重估蘇寧

袁晶瑩+陳曉平

蘇寧總部坐落于南京市玄武區(qū)徐莊軟件園，擁有兩幢醒目的建筑：一幢立柱式的集團總部大樓，高18層，匯聚旗下金融、體育、文化、置地等業(yè)務；一幢環(huán)形建筑是易購總部大樓，高9層，占地約170畝，聚集了電子商務、大數(shù)據(jù)、物流、在線客服等核心零售業(yè)務。整體建筑群聚集了2萬人，這是18萬人蘇寧零售帝國的神經(jīng)中樞。

這家中國最大的線上線下零售商，2009年以來，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的步伐一刻未停：2010年，易購正式上線；2011年，提出“沃爾瑪+亞馬遜”模式；2013年更名蘇寧云商，發(fā)布“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖；2014年，倡導“三效法則”，主推用戶體驗、經(jīng)營創(chuàng)新、制度優(yōu)化；2015年，供應鏈、物流、服務等核心能力全面開放。

“從前零售業(yè)盈利模式是規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模越大，盈利越好，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)商品經(jīng)營模式的盈利能力遭遇大的挑戰(zhàn)?！碧K寧云商副董事長孫為民告訴《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者，突破固有商業(yè)模式“勢在必行”。

能跳舞的大象終是罕見的，千億量級的蘇寧轉(zhuǎn)型，曾備受質(zhì)疑。2013年全國兩會間隙，現(xiàn)任蘇寧易購集團總裁侯恩龍陪同董事長張近東見記者，親眼見證老板遭到媒體的“圍攻”，“記者評論是一邊倒的，純電商是空軍，實體店是陸軍，空軍打陸軍，蘇寧就死路一條”。

2015年起，蘇寧的表現(xiàn)觸底反彈，阿里巴巴283億元的戰(zhàn)略投資，使線下渠道價值開始被重新認識；2016年四季度，轉(zhuǎn)型迎來一個重要節(jié)點：扣除金融、物流、服務等衍生業(yè)務，零售主業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營性盈利。

2017年開年，張近東宣布“三大聚焦”：互聯(lián)網(wǎng)零售、用戶價值以及盈利變現(xiàn)。這位素來低調(diào)的零售大佬一反常態(tài)，公開的發(fā)言稿顯得高亢激昂，“2017年是蘇寧騰飛的元年，是集團從量變到質(zhì)變的爆發(fā)年”。接近8年的轉(zhuǎn)型變革，或許是時候該重新估量蘇寧了。

流量新邏輯

蘇寧核心的產(chǎn)業(yè)布局一直定位于零售，近兩三年來，卻主動出擊，相繼布局地產(chǎn)、金融、體育、文化、投資等產(chǎn)業(yè)生態(tài)，蘇寧到底打算做什么？張近東有一個鮮明的定義：“我們不是多產(chǎn)業(yè)平行布局、多元化的獨自發(fā)展，而是以零售為核心，順應互聯(lián)網(wǎng)時代，構建零售行業(yè)資源，打造零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)……無論未來蘇寧將衍生什么產(chǎn)業(yè)，都是為互聯(lián)網(wǎng)零售的深化和優(yōu)化?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)零售，一個基本前提是獲取流量。蘇寧轉(zhuǎn)型趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)民行為日益呈碎片化、個性化趨勢，線上流量從哪里來？這曾是蘇寧最痛苦和困惑的地方。

孫為民評論說，變革早期，蘇寧恨不能將一些大的綜合性門戶等優(yōu)質(zhì)廣告位全部買下，花了大筆費用后，他感覺“被忽悠”了，“純靠買廣告位引流，轉(zhuǎn)化率有時連1%都不到，純粹網(wǎng)上買流量、倒流量，不是一個真正意義上科學的商業(yè)模式”。負責運營的侯恩龍感慨：“10年間流量價格整整漲了近8倍，互聯(lián)網(wǎng)低費率的謊言破滅了，純電商的紅利期已經(jīng)結(jié)束了?！?/p>

應對新變化，一方面，蘇寧重新回歸線下，構建多場景的零售業(yè)態(tài)，實現(xiàn)線下引流；另一方面，構建自己線上的流量生態(tài)，其選擇的突破口是內(nèi)容。

“個性化、精準化的內(nèi)容，成為用戶關注、流量獲取的核心?！睂O為民說，蘇寧最終將內(nèi)容的重心放在體育和文化，“體育就是一個永遠的IP，每場足球賽可以看作是一部90分鐘的電視劇，教練、運動員是導演、演員，不管贏和輸，都是講故事，形成一種自然而然的內(nèi)容傳播?！?/p>

