn)工作失誤的員工進行及時的預告提醒，有助于員工明確自身的不足，為其今后的發(fā)展，提供了有效的幫助。

五、結(jié)語

2015年，隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)，消費對經(jīng)濟的拉動有所減緩，中小企業(yè)的生存環(huán)境不容樂觀。因此，在今后較長的時間里，中小企業(yè)面臨的困境十分嚴峻，中小企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)也十分巨大。人力資源是企業(yè)發(fā)展的助推器。只有從“以人為本”的角度出發(fā)，改革人力資源管理理念，加大對人力資源的投入，完善薪酬獎懲制度，才能有效激發(fā)員工的積極性、主動性和忠誠性，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]李啟明.中華人民共和國1995年第三次全國工業(yè)普查資料匯編[M].北京：中國統(tǒng)計出版社，1997.

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