無印良品簡約造就人才之美

厲琨

與整個品牌的風格相近，無印良品的人才培養(yǎng)同樣融入了“簡約、自然、美好”的特性。沒有復(fù)雜繁瑣的流程設(shè)計或規(guī)章制度，無印良品明確以支持實體店鋪為核心，專注于對員工現(xiàn)場力的培養(yǎng)，從文化環(huán)境、培養(yǎng)機制、人才策略等各方面給予了最為直接有效的保障。

2016年的“雙十二”，對無印良品（MUJI）而言是頗具紀念意義的一天。它在中國大陸地區(qū)第200家門店——杭州濱江寶龍城店盛大開幕。為了慶?！?00”店的建立，公司高管紛紛出席剪彩儀式，召開記者招待會，與媒體共同回顧、見證了無印良品在中國的成長歷程。

自2005年進入中國大陸市場，已經(jīng)在這片土地上走過了十二年的無印良品穩(wěn)步發(fā)展、擴張，廣受大眾喜愛。長久以來，無印良品始終堅持去標簽化，拒絕過度包裝和繁復(fù)設(shè)計，將重心放在商品本身的使用價值。源于“沒有標簽的良好商品”這一本意，無印良品從“簡單”中創(chuàng)造出了一種新的價值觀和美學，不僅希望為大眾帶來“平實好用”的商品，更希望能讓每一位顧客感受到全新的“良好生活方式”。從簡約自然中孕育美好，這是無印良品業(yè)務(wù)經(jīng)營的目標，也體現(xiàn)了公司對其人才成長的期許。

與整個品牌的風格相近，無印良品的人才培養(yǎng)同樣融入了“簡約、自然、美好”的特性。沒有復(fù)雜繁瑣的流程設(shè)計或規(guī)章制度，無印良品明確以支持實體店鋪為核心，專注于對員工現(xiàn)場力的培養(yǎng)，從文化環(huán)境、培養(yǎng)機制、人才策略等各方面給予了最為直接有效的保障。

所謂良品

并沒有事先準備好的正確答案

無印良品員工手冊的第一頁寫道：“所謂良品，并沒有事先準備好的正確答案，但是自發(fā)質(zhì)疑的話，可以看到無限的可能。”這句話作為無印良品的愿景，同時影響著人才培養(yǎng)策略的制訂。

零售行業(yè)中，在店鋪的工作人員有時會遭受“只是一名售貨員”的偏見，因此，無印良品希望員工能從單純的作業(yè)員轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以自發(fā)思考的人。公司不斷嘗試去開發(fā)員工的可能性，希望通過各種方式激發(fā)出員工的更多潛能。基于此，無印良品內(nèi)部孕育出一種充滿行動力與創(chuàng)造力的文化氛圍，時刻激勵著員工探求新的發(fā)展空間。

英雄不論出身

無印良品不會去考慮太多員工性別、年齡、學歷等方面的限制，而是更為注重人才現(xiàn)場的發(fā)揮，即“現(xiàn)場力”。因而，即便大學生缺乏工作經(jīng)驗，無印良品也不會減少他們的應(yīng)聘機會，同時，店鋪出身的其他人員與大學生的發(fā)展機會依然同等。店鋪的兼職人員有機會走上“店員—副店長—店長”的發(fā)展通道，享受完善的培訓和教育流程。

對此，無印良品（上海）商業(yè)有限公司總務(wù)人事部管理總監(jiān)付擔當課長太田一平表示：“‘英雄不論出身，我們會根據(jù)員工的現(xiàn)場力表現(xiàn)給予相應(yīng)的機會，為他們創(chuàng)造更大的發(fā)展空間和無限可能。”

自發(fā)思考 改善工序

無印良品向來不只是灌輸理論，而是在強調(diào)現(xiàn)場力的同時，利用工作崗位上的職責去培養(yǎng)和鍛煉員工，并加深他們對公司整體文化的理解。無印良品（上海）商業(yè)有限公司總務(wù)人事部長繆瑩表示：“我們認為能夠站在各個角度上去自發(fā)思考的人，在成長之后，會具備可觀的領(lǐng)導力。”

在無印良品三大理念“選擇材料、簡化包裝、檢查工序”當中，對工序的檢查最能直觀地體現(xiàn)出公司在思考力方面的激勵文化。檢查工序是指不斷審視流程當中是否有和產(chǎn)品無關(guān)的工序，然后將其剔除。公司總部也會定期查看操作流程中是否需要減少一些不必要的工作，是否可以簡化一些復(fù)雜的工作，以降低員工的工作負擔。

