中外合資企業(yè)人力資源管理策略

高玉寧

[提要] 根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，自2010年以來(lái)我國(guó)使用外資金額均在1千億美元以上，外資企業(yè)在冊(cè)數(shù)量45萬(wàn)個(gè)左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)收益的同時(shí)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展增磚添瓦。然而，因跨國(guó)文化和風(fēng)俗習(xí)慣等地域因素的影響，中外合資企業(yè)在人力資源管理方面難度較大，甚至出現(xiàn)一些無(wú)法融合的矛盾，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。本文提出文化差異背景下企業(yè)人力資源管理的融合點(diǎn)，對(duì)中外合資企業(yè)人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力提高策略進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；人力資源管理；競(jìng)爭(zhēng)力；策略

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年12月19日

由于跨國(guó)文化之間的差異，合資企業(yè)在進(jìn)行管理過(guò)程中會(huì)遇到人力資源管理的諸多問(wèn)題，管理上處理問(wèn)題方式方法和思路上的差異進(jìn)一步加大了人力資源管理難度。管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，合資企業(yè)的運(yùn)行能夠讓不適合的項(xiàng)目變得更加容易實(shí)現(xiàn)，但采取這種合資的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)面臨很多困難，一方面受到外方人力資源管理模式和文化的影響；另一方面也會(huì)受我國(guó)人力資源管理方面的制約和文化沖突。這就要求開(kāi)展對(duì)中外合資企業(yè)人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力提高策略的研究，以此提高企業(yè)的管理力度，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

一、中外合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

我國(guó)經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，不管是在發(fā)展規(guī)模方面還是對(duì)外貿(mào)易方面都取得了很好的成績(jī)，這與合資企業(yè)的發(fā)展有著密不可分的關(guān)系。中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是指依照中國(guó)有關(guān)法律在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的外國(guó)公司、企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人與中國(guó)公司、企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織共同舉辦的合營(yíng)企業(yè)，即兩個(gè)以上不同國(guó)籍的投資者，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例》的規(guī)定共同投資設(shè)立，共同經(jīng)營(yíng)，共負(fù)盈虧，擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的有限責(zé)任公司，外國(guó)合營(yíng)者的出資比例一般不低于25%。合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于各方擁有的資源進(jìn)行共享，充分利用中方企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)或已經(jīng)建立的知名品牌，發(fā)揮地理優(yōu)勢(shì)，合理、合法地減少各項(xiàng)財(cái)務(wù)支出，同時(shí)引進(jìn)外國(guó)的管理優(yōu)勢(shì)、資金或技術(shù)。享受外商投資者優(yōu)惠合資企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展給我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的影響力，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，“十二五”期間年度投資總額均在30萬(wàn)億美元左右，年度進(jìn)出口總額在2萬(wàn)億美元左右，因此應(yīng)正確看待中外合資企業(yè)的發(fā)展。

二、中外合資企業(yè)人力資源管理存在的文化差異

文化是社會(huì)與人們共同生活的基礎(chǔ)，不同國(guó)家、不同民族甚至是生活在不同地區(qū)的人們也有著不盡相同的文化差異。根據(jù)霍夫斯坦德的《文化的結(jié)局》一書(shū)中總結(jié)的大五文化模型，認(rèn)為文化是在一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國(guó)家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為權(quán)力距離、不確定性避免、個(gè)人主義與集體主義、男性度與女性度、長(zhǎng)期取向與短期取向等五個(gè)維度。比如說(shuō)，我國(guó)文化具有權(quán)力距離較大，較弱不確定性避免，較推崇集體主義等特點(diǎn)，在管理模式上注重人際交流，對(duì)倫理關(guān)系比較重視，而對(duì)西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，則有權(quán)利距離較小，較強(qiáng)的不確定性避免，更加崇尚的是個(gè)性自由等特點(diǎn)，在管理模式上也注重科學(xué)管理。

中外合資企業(yè)屬于一種跨地域、跨國(guó)體的經(jīng)濟(jì)企業(yè)，來(lái)自不同地域或國(guó)家的員工在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理或生產(chǎn)操作中合作共事，使得中外合資企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理中存在著很大的差異之處。在相關(guān)調(diào)查中得知，我國(guó)約有三成以上的中外合資企業(yè)在合作過(guò)程中因?yàn)榉N種因素的影響而不得已宣布終止合作。

