零售業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略研究

楊海燕++王伊++韋菁韓

【摘 要】 以2005—2014年零售業(yè)上市公司為研究樣本，從要素和渠道兩個方面分析零售業(yè)上市公司營運資金管理的現(xiàn)狀。以華聯(lián)綜超為例，通過對其營運資金管理現(xiàn)狀、風險及績效的探討，總結零售業(yè)營運資金管理存在的問題，并提出零售業(yè)營運資金管理的優(yōu)化策略：（1）零售業(yè)的經營活動要與經濟形勢相符；（2）引入“互聯(lián)網+”思維，升級零售業(yè)運營模式；（3）優(yōu)化供應商關系，控制采購渠道營運資金周轉期；（4）完善企業(yè)內部控制制度，防止向關聯(lián)方和大股東進行利益輸送，降低財務風險。

【關鍵詞】 零售業(yè)； 營運資金管理； 要素； 渠道； 優(yōu)化策略

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0057-05

一、引言

營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。所謂營運資金，是指一個企業(yè)投放在流動資產上的資金，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據(jù)、預收票據(jù)、預提費用、其他應付款等占用的資金。從數(shù)量關系上看，營運資金=流動資產-營業(yè)性流動負債=營運資本+籌資性流動負債。其中，營運資本=流動資產-流動負債[ 1 ]。據(jù)調查，公司財務經理有60%的時間用于營運資金管理[ 2 ]。零售業(yè)作為離終端消費者最近的行業(yè)，控制著供應商—企業(yè)—客戶組成的供應鏈的終端。零售業(yè)企業(yè)可以通過延長應付賬款付款期占用供應商資金，同時以超市提貨卡等方式提前占用客戶資金，達到商業(yè)信用融資效果。此外零售企業(yè)的主要消費者是居民，為了滿足居民廣泛且復雜的消費需求，零售業(yè)普遍具有存貨數(shù)量大、種類多、現(xiàn)銷頻繁的特點。簡單來說，零售業(yè)的營運資金具有他人占用資金低（應收賬款占比低）、占用他人資金高（應付賬款占比高）的優(yōu)勢，同時也存在存貨占用水平高、現(xiàn)金需求量大的難題。近年來隨著互聯(lián)網技術的廣泛使用，“互聯(lián)網+”已經改造并影響了多個行業(yè)。受線上零售的影響，傳統(tǒng)的零售業(yè)備受沖擊，面對新經濟形態(tài)的影響，傳統(tǒng)營運資金管理是否仍具可持續(xù)性，這是零售業(yè)必須考慮的問題。傳統(tǒng)的營運資金管理理論研究大部分把經營活動營運資金按照要素簡單地分為存貨、應收賬款、應付賬款三部分，沒有考慮預付賬款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等其他營運資金項目，更沒有把營運資金與業(yè)務流程和渠道管理結合起來[ 3 ]?；谇赖臓I運資金管理既能將各個營運資金項目涵蓋在內，又能清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況[ 4 ]。因此，本文選取2005—2014年零售業(yè)上市公司為研究樣本，從要素和渠道兩個方面分析零售業(yè)上市公司營運資金管理的現(xiàn)狀，并以中國零售業(yè)上市公司中具有代表性的華聯(lián)綜超為例進行案例探討，試圖找出中國零售業(yè)營運資金管理存在的問題，以期為零售業(yè)提供營運資金管理的優(yōu)化策略。

二、零售業(yè)上市公司營運資金管理的現(xiàn)狀分析

本文以2005—2014年滬深A股零售業(yè)上市公司為研究樣本，對零售業(yè)上市公司營運資金管理現(xiàn)狀從要素和渠道兩個方面進行分析。

（一）基于要素的零售業(yè)營運資金管理分析

所謂基于要素的零售業(yè)營運資金管理分析，主要從資產分類角度對存貨、應收賬款和應付賬款三個方面進行分析，即基于要素的營運資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期[ 5 ]。2005—2014年零售業(yè)上市公司基于要素的營運資金周轉期如表1所示。