此外，無印良品設(shè)置了一種業(yè)務(wù)改善的機制，也在促使員工平時主動去思考工作中是否有可以改善的地方。當員工有了新的想法時，每周都可以往上層提交，通過一級、二級審核人的審批，直至提交給總部。每周，總部名為“業(yè)務(wù)改善委員會”的機構(gòu)會對所有店鋪的提案進行討論，無論是設(shè)計業(yè)務(wù)還是制度方面的改善建議，只要被采用，都會在全店鋪廣泛實行。

置身逆境 加速成長

過于順風順水的環(huán)境往往會讓一個人有所懈怠，放松警惕，從而錯失成長的最佳時段。為杜絕這一現(xiàn)象，“故意制造逆境”不失為一種有效的措施。

無印良品“不在乎工齡等限制”的傳統(tǒng)，為“制造逆境”提供了有利條件。有些員工盡管步入職場沒多久，但是只要能讓別人從其行動力中看到發(fā)展的潛能，公司都會進行大膽調(diào)任?；蛘呤俏坞y度較高的課題，或者是店鋪之間相互調(diào)動，抑或是設(shè)置海外培訓機制，人才在這樣較為艱難的環(huán)境中將得到更為快速的成長。

多數(shù)員工在這一過程中把自己磨練得越來越堅韌，最終可以坦然處理各種困難的場面。

店鋪是MUJI的一切

除了平實好用的商品，無印良品最吸引大眾的就是設(shè)計簡約脫俗的門店。實體店鋪是最能體現(xiàn)無印良品品牌特色的地方，其人才培養(yǎng)也基本是為了支援店鋪。門店人才最需要提升的就是現(xiàn)場力，無印良品對此設(shè)置了不同階段的培訓體制和晉升通道，幫助人才成長為獨當一面的店長，甚至還可以走得更高更遠。

一年間，從應(yīng)屆生到社會人

應(yīng)屆生進入無印良品之后會作為儲備干部接受培養(yǎng)，通過培訓選拔之后分為兩個通道——店鋪和總部。店鋪儲備干部主要在門店現(xiàn)場成長，而進入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。

大學生剛畢業(yè)進入社會，在公司工作時無法立刻轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣说慕巧?。因此，無印良品為其安排了關(guān)于社會人基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)，包括社會人的禮儀、作為無印良品員工的心理準備，以及一些業(yè)務(wù)基礎(chǔ)內(nèi)容。這整個周期是一年的時間，其中分為了多個階段，循序漸進而來。

OJT與集中研修

通常，無印良品門店采用OJT與Off-JT的培訓形式，將理論和實踐相結(jié)合。

入職之初，新員工有三個星期到一個月的集中研修時間，接受純理論學習，之后回到店鋪進行實踐，將理論知識融會貫通。店鋪的培訓工作主要由店長負責，一定區(qū)域內(nèi)和店鋪內(nèi)會設(shè)有現(xiàn)場教育擔當——協(xié)助店長進行店鋪培訓的擔當者，也是店長重點培養(yǎng)為店鋪管理層的人。

過了三個月，新員工還需回到總部進行反饋，讓總部的培訓擔當了解這三個月當中，該員工在店鋪學習到了什么，感悟是什么。基于此，公司會為該員工分配接下來的學習任務(wù)，根據(jù)他對店鋪的認識，相應(yīng)地增加其他方面的技能培訓。

在這個不斷循環(huán)的過程中，新員工一邊鍛煉成長，一邊了解到無印良品究竟是怎樣的一家公司。完成學習并得到認可后，他將能走上一個比較基礎(chǔ)的管理崗位——“副店長”。這并不是終點，而是一輪新的開始。

成功店長必備技能

“其實從我的角度很難去判斷成功的店長是怎樣的。但是在我做培訓的過程中，比較在意的是希望能教會店長換位思考的意識。”談及成功店長的標準時，無印良品（上海）商業(yè)有限公司營運支持部部長蔡燕燕答道。另外，由于無印良品是日企，很講究“一期一會”的精神——希望員工在面對顧客時，總能以最好的方式對待對方。無印良品的店長需要在一系列的培訓中掌握這種換位思考的能力，并且激發(fā)自己的認識。

