張維：資本非常道

蘇龍飛

掌握資本的人，更需要處理好與資本的關系。無論約束資本膨脹的野性，還是發(fā)揮資本之于社會的最大價值，背后考驗的都是個人的價值觀?；Y本差異化的集中投資策略、對企業(yè)家精神的看重，乃至通過投資推動技術創(chuàng)新、社會進步的理念，都源自于張維獨到的思維模式和價值觀。

在中國這樣一個龐大而新興的市場，似乎每一個領域都繞不開同質(zhì)化競爭的問題。要從蕓蕓對手中脫穎而出，或靠同儕相爭中以規(guī)模取勝，或需尋找差異化的突破。PE行業(yè)也不例外。如果說曾以復制Pre-IPO模式套利一二級市場的九鼎投資算作前者，那么，集中投資、不搶熱點卻收獲高成功率、高回報率的基石資本，當可算作后者。

差異化制勝的基石資本背后，有一個投資邏輯上見解獨到的掌舵人張維：“我們不期待宏觀經(jīng)濟的好壞，本質(zhì)上，我們并不投資宏觀經(jīng)濟也不投資賽道，看清賽道不等于成功，因為賽道必須有載體，載體是指個體的企業(yè)與人，我們投資的是活生生的企業(yè)和杰出的企業(yè)家團隊；我們也不期待改造一個團隊和創(chuàng)始人，一個企業(yè)有最重要的團隊基因，不是隨便嫁接和空降的；我們不期待商業(yè)模式的改造；我們也不期待所謂風口，所以我們在自己熟知的領域做一些精耕細作，把能力布局在自己能把握的賽道上，考察這些跑出一半賽程選手的動作和行為，分析他的組織體系和企業(yè)家精神進行投資?！?/p>

如此說來，考察在PE馬拉松中跑出半程的張維，對于我們了解基石資本，也是一個有益的擴展。

體悟人性，價值觀浸染人文關懷

從投行，到PE，張維20多年職業(yè)生涯中的大半時間，都在從事股權投資業(yè)務。對于股權投資，張維曾將其定義為“資產(chǎn)管理行業(yè)中不以規(guī)模取勝的奢侈品”。他目前所處的PE行業(yè)，又堪稱股權投資領域的頂級奢侈品。1000萬元起步、鎖定7年的LP高門檻，決定它不可能全民皆玩家。而能把這些頂級奢侈品經(jīng)營好的GP，除了洞悉資本與商業(yè)運行之道，還必須是深諳人性的資深匠人。畢竟，投資的終極決定因素，還是人性——GP本身的心性，以及他能否把握被投團隊的人性。

對于人性，張維恰有長久的觀察。

出生于安徽省長江邊小縣城——和縣的張維，和大多數(shù)60后縣城兒童一樣，從小處于“放養(yǎng)”狀態(tài)，父母不怎么管，老師也不怎么管。小學五年級那年，父母托人給他辦了一張縣城圖書館的借書證，于是，張維的整個中學時代都泡在圖書館里。

和多年以后他創(chuàng)辦的基石選擇了集中投資一樣，此時的他，閱讀興趣也聚焦于人文類書目，吸引他的，是人的命運?！安还苣阕x散文，讀歷史，讀哲學，讀小說，讀詩歌，所有的中外名著無非講的都是一個人文情懷，對人的命運的關心?！?張維說，“世界上最觸動人心的東西，其實是人的命運?！?/p>

很自然地，張維上大學時選擇了中文專業(yè)。那是上世紀1980年代，解凍帶來了思潮的噴涌，整個社會都處于深度的探索與熱烈的爭鳴之中，而大學校園無疑是思想最為活躍的地方。沉浸書海的張維收獲頗豐，“當你閱讀大量的書之后，會有大量不同的思考、不同的碰撞，慢慢會建立自己的價值觀”。

時至今日，閱讀不僅是張維個人的修行，也是他與人交往的一種方式?！八矚g書，”基石資本管理合伙人韓再武說，“也喜歡給客戶送書，而且會親自寫上一段書評?！被Y本的微信公眾號上，有大量的人文類文章，不少來自張維的推薦。