三、中外合資企業(yè)人力資源管理中存在的主要矛盾

（一）員工配置不科學(xué)。由于中外合資雙方在考慮問(wèn)題方面存在一定的差異，比如在人員配置方面，外方企業(yè)為了謀取到更大的報(bào)酬，他們會(huì)挑選一些優(yōu)秀的、高技能的員工，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)價(jià)值，而從中方角度來(lái)考慮，我國(guó)較看重的是社會(huì)的安定和諧，在員工的選聘上也會(huì)傾向于中國(guó)的員工，但對(duì)于員工技能的高低等則不加重視，使得人才數(shù)量雖多，但真正發(fā)揮作用的卻少之又少，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在人才選聘方面，中外方也存在一定的差異，中方看重的是人才的學(xué)歷以及專業(yè)素養(yǎng)，而且員工要能嚴(yán)格遵守公司的相關(guān)規(guī)則，按照要求開(kāi)展各項(xiàng)工作，對(duì)上級(jí)要有執(zhí)行力，對(duì)同事要和諧共處，而外方則只看重的是員工能力的高低。

（二）績(jī)效管理中存在一定的差異。在績(jī)效管理方面，中外方也存在不盡相同的地方，比如外方比較看重員工的個(gè)人能力，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核主要依據(jù)的是員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造價(jià)值的高低，而中國(guó)則注重的是人情面子，他們不愿意打破集體的團(tuán)結(jié)性，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)大多采取的是傳統(tǒng)的評(píng)估模式。有的管理人員怕得罪員工，在綜合評(píng)定中也是給予員工考核合格的標(biāo)準(zhǔn)。外方在評(píng)估時(shí)會(huì)秉承公平、客觀的原則，即便是管理者的親屬，只要沒(méi)有做出業(yè)績(jī)，在考核中仍然不能拿到優(yōu)秀。對(duì)外國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上下級(jí)之間并沒(méi)有明顯的界限。外方則覺(jué)得員工若有月度內(nèi)三次以上的遲到會(huì)被解雇，而在中國(guó)企業(yè)看來(lái)這種做法過(guò)于苛刻。

（三）薪酬管理中意見(jiàn)不統(tǒng)一。在薪酬管理方面，中方對(duì)員工工資的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)往往是依靠員工的學(xué)歷高低以及工作資歷等進(jìn)行綜合確定的，即便是能力再?gòu)?qiáng)但工作年限較短的人員，在薪酬上也會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工齡較長(zhǎng)的工作人員。而在外國(guó)企業(yè)來(lái)看，工資主要與個(gè)人能力有關(guān)，員工的能力越強(qiáng)，不受任職年限的影響，都可對(duì)其進(jìn)行加薪。在獎(jiǎng)金分配方面，中國(guó)企業(yè)則認(rèn)為員工只要按時(shí)完成任務(wù)，對(duì)待工作積極認(rèn)真，能夠正確處理同事關(guān)系的員工，給予他們一定的福利待遇比如勞動(dòng)保險(xiǎn)等。而外國(guó)公司則更看重的是員工對(duì)公司所創(chuàng)造的價(jià)值，通常會(huì)采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的方式調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（四）員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中存在的分歧。在員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理方面，中外企業(yè)之間也存在一定的分歧。對(duì)于外國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，注重的是對(duì)員工的工作技能方面的培訓(xùn)，以使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，但對(duì)于員工的素養(yǎng)等方面的培訓(xùn)工作卻不加重視。這點(diǎn)恰恰與中國(guó)企業(yè)大相徑庭，中國(guó)企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)往往看重的是對(duì)員工素養(yǎng)方面的教育，讓員工要具備較高的素養(yǎng)，具備較高的道德修養(yǎng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。正是因?yàn)閷?duì)員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中的不同之處，使得從外國(guó)所招聘的員工可能具有較高的專業(yè)技能，但在綜合素養(yǎng)方面卻有所欠缺，而且在企業(yè)中獲得薪資報(bào)酬高的人員大都是外國(guó)員工，這使得很多員工對(duì)現(xiàn)狀不滿，這種現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。

四、中外合資企業(yè)人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力提高策略

（一）加強(qiáng)中外雙方的交流與溝通，增進(jìn)相互信任與合作的關(guān)系。增進(jìn)雙方的信任感，坦誠(chéng)相待是中外合資企業(yè)在合作中取得勝利的關(guān)鍵所在。面對(duì)文化之間的差異，中外合資企業(yè)應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：一是加強(qiáng)溝通與交流，在處理事情中，要尊重各國(guó)的宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣和道德標(biāo)準(zhǔn)，以方便能夠在交流與探討中將問(wèn)題高效率地解決；二是以積極樂(lè)觀的心態(tài)看待對(duì)方的行為與方式，尋求最為權(quán)衡的方式，盡可能地縮小文化差距所帶來(lái)的不良影響；三是在交流中，雙方要做到客觀公正，坦誠(chéng)以對(duì)，顧全大局，不能為了一己私利而做出不當(dāng)行為；四是強(qiáng)化管理培訓(xùn)力度，引進(jìn)并融合先進(jìn)的管理理念與管理方式，使得處理問(wèn)題的方式更加專業(yè)化。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立健全合資公司管理體系。不同的企業(yè)在管理中可能存在不同的不盡如人意之處，比如部門人員過(guò)于集中，管理人員跨部門管理等，均使得日常工作效率受到影響，員工在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)推卸責(zé)任。因此，合資企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行矩陣式或事業(yè)部的改造，或進(jìn)行扁平化來(lái)壓縮管理層級(jí)，在各個(gè)部門實(shí)行單一負(fù)責(zé)制，增強(qiáng)工作的成效性。同時(shí)，構(gòu)建完善的合資公司人力資源管理體系，尤其是績(jī)效管理是其中最為重要的內(nèi)容，績(jī)效管理工作開(kāi)展得有效與否直接關(guān)系著員工工作的積極性與主動(dòng)性，直接關(guān)系著公司利益的高低。好的績(jī)效管理制度能夠調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)員工也能從中獲取到一定的報(bào)酬，而相反的，若績(jī)效管理方式不恰當(dāng)，則極容易使員工產(chǎn)生懈怠心理，工作積極性不高，工作效率低下等，給企業(yè)的正常發(fā)展也會(huì)造成一定的阻礙。因此，構(gòu)建新型的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)各方的互利共贏。