從表1可知，2005—2009年間，零售業(yè)經營活動營運資金周轉期總體呈下降趨勢，2007—2009年降幅明顯，最大降幅為2 876.92%。這主要源于存貨周轉期和應收賬款周轉期的下浮和應付賬款周轉期的上浮，表明零售業(yè)上市公司存貨周轉速度加快，資金被購貨方占用減少，占用供應商的資金增加。但2009年之后，零售業(yè)上市公司經營活動營運資金周轉期呈上升趨勢，主要源于存貨周轉期和應收賬款周轉期延長，表明零售業(yè)的經營活動受到來自內部經營或外部環(huán)境的影響較大，受購貨方的牽制較多，無法在競爭中處于優(yōu)勢地位。

（二）基于渠道的零售業(yè)營運資金管理分析

所謂基于渠道的零售業(yè)營運資金管理分析，主要從物流的角度對采購渠道、生產渠道和營銷渠道三個方面進行分析，即基于渠道的營運資金周轉期=采購渠道的營運資金周轉期+生產渠道的營運資金周轉期+營銷渠道的營運資金周轉期。其中，采購渠道營運資金=材料存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據(jù)，生產渠道營運資金=在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款，營銷渠道營運資金=成品存貨+應收賬款+應收票據(jù)-預收賬款-應交稅費[ 6 ]。2005—2014年零售業(yè)上市公司基于渠道的營運資金周轉期如表2所示。

從表2可知，2005—2008年基于渠道的零售業(yè)上市公司經營活動營運資金周轉期呈下降趨勢，2008—2014年呈上升趨勢，其中2011年的增長最為明顯，由-13天增至144天。這主要源于營銷渠道營運資金周轉期的變動，其變化趨勢與經營活動營運資金周轉期變化趨勢大體一致，而采購渠道營運資金周轉期和生產渠道營運資金周轉期變動較小。這說明零售業(yè)上市公司經營活動營運資金周轉期的延長主要是因為營銷渠道營運資金周轉期的延長，營銷渠道營運資金周轉期的延長可能是因為互聯(lián)網線上購物對實體店銷售的沖擊，導致成品存貨積壓，從而營銷渠道營運資金占用加大。這與基于要素的營運資金分析相呼應，即存貨周轉期和應收賬款周轉期延長。

三、案例設計

（一）案例選擇

華聯(lián)綜超是一家全國性擴張的超市連鎖企業(yè)，主營大型綜合連鎖超市和生鮮超市，在全國19個省市均擁有店面，它是商務部重點扶持的15家全國大型零售企業(yè)之一，也是國際百貨協(xié)會唯一的中國零售企業(yè)會員。華聯(lián)綜超的銷售收入2011年已過百億元，整體營運資金龐大，近兩年來營運資金高達50億元，其營運資金的管理在國內零售行業(yè)具有代表性。本文選擇華聯(lián)綜超作為研究對象，探討其營運資金管理的現(xiàn)狀、風險及績效，以期對零售業(yè)營運資金管理優(yōu)化提供參考。

（二）華聯(lián)綜超營運資金管理的現(xiàn)狀、風險及績效分析

為了對華聯(lián)綜超的營運資金管理現(xiàn)狀進行橫向、縱向的對比分析，本文將華聯(lián)綜超的營運資金周轉期按要素和渠道兩個方面進行劃分，并進一步分析華聯(lián)綜超營運資金管理的風險及績效。

1.華聯(lián)綜超營運資金管理的現(xiàn)狀

（1）基于要素的營運資金管理分析（表3）

從表3可知，2005—2014年，與零售業(yè)平均值相比，華聯(lián)綜超經營活動營運資金周轉期更短，不僅為負值且總體呈下降趨勢，表明華聯(lián)綜超的營運資金管理績效優(yōu)于行業(yè)平均。這主要源于華聯(lián)綜超的應收賬款周轉期較短和應付賬款周轉期持續(xù)延長，表明華聯(lián)綜超在與購貨方和供應商的接洽中占有絕對優(yōu)勢。而存貨周轉期雖然低于行業(yè)均值，但也有逐年上升的趨勢，應引起管理層的重視。