基石資本的官網(wǎng)上，有一個專門的欄目叫“讀書推薦”，其新近推薦的第14期書單，包含《在火星上退休——伊隆·馬斯克傳》（亞當·杰弗遜）、《觀念的水位》（劉瑜）、《閱讀經(jīng)典——美國大學的人文教育》（徐賁）、《帝國的潰敗——西方視角下的晚清圖景》（張鳴）等六本著作。張維為此提筆寫下了一段薦語：“哲學家艾里?！じヂ迥啡珈牡哪抗庠床炝爽F(xiàn)代人的悲劇——對金錢、名譽、地位不可遏制的追求。人的世俗成就，無非金錢、名譽、地位這三樣，大抵可以互相替代和轉(zhuǎn)換。糞土當年萬戶侯，各領風騷三五年。失去對生命意義和人的命運的深切關注，就會迷失在世俗成就的迷宮里?！?/p>

張維應當也曾熱切渴望世俗的成就，但這最終被對生命意義的追尋所超越。大學畢業(yè)的張維，進入安徽省政府機關工作，有著前程似錦的無限可能，然而，各種約束令他越來越感覺到一切無從施展，他一度主動要求到市、縣級機關去鍛煉?！昂髞砦易隽艘粋€觀察，覺得即使是當了當?shù)匦姓话咽郑灿泻芏嗍伦霾涣?。從政，跟能夠?qū)崿F(xiàn)自己的抱負是有差距的，還不如去學習經(jīng)濟、了解經(jīng)濟，找到一些跟社會更好的融合方式?！?/p>

1992年，張維成為了那一波體制內(nèi)下海大潮中的一員，目的地——深圳?！吧钲谧钪匾氖?，工資太高了，所以我就忍不住過來了?！被叵氘斈?，張維半是認真，半是揶揄。

南下之時，張維包里裝了兩本書：一本叫《被封鎖的社會》，另一本是《官僚體制研究》。 “當時有一個想法，在經(jīng)濟上得到一些基本的滿足之后，是不是再回到政府機關去為人民服務?！睂τ谟兄摭R治平之志的張維來說，這個想法順理成章，只是他當時沒有想到，自己在商業(yè)之路上可以走得那么遠，而投資同樣可以回饋社會。

如今，當太太打趣說，“你那工作有什么價值呢，無非是幫有錢人再掙多一點錢”，張維會正色回答：“我們實際上是在培養(yǎng)企業(yè)，很多企業(yè)在微小的時候，我們通過投資讓它逐步成長起來，成為一些行業(yè)的領袖，這個工作本身就有一定的社會價值。為有錢人掙到錢，實際上只是個結果?！?/p>

得道德魯克，建構商業(yè)的邏輯

人文情懷的張維，在遇到兩位“貴人”——彭劍鋒、包政之后，又開始了商業(yè)方法論的啟蒙。

彭劍鋒與包政系中國人民大學商學院教授，因協(xié)助任正非起草《華為基本法》而聞名于商界。其中的淵源，還可以追溯到張維。“1993年前后，我跟包政老師一起編寫了一套書，叫《現(xiàn)代管理制度：程序、方法、范圍》，有1000多萬字，賣1000多塊錢。張維那時候就買了，看了之后，他就來北京找我?！迸韯︿h回憶說，以書結緣之后，1995年，在寶安集團從事人力資源管理的張維，邀請彭劍鋒及包政給該公司籌建中的人事測評系統(tǒng)提供咨詢服務，“他是第一個請我去做咨詢的。我們也是在這之后，又到了華為”。

彭劍鋒與包政都是德魯克管理學思想的推崇者，受他們的影響，張維開始閱讀德魯克的書。長達700多頁的《管理：使命、責任、實踐》，張維翻來覆去翻看了好幾輪。什么是企業(yè)？企業(yè)的使命和宗旨是什么？管理的本質(zhì)是什么？如何謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？為什么企業(yè)的領導核心力量必須統(tǒng)一于道義，而不能統(tǒng)一于金錢？這些幾乎上升到了哲學層面的商業(yè)價值觀的追問，張維在德魯克書中都找到了答案。

“德魯克的核心思想就是，企業(yè)作為一個組織，必須有使命和抱負。企業(yè)只有一個目標，就是創(chuàng)造客戶，所以利潤并不是它追求的目標，利潤僅僅是企業(yè)運行的一個結果。企業(yè)應該有它的社會責任，而不能唯利是圖。把企業(yè)做成個人賺錢的工具，這樣的企業(yè)是不會長久的。”