早在2011年，全力搭建易購平臺的同時，蘇寧高層已開始關注內(nèi)容的價值，并接觸了多個標的物。2012年，剛好趕上PPTV上市無望，主導投資的日本軟銀董事長孫正義希望退出，而PPTV在體育內(nèi)容已有特色，加之視頻網(wǎng)站的帶寬成本占比高，其壓縮傳播技術處于行業(yè)領先地位，蘇寧最終控股PPTV。

通過內(nèi)部資源的共融、共享，實現(xiàn)會員數(shù)據(jù)共享、協(xié)同整合后，PPTV貢獻了大量注冊用戶，并成為蘇寧大舉進入體育和文化產(chǎn)業(yè)的一個楔子。

2014年，蘇寧成為巴塞羅那俱樂部的第一家中國贊助企業(yè)。第二年，江蘇國信舜天俱樂部主動上門希望接盤，沒玩過足球的蘇寧決定先花5000萬元冠名，觀察一年，結(jié)果傳播效果出人意料的好。2016年1月，蘇寧以5.23億元人民幣的代價正式全盤接手球隊，同年，又以2.7億歐元控股國際米蘭。

2016年，蘇寧在體育版權領域的動作也備受矚目，出手大筆收購優(yōu)質(zhì)內(nèi)容：以2.5億歐元的合同攬下5個賽季的西甲中國地區(qū)的全媒體版權；緊接著，英國BBC稱其以7.21億美元取得英超2019-2022賽季中國內(nèi)地及澳門地區(qū)獨家全媒體版權 ；2017年3月初，以13.5億元人民幣獲得2017賽季中超聯(lián)賽新媒體獨家版權。短短半年時間，蘇寧成為足球版權領域的最大家。

足球隊以及版權產(chǎn)業(yè)有著廣告、付費會員等成熟商業(yè)模式，但如此巨額投入，對蘇寧生態(tài)的意義絕不限于產(chǎn)業(yè)本身，這些領域關注度高、熱點頻出，巨額的內(nèi)容投入帶來海量的曝光度。蘇寧內(nèi)部曾經(jīng)做過統(tǒng)計，體育產(chǎn)業(yè)與零售在內(nèi)的其他所有產(chǎn)業(yè)的傳播量，基本一半對一半。侯恩龍笑稱：“如今打開新聞就看到頭條是蘇寧?！?/p>

孫為民說，蘇寧體育可以視作“自建IP”，在流量上掌握主動權，在品牌宣傳效應之外，為其零售生態(tài)有著多重附加值：其一是注冊會員，國米在中國有8000萬的粉絲，中超各球隊粉絲超過3000萬，蘇寧體育內(nèi)容平臺構建后，將有望收獲千萬級的注冊用戶（大量是主動型付費會員），虛擬內(nèi)容和實物產(chǎn)品打通，將可以轉(zhuǎn)化為易購的零售用戶，“獲取一個有效注冊會員的成本已漲到150元錢，1000萬會員是什么概念？”

其二是用戶黏性，內(nèi)容會員將與蘇寧構建一個長期穩(wěn)定的關系，這種品牌鏈接是基于興趣而不單純是便宜，具備更多的情感屬性，“你看世界范圍的大公司，只要運用體育營銷的，品牌永遠代表年輕、活力、時尚、現(xiàn)代，比如可口可樂，100多年了，沒有人覺得它是一個老氣的品牌”。

布局體育和文化的效果有待證實，而蘇寧云商營銷投入的節(jié)省確實有跡可循，2016年前三季度財報顯示，營收增長11%的同時，銷售費用同比下降了0.41%。而且，一個足球隊已成為其國際化一張有分量的名片。多年前，蘇寧置業(yè)一直希望與意大利一知名奢侈品牌旗下的精品酒店合作，奈何投石無門，連高管的面都見不著，收購國際米蘭后，該品牌商主動向張近東發(fā)出會面邀約，雙方的合作立即就水到渠成。

物流的進化

快遞配送曾是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型初期的一大挑戰(zhàn)。

2014年2月的春季戰(zhàn)略會結(jié)束，時任蘇寧北京大區(qū)總經(jīng)理的侯恩龍接到調(diào)令，要求接掌蘇寧物流。張近東只給他3個月，要求在股東大會召開前，用行動證明蘇寧物流已明顯改善。此前，侯恩龍沒有全盤管理過集團全國物流，但他采取的三個舉措，迅速提升了蘇寧的物流配送能力：

第一，門店自提。當時，蘇寧擁有約1600家實體店面，在用戶下單時，鼓勵就近去店鋪提取商品，“比如最后一公里配送成本是6元錢，選擇自提的提供給用戶6元錢購物券，反過來增加了用戶復購”，一舉降低了20%左右的配送量，這是蘇寧的獨特優(yōu)勢。第二，一二線城市快速擴充小件配送團隊，在原有自營配送員3000名的基礎上，擴容培訓7000-8000名快遞員，并通過優(yōu)化物流系統(tǒng)，實現(xiàn)快遞大小件分離。第三，在三四線城市，要求大件商品的合作商，獨立分離一個小分隊，支持蘇寧做小件配送，基本實現(xiàn)全國由縣到鎮(zhèn)的全覆蓋。