（2）基于渠道的營運資金管理分析（表4）

從表4可知，2005—2014年，華聯(lián)綜超經營活動營運資金周轉期均為負數(shù)并且低于行業(yè)平均，特別是2011—2014年，當整個零售業(yè)營運資金周轉期持續(xù)增長時，華聯(lián)綜超不增反降。具體來看，華聯(lián)綜超的采購渠道一直保持良好的競爭優(yōu)勢，采購環(huán)節(jié)的管理優(yōu)于同行業(yè)平均水平；生產環(huán)節(jié)的營運資金周轉期雖低于同行業(yè)水平，但處于上升趨勢，管理層應予以關注；營銷渠道營運資金周轉期大體與整體經營活動營運資金周轉期趨勢一致，做好營銷渠道的建設有利于優(yōu)化營運資金管理。

2.華聯(lián)綜超營運資金管理的風險

本文采用營運資本占營運資金的比例來衡量華聯(lián)綜超營運資金管理的風險（圖1）。其中，營運資金=流動資產-營業(yè)性流動負債=營運資本+籌資性流動負債，營運資本=流動資產-流動負債。由于營運資金在數(shù)量上等于籌資性流動負債與營運資本之和，因此，營運資本占營運資金融資策略的高低可以反映企業(yè)營運資金融資的激進或穩(wěn)健程度。該比例越高，表明企業(yè)營運資金融資策略越穩(wěn)健，財務風險越低。

從圖1可知，2006—2013年華聯(lián)綜超營運資本占營運資金比例較為穩(wěn)定。而2005年、2008年的營運資本占營運資金比例較大，原因是當年的營運資金和營運資本均為負值，表明這兩年華聯(lián)綜超的全部營運資金均來源于籌資性流動負債，且還將一部分籌資性流動負債籌集的資金用于非流動資產，這種短借長投的行為會給企業(yè)帶來很大的財務風險。此外，2014年營運資本占營運資金比例出現(xiàn)急劇下降，這是由于2014年一年內到期的非流動負債大額增加，華聯(lián)綜超2014年的財務風險增大。

3.華聯(lián)綜超營運資金管理的績效

華聯(lián)綜超作為大型的零售企業(yè)，營運資金的有效管理是企業(yè)經營活動得以正常開展的重要保障，本文選取營業(yè)收入為指標來評價華聯(lián)綜超的績效（圖2）。

從圖2可知，2005—2014年華聯(lián)綜超營業(yè)收入和營業(yè)成本都呈上升趨勢，營業(yè)收入的上升趨勢比營業(yè)成本快，營業(yè)成本與營業(yè)收入達到了配比原則。營業(yè)收入的上升表明華聯(lián)綜超獲得了市場的認可，其銷售的產品或服務等使一定數(shù)量的消費者具有粘性，并且隨著每年經營規(guī)模的擴大，盈利能力不斷增強；而營業(yè)收入的上升與營業(yè)成本密不可分，營業(yè)成本與營業(yè)收入增長趨勢一致，說明華聯(lián)綜超在采購、生產等環(huán)節(jié)的營運資金管理有效，因此保障了企業(yè)的發(fā)展，獲得了積極的市場反應。

四、案例討論及優(yōu)化策略

（一）宏觀環(huán)境的影響分析

1.經濟形勢的影響

上市公司的正常運營會受到外部宏觀環(huán)境的影響，零售業(yè)也不例外。經濟繁榮期，企業(yè)將加大營運活動的資金投入，擴大經營規(guī)模，滿足消費者多樣化的商品需求，因此經濟前景越好，企業(yè)的營運資金需求越高。而在經濟下行期，尤其加上通貨膨脹的影響，企業(yè)將面臨信貸緊縮的融資約束。同時，經濟疲軟，居民的消費主要集中在日用必需品，非必需品陷入積壓的風險。因此，企業(yè)為了謀求生存，必須尋找適應宏觀經濟變化的短期融資、存貨管理等營運資金管理方式。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，人均GDP在2005—2007年呈現(xiàn)上升趨勢，增長速度由14.99%上升至22.50%，經濟處于繁榮期；2008年受全球范圍的金融危機影響，我國陷入經濟危機時期，2008年、2009年人均GDP增長速度陡降至8.58%；2010—2011年經濟復蘇，人均GDP增長速度回落到17.83%的水平；2012年人均GDP增長速度驟降至9.79%，此后我國經濟處于下行狀態(tài)。不考慮金融危機的影響，在經濟新常態(tài)下，華聯(lián)綜超2005—2007年及2010年的存貨周轉期平均為32天，2012—2014年為55天，但2012年華聯(lián)綜超的存貨占營運資金的比例為33.44%，相較于2011年的37.20%下降了10.12%。存貨占比下降的情況下，周轉期仍延長的原因可能是經濟繁榮時期企業(yè)擴張的速度稍快，掩藏了存貨管理中的問題，當經濟疲軟時這些問題就暴露出來了。與此同時，2011—2014年華聯(lián)綜超的應付賬款平均周轉天數(shù)由2005—2010年的69天上升至106天，表明其對供應商的資金占用逐漸明顯。雖然應付賬款的增加屬于無息占用他人資金，具有融資效果，但在經濟下行期，還需要注意企業(yè)的償債能力，防止財務風險的發(fā)生。