“使命與抱負”、“不唯利是圖”等德魯克式關鍵詞，與張維骨子里的儒家士大夫情結，有著天然投契的共融性。如果說此前的人文類目閱讀，令張維確立了一個基于社會維度的價值觀，在德魯克的書中，張維則找到了在商業(yè)的維度承載其價值觀的思想源泉?？梢哉f，德魯克的企業(yè)管理思想，是對張維價值觀的二次充實?！八屛阴囗?，讓我在黑暗隧道中看到了光明?！?/p>

下海經(jīng)商之后，酷愛閱讀的張維增加了商業(yè)類書籍的涉獵。三本商業(yè)傳記對他產(chǎn)生了影響：關于IBM發(fā)家史的《父與子》、盛田昭夫的《索尼之路》、惠普的兩位創(chuàng)始人——Hewlett和Packard的《惠普之道》?！皩懥诉@些企業(yè)如何成長，如何處理好社會各方面的關系，企業(yè)家的使命，企業(yè)的挑戰(zhàn)。在上世紀90年代初，這三本加上德魯克的書，形成了我對企業(yè)的一個基本思維?！?/p>

2000年后，IBM的CEO郭士納用10年時間帶領大象跳舞，將這家公司從1993年他上任時的巨額虧損，做到離任時的1600億美元市值，繼續(xù)引發(fā)張維關于企業(yè)家精神的思索。“即便是全世界最著名的百年公司，它的經(jīng)驗表明，如果沒有企業(yè)家精神，再好的組織體系和技術也不能支持企業(yè)。像IBM這種最杰出的企業(yè)，它肯定不缺少技術、人才、組織體系，但是很缺企業(yè)家精神，有企業(yè)家精神才有更好的商業(yè)直覺，更堅韌不拔的意志，更強大的執(zhí)行力帶領企業(yè)轉(zhuǎn)型。我的一個理解，就是既得有組織體系，也得有企業(yè)家精神，才能支持一個企業(yè)的持續(xù)成長?！?/p>

正是基于這樣的一種思想體系，張維對山東六和的張?zhí)浦?、張效成、黃炳亮以及山河智能的何清華這樣展現(xiàn)出使命與抱負特質(zhì)的企業(yè)家，總是看高一線。而山東六和、山河智能所帶來的30倍乃至100倍的高回報，不僅是對德魯克思想的印證，也是張維依托于德魯克思想進行投資行之有效的證明。因此，在之后的投資中，張維將企業(yè)家精神的考察放在格外重要的位置。

“我把企業(yè)家精神歸納為三條。第一是勤奮、執(zhí)著，有不屈不撓的精神，這是大部分企業(yè)家都具備的。第二條很多人不具備，即能夠打破常規(guī)，顛覆規(guī)則，有冒險精神。用熊彼特的話來講，就是不顧手中的資源奮力拼搏。第三條更少人具備，就是有抱負和胸懷。抱負，是指他是事業(yè)導向、有產(chǎn)業(yè)理想的，而不是金錢導向的；胸懷，是指他知道做企業(yè)是需要分享的。”

這三條準繩，不僅被張維用來衡量被投企業(yè)，也在基石資本的運作中用作自我對標。他的打破常規(guī)，在基石特立獨行的投資風格中有鮮明的投射；他的執(zhí)著，從其“跟單”歐普照明4年之久中也可見一斑。

2008年，張維就讀中歐商學院EMBA時，正好與歐普照明創(chuàng)始人馬秀慧同班?！八敃r就看上我們的企業(yè)，想投資我們”，不過馬秀慧說，歐普照明的現(xiàn)金流非常好，不但沒有融資需求，而且還有資金閑置。投資未果的張維，并未放棄?！爸笥袊H照明企業(yè)想收購我們，但我也不懂，也害怕，所以就請他們幫我們?nèi)フ?。在談的過程當中，我發(fā)現(xiàn)他們很敏銳，洞察力很強。”