2014年5月，股東代表聚集南京，紛紛抱怨起物流體驗，在一間會議室，有人當場不客氣地挑戰(zhàn)侯恩龍，給他出了一道題：股東代表們來自全國各地，同時下單，就看第二天能不能如期送達，結(jié)果當然是服務承諾兌現(xiàn)，股東們還給了許多改善體驗的建議。

在持續(xù)加強自營力量、店面自提和外部協(xié)作外，侯恩龍后續(xù)著重加強蘇寧物流自動化處理能力，“以前的物流是建許多倉庫，招聘很多員工，未來最貴的成本是人，倉庫用成千上萬人去堆，3班倒，效率低，成本也非常高”。

自動化的效率提升是驚人的。比如，一件貨物傳統(tǒng)的選取需要5個動作：貨到托盤、由托盤搬到傳送帶、由傳送帶搬運至另一托盤、托盤拖到固定位置、搬上貨車。期間，侯恩龍和負責開發(fā)的IT技術人員到倉儲中心搬運貨物，“一天干下來以后，沒有一個技術人員能直著站起來，兩天以后他們和我講：‘侯總不用再折騰了，流程簡化一次到位。”

截至2016年底，蘇寧已合計投入運營7個自動化揀選中心、32個區(qū)域配送中心，另有3個自動化揀選中心、15個區(qū)域配送中心在建。此外，蘇寧自有物流倉儲及相關配套總面積約500萬平方米。

在侯恩龍看來，蘇寧耗費大量資源布局的是一盤大棋，承擔巨額折舊攤銷成本，短期財務有壓力，長期會形成巨大成本優(yōu)勢?！白赓U倉庫只要付租金，短期報表上較自建劃算得多，但是，租倉庫的成本長期看漲，現(xiàn)在1平米1元一天，以后也許漲到3元錢，蘇寧自建物流倉儲的成本優(yōu)勢逐步凸顯。”他認為，由于土地資源的稀缺，一二線城市建設物流倉儲基地時間窗口在消失，蘇寧云商提前布局贏得了競爭先機。

2017年初，蘇寧宣布以42.5億元的估值全資收購天天快遞，強化最后一公里配送能力。公告稱，這宗收購“可以在相對短期內(nèi)整合雙方在倉儲、干線、末端等方面的快遞網(wǎng)絡資源，提高配送效率，降低運營成本……致力于推進重點網(wǎng)點的直營化，同時提高其加盟商的服務能力，形成自營、加盟有機結(jié)合的綜合物流服務網(wǎng)絡體系”。

侯恩龍表示，2017年，蘇寧物流將力推直營下沉，深入到基層網(wǎng)點，重點打造三四級網(wǎng)絡的自營配送能力，蘇寧的物流網(wǎng)絡布局基礎架構正日漸成熟，不久的未來，其貨物將能順利實現(xiàn)從縣到鎮(zhèn)到村的完全覆蓋。

全渠道互聯(lián)

蘇寧在全球現(xiàn)有3600多家門店，涵蓋云店、易購直營店、社區(qū)店以及紅孩子店、超市等各種業(yè)態(tài)，如何盤活龐大線下資產(chǎn)，是轉(zhuǎn)型成功的關鍵。

據(jù)侯恩龍介紹，蘇寧確定的是差異化實體店發(fā)展戰(zhàn)略：一級市場的重點是云店，二三級市場是常規(guī)店，三四級市場重點打造易購服務站（即直營店）。蘇寧現(xiàn)有易購直營店約2000家， 2017年預計還將開設易購直營店1000家，未來5年將要實現(xiàn)10000家的目標，主要承擔O2O銷售推廣、線上會員發(fā)展引流、物流配送、售后服務等職能。

云店是蘇寧實體店改造計劃的重中之重，在阿里280億元的投資中，約115億元即主要用于“易購云店升級發(fā)展項目”。

孫為民這樣解釋設立云店的初衷：“未來的實體零售不再是簡單的商品經(jīng)營，更重要的是，融入線下生活服務，同時在線下場景中植入互聯(lián)網(wǎng)應用。”按照蘇寧高層的表述，云店是一個系統(tǒng)工程，由于存量設施的空間、面積和動線設計等問題，甚至涉及到大量商業(yè)物業(yè)的改造。2015年，蘇寧牽手萬達合作，以及其蘇寧置業(yè)體系推進購物中心的開發(fā)，均為建立適應線下轉(zhuǎn)型的新商業(yè)載體。