店長應(yīng)該掌握店鋪全班業(yè)務(wù)，與顧客溝通的能力、店內(nèi)陳列等知識不可或缺，公司也有專門的針對性培訓。店長培養(yǎng)的三個階段中，所要求掌握的技能也不一樣。以副店長培養(yǎng)為例，第一個階段主要針對店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握，尤其是執(zhí)行力和溝通方面；第二個階段，會稍微導入一些管理技能，涉及人、財、物三方的協(xié)作，例如日企常說的“報聯(lián)商”（報告、聯(lián)絡(luò)、商談）等方面的技能；第三個階段，導入一些基礎(chǔ)的領(lǐng)導力知識，包括培養(yǎng)部下的意識、加深數(shù)字分析能力等。

后續(xù)提升，無限的發(fā)展可能

一年的培訓結(jié)束后，還會有新的關(guān)于業(yè)務(wù)和管理方面的技能培養(yǎng)，幫助基層管理者提升到另一個階段。

副店長只是基礎(chǔ)的管理崗位，更高一階就是店長。從副店長到店長的發(fā)展過程中，總部的職能部門會為副店長講解業(yè)務(wù)培訓；除此之外，副店長還需接受經(jīng)營管理內(nèi)容的培訓。由于零售行業(yè)的特性，顧客是店長和店員每天面對面直接交流的人群，因此也會為副店長安排待客和服務(wù)意識方面的課程。這一晉升階段大約需要4個月，每個月公司都會提供相應(yīng)課程。

店長之上是區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，后兩者的主要區(qū)別在于管理店鋪數(shù)量的差別。店長培養(yǎng)更加注重實際的操作技能；而區(qū)域店長和區(qū)域經(jīng)理，更加注重管理員工的能力，需要知道如何統(tǒng)率所有管理范圍內(nèi)的店面。

層層遞進的人才培養(yǎng)機制

為了更好地支持人才培養(yǎng)，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無印良品日本總部將人才培養(yǎng)機制主要分為三層——利用MUJIGRAM和業(yè)務(wù)基準書進行的“指南培養(yǎng)”、人才委員會、人才培養(yǎng)委員會。

MUJIGRAM：首先教授工作目的

無印良品店鋪使用的經(jīng)營指南MUJIGRAM，包含了從店鋪經(jīng)營到商品開發(fā)、賣場展示和服務(wù)等一切工作相關(guān)的專業(yè)知識，基本所有店鋪員工都要接受“MUJIGRAM”的指導。這一指南并非從上至下的規(guī)定，而是根據(jù)店鋪現(xiàn)場員工和顧客們的希望總結(jié)而成，其內(nèi)容每月都會得到更新。

MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授工作目的，通過現(xiàn)場工作來傳授無印良品的理念和哲學。

與此同時，公司本部采用的指南名為“業(yè)務(wù)基準書”，記錄了本部各個部門的工作細則。和MUJIGRAM一樣，業(yè)務(wù)基準書也讓全體員工共享，并不斷更新。

這兩本指南將所有“標準化”業(yè)務(wù)收錄其中，跟隨時代的潮流持續(xù)更新，有效地幫助各個崗位的員工快速掌握相應(yīng)的必備技能，解決在崗位上遇到的問題。

人才委員會：實現(xiàn)員工最適當?shù)呐渲?/p>

“人才委員會是我們的一個組織機制，主要為了培養(yǎng)中間管理層。每半年，我們會由執(zhí)行役員聚集在一起討論和判斷員工配置問題?！碧镆黄浇榻B道。在無印良品，人員的調(diào)任晉升從來不只是一個人做決定。會長、社長、董事和部長都屬于執(zhí)行役員的范疇，他們會在一起從各個層面對儲備人才進行評估，判斷人才是否具有勝任某一崗位的能力，或者期待人才可以擁有更多的能力。

無印良品傾向于用一次“經(jīng)歷”培養(yǎng)人才——將人才安排到某個位置上，讓他去經(jīng)歷某些事情，以達到培養(yǎng)的目的。因此，對人才崗位的配置更需經(jīng)過深思熟慮。人才委員會從全公司的培養(yǎng)視角出發(fā)，進行最為合適的崗位安排。