基于這種信任，馬秀慧開始以LP的方式，將歐普的閑余資金委托給基石資本打理。“回報率超乎我的想象”，于是雙方的交往進一步深化。在歐普照明IPO計劃提上日程之后，基石繼續(xù)幫助其設計改制方案、管理層激勵方案等，并于2012年對其進行投資。馬秀慧表示，并不是因為缺錢才接受基石的投資，而是看到張維的誠意以及持續(xù)提供服務的精神。在PE行業(yè)，成為LP的被投企業(yè)不少；從LP做到被投企業(yè)的，似乎為數(shù)不多。歐普照明上市之前的2015年10月，基石又與其合作設立了歐普并購基金，實現(xiàn)了全方位的合作。

在潛意識里，張維似乎更多把自己定位成企業(yè)家，而非投資家的角色。企業(yè)家的分享胸懷和產(chǎn)業(yè)抱負，為他所看重，也為他所追求。

2007年，基石資本正式成立，張維也開始著手進行股權層面的規(guī)則設計?；匣锶颂諠榻B：“當時基石一共5位創(chuàng)始合伙人，張維持有50%的股份，另外4位分了剩下的50%。這4位合伙人的股權比例，每兩年考核一次，根據(jù)考核結果進行調(diào)整。新合伙人加盟的時候要拿的股份，先從張維這個第一大股東手里稀釋。張維的持股稀釋到第二大股東2倍的時候，所有合伙人再等比例稀釋?！?/p>

2015年底，基石資本改制成股份公司時，張維的股權比例已經(jīng)降至略高于30%，其余6位合伙人的持股比例合計略高于50%，另外預留了15%用于股權激勵，除張維之外的所有合伙人及骨干都有機會享受股權激勵。

“這個規(guī)則其實背后有一個邏輯：同志們把榮譽給了你，你要把錢分給大家?！被暮匣锶藞F隊保持了長期的團結穩(wěn)定，與張維的不吝于分享不無關系?；匣锶岁愌恿㈤_玩笑說：“分贓永遠是分不均的，但是你有試圖分均的愿望，這已經(jīng)可以解決很多問題了?！钡拇_，企業(yè)的利益分配機制如果沒有解決好，公司治理就無從談起。

張維的分享，不僅落在股權和業(yè)績分紅層面，也落在手中的權力上。雖然基石秉持集中投資的策略，內(nèi)部治理上卻實行分散制衡的民主制，包括張維在內(nèi)的所有合伙人，在投審會上都執(zhí)行一人一票制，張維看中的項目被否，亦不鮮見。基石管理合伙人、副董事長林凌說：“張維如果特別看好某個項目，他一定會在投審會上不停地游說大家，但別人都不同意的話，項目也就被干掉了?！?

中國房地產(chǎn)業(yè)的領導者萬科，一直在倡導建筑工業(yè)化的概念，稱未來的建筑將實現(xiàn)“工廠預制、現(xiàn)場裝配”的模式。幾年前，張維的同學正好有這么一個創(chuàng)業(yè)項目尋求融資，“從英國拿了一個技術，可以實現(xiàn)結構化建房子”，并且在張家港拿了一塊地著手開發(fā)，張維本人相當看好這個項目，甚至把這位企業(yè)家請到投審會來作專門的介紹，但最后大家基本都是投的反對票?！斑@個項目被否了，張維也會覺得掉面子”，但他接受了投票結果。陳延立對此評論稱：“公司小的時候，讓你參與決策，是因為可以激勵你多干一點。公司大了之后，作為老大，還能讓大家肆無忌憚地發(fā)言和參與決策，這就是一個境界問題了?！?/p>

而張維更深知：“我們這種機構有天生的投資沖動，因為我們拿的是別人的錢，最容易利用信息不對稱，利用投資者的錢冒險。大家明白，如果投對了拿獎金，投錯了悄悄換個單位。所以，我覺得風險控制應該來自于公司治理上根本的設計。”基石股權以至投票權分散的設計，正在于抑制沖動，控制風險。

“對于基石資本來講，我覺得最重要的是，我們不要做一個唯利是圖的企業(yè)，希望我們是一個有情有義，有理想，有抱負，有情懷的企業(yè)?！比缃竦膹埦S，抱負是以“創(chuàng)造的財富來幫助改造社會”。人們常說，能力越大，責任越大。其實反之亦然，責任越大，是因為能力越大。這看似宏大的使命感，也是隨張維的能力增長而不斷抬升。其中一大關鍵轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2007年。