2015年4月末，全國首家蘇寧云店南京山西路店正式開業(yè)，該店一改傳統(tǒng)的家電賣場風格，將蘇寧易購平臺的超市、母嬰、游樂場、餐飲等全業(yè)態(tài)悉數(shù)搬至線下，甚至包括蘇寧的金融理財產(chǎn)品。此后，云店相繼落地南京、廣州、北京等城市。截至2016年底，蘇寧云店數(shù)量為141家，根據(jù)公開的計劃，2017年預計將再開100家云店。

按照侯恩龍的描述，云店實現(xiàn)線上線下的完全打通，價格同步、產(chǎn)品共享，借助VR、AR以及移動支付等技術，體驗、下單、支付、配送、會員積分等具體零售場景，用戶可以自由切換，甚至銷售人員都是共享的——蘇寧正在推廣一個“在線導購”系統(tǒng)，將線下幾萬名銷售人員搬到網(wǎng)上，轉(zhuǎn)成在線導購，隨時回應線上客戶的需求。

同時，為契合傳統(tǒng)零售向體驗型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，云店引入了兒童樂園、餐飲課堂、電影院、攝影教學等趣味服務，涵蓋生活方方面面。例如，與國內(nèi)數(shù)大廚電品牌合作，在餐飲課堂中為顧客提供免費手工烘焙體驗，以促進廚電產(chǎn)品的購買。蘇寧的邏輯是，以場景化的體驗獲取穩(wěn)固、有效、真實的客流，將門店經(jīng)營成另一個流量入口。

侯恩龍透露，2017年云店即將升級成2.0版，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，中高端產(chǎn)品在云店商品中占比特別高，整體在60%以上，“消費者已習慣網(wǎng)上購買低價標品，購買一個一兩萬元的產(chǎn)品會謹慎很多，總希望多體驗一下”。他相信，云店未來可成為供應商中高端產(chǎn)品的首銷平臺，幫助其回避網(wǎng)上血腥的價格搏殺，“純電商渠道供應商自己基本上沒有賺錢，一直幫純電商企業(yè)打工，他們驀然回首，在燈火闌珊處的會是蘇寧云店”。

大筆投資云店，也標志著蘇寧整體零售策略的調(diào)整。一種可能的組合是，未來，線下云店主營中高端產(chǎn)品，線上易購銷售物美價廉的產(chǎn)品，形成線上線下的呼應，同時推進C2B反向定制。2015年8月，侯恩龍與小米科技總裁林斌南京會面時，提出了根據(jù)其平臺數(shù)據(jù)獨家發(fā)布定制手機的想法。2016年3月產(chǎn)品發(fā)布，隨即銷售50萬部，“銷售一般互聯(lián)網(wǎng)手機品牌是不賺錢的，這次合作我們用C2B方向定制實現(xiàn)了雙贏”。

傳統(tǒng)的零售可能是靠低價取勝，在侯恩龍今天看來，價格已經(jīng)不是唯一有效的手段，他開始重新反思“價格戰(zhàn)”的意義，“云店這樣的業(yè)態(tài)說明，線下有差異化的方式，網(wǎng)上也可以調(diào)整機構，走差異化道路，如果簡單延續(xù)粗放式的價格戰(zhàn)，和別人一樣，這是一條死路”。此外，依賴于數(shù)據(jù)、場景、物流等新零售資源，未來蘇寧金融也有望反哺零售業(yè)務，目前，蘇寧已擁有包括銀行在內(nèi)的10余張金融牌照。

當然，更大成功還有賴于釋放18萬人的動力。2017年初，張近東在蘇寧內(nèi)部會議上提出倡議，要“孵化千千萬萬個小蘇寧”，即借鑒“阿米巴”模式，將蘇寧大團隊分化為小團隊，縮小經(jīng)營單元，獨立核算，按團隊表現(xiàn)進行獎懲升黜。同時，公司鼓勵很多同事回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，與集團平臺合建易購授權服務網(wǎng)點。這家素來講究整齊劃一的零售商，內(nèi)部正在發(fā)生一場組織的新革命。

在侯恩龍看來，過去10年，其實不是互聯(lián)網(wǎng)打敗了中國零售企業(yè)，而是傳統(tǒng)零售企業(yè)自身沒有做強，給純電商平臺創(chuàng)造了機。會現(xiàn)在，傳統(tǒng)電商的黃金時代已結(jié)束，蘇寧全渠道零售的探索已然有了突破，天平正在重新傾斜，“純電商平臺剛起來的時候，很多人說實體店不行，現(xiàn)在看，他們流量、物流以及人工成本低嗎？兩種業(yè)態(tài)的成本優(yōu)勢正在逆轉(zhuǎn)，變局已經(jīng)發(fā)生?！?