（三）推行人才本土化建設(shè)，重視員工培訓(xùn)。通過(guò)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，加大人才本地化建設(shè)一方面可以降低企業(yè)的運(yùn)行成本，另一方面還能增強(qiáng)企業(yè)的效率。因此，中外合資企業(yè)應(yīng)注重人才本土化的建設(shè)力度。在招聘員工方面，應(yīng)優(yōu)先選擇本地區(qū)的員工，原因在于這些員工對(duì)該地區(qū)的文化習(xí)俗、法規(guī)政策等都比較了解，而且能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化信息，在工作中也能為企業(yè)提供一定的資源，為企業(yè)創(chuàng)造一定的價(jià)值。然而，考慮到本地員工在工作初期會(huì)不適應(yīng)公司的相關(guān)規(guī)定制度等，因此對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)工作也是非常關(guān)鍵的，這樣不但可以提高他們的綜合技能，而且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展也能起到一定的促進(jìn)作用。

（四）建立共同管理文化模式，進(jìn)行文化整合。按照合資企業(yè)員工管理中所存在的跨文化沖突與矛盾的相關(guān)特征，對(duì)企業(yè)組織中的文化特質(zhì)差異進(jìn)行科學(xué)整合，可按照中外雙方文化的共同點(diǎn)與員工對(duì)對(duì)方文化的容納程度，制定出行之有效的管理模式，將其應(yīng)用到企業(yè)人力資源管理中。為了使所制定的管理模式的有效性得以最大限度地發(fā)揮出來(lái)，合資企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建針對(duì)性的管理模式反饋系統(tǒng)，可從員工績(jī)效、企業(yè)利潤(rùn)等層面進(jìn)行綜合評(píng)定，對(duì)存在不足之處及時(shí)加以改進(jìn)，提高其運(yùn)行的有效性。

（五）構(gòu)建有效的跨文化激勵(lì)機(jī)制。在中外合資人力資源管理中，人才是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、贏得市場(chǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)和取得效益的決定性資源。通過(guò)招人、育人、用人三個(gè)環(huán)節(jié)后，留人環(huán)節(jié)是關(guān)鍵因素，在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置中，考慮合資各方在人才激勵(lì)理念層面上的文化差異，制定出切實(shí)可行的跨文化激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。比如，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工可給予星級(jí)稱謂，并連帶物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，再如設(shè)置年度銷售冠軍，再如職位晉升方面對(duì)年度員工績(jī)效積分提出要求，總之是讓有才能的員工真正感受到自己受到企業(yè)的器重，績(jī)效弱的員工真正感受到需要改進(jìn)，這樣在工作中也才會(huì)更加全身心地投入其中，工作效率也會(huì)大大增強(qiáng)。

（六）重視高層管理者的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。欲尋千里馬，首先要有伯樂(lè)。合資企業(yè)要想吸納到高素質(zhì)、高技能的優(yōu)秀人才，加強(qiáng)高層管理者的素質(zhì)培養(yǎng)和人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)則顯得尤為關(guān)鍵。第一，做好合資企業(yè)高層管理者的繼續(xù)教育工作，尤其是跨文化的理解和學(xué)習(xí)實(shí)踐，這樣才能考慮人才是否能夠日行千里的能力，而不是黑白的顏色外在；第二，設(shè)定合理的合資企業(yè)管理制度，將合作方和中方的企業(yè)管理制度進(jìn)行融合，才能在管理中把握原則，處理文化沖突時(shí)把握標(biāo)準(zhǔn)，從而將不同地域或國(guó)家的員工進(jìn)行融合；第三，建立合資企業(yè)自身的企業(yè)文化，無(wú)論員工來(lái)自何處或何種文化背景，一旦被公司文化所覆蓋，會(huì)大大降低文化沖突對(duì)工作的影響；第四，構(gòu)建一支專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。

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