人才培養(yǎng)委員會：專注提升專業(yè)能力

正如其名，人才培養(yǎng)委員會是一個有關(guān)制訂員工培養(yǎng)計劃的組織，每月召開兩次會議。每次會議中，各個部門的部長都需要發(fā)表自己部門的人才培養(yǎng)方案，并進行培養(yǎng)中期匯報。人才培養(yǎng)的計劃基本由各部部長自己制訂，而非委員會強制下達命令。每一個部門，從部長到員工個體，都需要自發(fā)地思考：“我們?nèi)粢岣哒麄€部門的人力，應(yīng)該進行怎樣的研修和培訓？”然后在人才委員會上給出這個答案。由各個部門自己制訂的人才培養(yǎng)計劃，是最貼合自己業(yè)務(wù)實踐的，成效明顯。

另外，日本課長、經(jīng)理級別的管理者有時會到中國或其他海外會社，發(fā)現(xiàn)管理運營中存在的問題，然后將問題帶回日本，放到人才培養(yǎng)委員會上討論解決方案。

這三大層級是日本總社人才培養(yǎng)的一個流程，中國大陸區(qū)已經(jīng)在實施前兩個階段，之后會繼續(xù)延伸到人才培養(yǎng)委員會的層級?！爸袊蚆UJI都發(fā)展飛快，在這個高速成長的階段，還是需要各個部長去理清楚自己部門人員的業(yè)務(wù)、所需技能等，然后再考慮建立人才培養(yǎng)委員會?！碧镆黄秸f。

海外研修

保持與總社的互相聯(lián)動

無印良品在海外的門店一直處于擴張的進程中，與此同時，其人才培養(yǎng)始終與日本總社保持著高度的聯(lián)動。

以中國大陸區(qū)為例，中國現(xiàn)場店鋪人員會去日本進行研修，在日本的店鋪和當?shù)氐觊L共同工作，將日本門店現(xiàn)場的理念帶回到中國門店，并在國內(nèi)發(fā)揚。日本總社經(jīng)理級別的人員也會被派遣到海外，帶著日本的技術(shù)訣竅到中國總部，共同協(xié)作解決中國總部遇到的難題；如果在中國現(xiàn)地（即當?shù)兀┌l(fā)現(xiàn)了難題，也會帶回日本，作為整個集團應(yīng)該解決的課題來研究。

2014年，無印良品成都旗艦店成立時，IA/SA（家居搭配咨詢顧問/服裝搭配咨詢顧問）被首次導入中國。由于之前國內(nèi)還未有這樣的職位，所以人才培養(yǎng)一直是在中日聯(lián)動的狀態(tài)下進行。

首先，選拔可勝任的社員到日本參加研修，周期在一年左右。社員學習一段時間理論之后，需要回國實踐，并接受相應(yīng)的測試，合格后即可擁有成為IA或SA的資格。之后，以“理論+實踐”的形式循環(huán)展開培養(yǎng)。

目前在中國現(xiàn)階段，新的IA和SA后備人選已經(jīng)可以在國內(nèi)自己展開研修。其講師都是過去在日本參加過學習的人，因而當時學習的課件、內(nèi)容都融匯成為了現(xiàn)今講課的資源。同時，與日本相比，中國加入了一些現(xiàn)地化的內(nèi)容，包括和客戶溝通的技巧、銷售技能、待人接物方面的技能培訓等。國內(nèi)開始自主培訓的初期，會有日本的講師到場“驗收”，旁聽實際的課程，去發(fā)現(xiàn)有沒有可以改進之處，并提出改善意見，確保中國區(qū)域可以獨立開展該課程。

“如果將中國現(xiàn)地稱為‘MUJI上海，我希望將來管理經(jīng)營MUJI上海的是中國人?！碧镆黄秸f，“這是我們未來的目標，現(xiàn)在正朝著這個目標前進，從培養(yǎng)現(xiàn)地人才開始，一步一步摸索。”

另外，太田也希望不同區(qū)域的管理人員之間可以得到輪崗調(diào)動，去往不同的地域鍛煉。將來，這些管理人員到了任一地域都能夠發(fā)揮所長，可以勝任。

“沒有特色就是我們的特色?！碧镆黄奖硎尽o印良品沒有固定的限制，只要是優(yōu)秀的、適合無印良品的東西，都會被無印良品不斷地吸收，并被改造成適合無印良品的方式方法，得以切實地貫徹下去。

無印良品，仍在探求更多的可能。