2.“互聯(lián)網+”的影響

互聯(lián)網技術的發(fā)展對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。2011—2014年滬深兩市86家零售業(yè)上市公司中，凈利潤實現(xiàn)正增長的企業(yè)由63家降至41家，2011年零售額實現(xiàn)增長的企業(yè)有71家，到了2014年僅剩40家。近年來，“互聯(lián)網+”思維給各行各業(yè)提供了新的渠道以及新的商業(yè)模式。2014年以前，華聯(lián)綜超主要采用實體店營銷的方式，在經濟下行期，存貨周轉期已經呈現(xiàn)逐漸上升的趨勢。2014年7月，華聯(lián)電子商務集團有限公司成立，正式開啟華聯(lián)體系電商時代。華聯(lián)集團建立了線上購物平臺——華聯(lián)網上商城，各類必需品應有盡有；同時線下新設華聯(lián)網絡便利店。2012年、2013年存貨周轉期為57天，2014年華聯(lián)綜超實行線上電商與線下便利店相結合的商業(yè)模式，存貨周轉期降為54.7天，呈現(xiàn)庫存減少的勢頭?？梢娀ヂ?lián)網+零售業(yè)的思維對于零售業(yè)營運資金的管理具有正面作用。

（二）微觀環(huán)境的影響分析

1.基于供應商視角

供應商關系能對企業(yè)存貨周轉期、采購渠道營運資金周轉期產生影響，從而影響營運資金周轉期[ 7 ]。華聯(lián)綜超有一套供應商管理系統(tǒng)，所有供應商進銷存、訂貨、驗收、商品信息等業(yè)務都在這套供應商管理系統(tǒng)中進行。在對供應商的選擇中，華聯(lián)綜超有嚴格的標準，其議價能力在行業(yè)中屬于較好水平。以上優(yōu)勢促使華聯(lián)綜超采購渠道營運資金周轉期不斷減小，從而使得基于渠道的營運資金周轉期持續(xù)為負值，且不斷降低。然而，近幾年存貨周轉期增加，結合媒體報道的華聯(lián)供應商質量存在問題的新聞，原因可能是華聯(lián)綜超對供應商的監(jiān)督不到位，使得供應商的質量、物流等存在問題，從而影響其存貨周轉期，進而影響營運資金周轉期。

2.基于客戶視角

良好的客戶關系會對存貨周轉期、營銷渠道營運資金周轉期產生影響，從而影響營運資金周轉期。2005—2014年，華聯(lián)綜超營銷渠道營運資金周轉期平均值為21.04，最小值為10.79，最大值為30.17。華聯(lián)綜超在經營規(guī)模擴大的同時，營銷渠道營運資金周轉期出現(xiàn)不同程度的波動，可能與華聯(lián)綜超在規(guī)模擴張的時期過多注重新地區(qū)新顧客，在吸引新顧客的時候流失了老顧客。2012—2014年，預收賬款呈現(xiàn)下降趨勢，最大降幅為14.35%，預收賬款主要體現(xiàn)為向顧客出售提貨卡，表明潛在顧客流失。如何培養(yǎng)客戶忠誠度是華聯(lián)綜超應該考慮的問題。

3.基于企業(yè)視角

科學完善的內部控制制度是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障。根據(jù)華聯(lián)綜超每年公布的“控股股東及其他關聯(lián)方資金占用情況的專項說明”，可以看到華聯(lián)綜超在資金管理上有大額的資金被大股東及關聯(lián)方無息占用。各年末數(shù)據(jù)顯示，2011—2014年末關聯(lián)方占用資金的金額分別為34 685.63萬元、39 593.48萬元和66 066.87萬元。2009年、2011年、2013年和2014年末控股股東占用資金的金額分別為1 314.79萬元、28 327.01萬元、1 857.74萬元和1 943.81萬元。同時，2013—2014年華聯(lián)綜超每年分別借入一年期短期借款23億元，其他融資分別為15億元和10億元。大股東及關聯(lián)方資金占用以及大額短期借款都增加了公司的財務風險，不利于企業(yè)的營運資金管理和長遠發(fā)展。

（三）零售業(yè)上市公司營運資金管理的優(yōu)化策略

1.根據(jù)經濟形勢調整營業(yè)活動

營業(yè)活動是指經營活動與投資活動，其中，零售業(yè)的經營活動主要包括日常的采購、銷售等，而投資活動主要包括門店擴張、經營范圍擴大等。營運資金管理，營運是因，資金是果。營運管理好了，資金的管理也會隨之改善。經濟形勢良好時，零售企業(yè)可以加快門店擴張的速度，擴大經營范圍，搶占市場份額，但必須要根據(jù)自身可控的營運資金水平安排好擴張的速度，否則易導致營運資金周轉不暢，造成被迫關店的資源浪費。此外，要把握國家政策動態(tài)，例如二胎的開放將刺激零售業(yè)嬰幼兒產品的銷售，再比如城鎮(zhèn)化的建設使得三四線城市居民的生活水平提高，為零售業(yè)開發(fā)了新的市場[ 8 ]。零售企業(yè)應根據(jù)經濟形勢的變化適時調整營業(yè)活動，增強營運資金管理效率。

2.引入“互聯(lián)網+”思維，升級零售業(yè)運營模式

在互聯(lián)網時代，如蘇寧、國美等線上銷售的網店對實體超市的銷售造成一定的沖擊，這會使實體超市存貨積壓并延長營銷渠道營運資金周轉期。為了應對線上銷售帶來的沖擊，零售業(yè)引入“互聯(lián)網+”思維將是大勢所趨。就顧客關系而言，零售業(yè)可以開創(chuàng)多種銷售方式和支付方式，如聯(lián)合開創(chuàng)或單獨開創(chuàng)電商平臺，為顧客提供多樣化服務，讓顧客通過電商平臺了解商品庫存、價格、配送等相關信息，還可以提供預約提貨、到店付款的個性化服務。就供應商關系而言，引入“互聯(lián)網+”思維對供應商及采購環(huán)節(jié)進行管理，建立與供應商共享的信息平臺，讓供應商及時了解存貨數(shù)量，以實現(xiàn)快速配貨，同時降低采購成本和存貨周轉期。

3.優(yōu)化供應商關系，控制采購渠道營運資金周轉期

從以上分析可以看出，華聯(lián)綜超的應付賬款周轉期不斷延長，使得采購渠道營運資金周轉期和經營活動營運資金周轉期不斷減小。合適的供應商數(shù)量能使企業(yè)更好地在供應鏈整合和供應商依賴之間進行平衡，既保證了供貨速度和供貨質量，又保證了企業(yè)保留一定的議價能力。同時，可對供應商進行篩選與監(jiān)督，發(fā)展良好的供應商關系，爭取更多的商業(yè)信用，利用好無成本負債資金的使用，從采購渠道控制營運資金的周轉期。

4.完善企業(yè)內部控制制度，降低財務風險

完善的內部控制制度是企業(yè)正常運行的重要保障，應建立完善的企業(yè)內部控制制度，對企業(yè)日常事務審批、決議程序嚴格化；減少關聯(lián)方和大股東資金占用，防止向關聯(lián)方和大股東進行利益輸送；在資金管理上，企業(yè)管理層應謹慎融資，不進行短借長投，降低企業(yè)的財務風險?！?/p>

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