財務自由之后，思考財富的價值

2007年，借助第一個退出的投資項目——山河智能，張維收獲百倍回報，實現(xiàn)了財務自由，并順利創(chuàng)辦基石?！吧胶又悄軒臀覀兺瓿闪藰O其寶貴的原始積累，如果沒有這一筆原始積累，我們的公司創(chuàng)立不起來?！逼鋵?，這個項目對張維團隊的另一大影響，體現(xiàn)在能力被驗證所帶來的自信上。而集中投資策略，恰恰源自GP的自信。

有了百倍回報的背書，張維覺得面對LP，第一次擁有了對等的話語權?！澳菚r候富人沒現(xiàn)在這么多，拿錢也都不痛快，但是你說一下你的財富神話，這些富人都愿意投錢了。如果你自己一直沒積累過財富，別人只能說你不行，或者對你沒那么尊重。一旦你自己積累的速度比他還快，他也服你，否則他會把你當成一個財務顧問，他不相信你的知識值錢?！?/p>

面對企業(yè)家，也更為從容。“一旦你通過一個出色的案例獲得巨大的財富之后，你會發(fā)現(xiàn)原來很多大企業(yè)家也可以跟你平視，使得你擁有跟優(yōu)秀的企業(yè)平等對話的機會?！边@無疑有利于拓展優(yōu)質(zhì)的投資項目。

如今，隨著基石完成一批高回報項目的退出，加上基金跟投制度的設計，財富對張維而言已經(jīng)是賬面上的一串數(shù)字；個人能力與價值的更大實現(xiàn)，為他所關注。

關于自身財富的處置，張維曾與孩子有過嚴肅的交談：“你已經(jīng)得到了最好的教育，財富還繼續(xù)給你的話，對大家肯定是不公平的嘛。我可能會適當給你一點，你如果有才能，我也會資助你做個實驗室。”

對財富去向，張維有清晰的規(guī)劃——絕大部分投入新型公益之中，用于回饋社會，但絕不是簡單的慈善捐贈。“比如成立多家類企業(yè)化運營的公益機構，用我的財產(chǎn)作為啟動資金，然后按照企業(yè)化的方式去運作，可以不盈利，但必須能實現(xiàn)自我運轉(zhuǎn)。”這個理念來自于他所推崇的硅谷英雄們——比爾·蓋茨、喬布斯、拉里·佩奇、埃隆·馬斯克、扎克伯格……“這些硅谷英雄已經(jīng)把人生的道路想明白了，他們的價值觀是清晰的，所以會把財富投入到能改變社會的地方，從技術創(chuàng)新到一些對社會進步有很大意義的地方?！睆埦S最欣賞谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇的話：“我的錢不應該成為遺產(chǎn)，應該送給埃隆·馬斯克，因為他在研究火星移民?！?/p>

投資的權衡中，賺錢并不是唯一標準，社會進步也是一大維度，這樣的案例，張維也投過。2012年，他看上了從鹽湖鉀肥的污水里提取碳酸鋰、用于生產(chǎn)鋰電池的藍科鋰業(yè)項目。當時這個技術尚處于研發(fā)階段，因為高風險，在基石資本的投審會上被否決了。但張維覺得，這是個具有突破性的技術，如果成功，將極大解決鋰電池生產(chǎn)的資源約束問題，對于動力電池行業(yè)的發(fā)展有極大的促進。于是，他個人另行投資了這個項目（按照基石的規(guī)則，公司否決的項目，合伙人個人可以投資）?；顿Y柔宇科技，也是張維類似思維的體現(xiàn)。

力求通過自身的能力去實踐“改造社會”之理想外，張維也樂于將自己的價值觀盡可能多地傳播給周圍的人、影響周圍的人?；摹白x書推薦”以及不定期舉辦的“大家課堂”、“名家論壇”等等，無一不烙著這一理念的印記。

至今，基石資本已經(jīng)舉辦了大大小小十幾場講座與論壇。一如張維薦書涉及廣泛，受邀前來演講的學者同樣是各界翹楚：經(jīng)濟學界的茅于軾、張維迎、周其仁、許小年；管理學界的彭劍鋒、包政；社會學界的于建嶸、孫立平；史學界的秦暉、吳思、楊奎松、葛劍雄、張鳴；乃至于法學家賀衛(wèi)方、哲學家傅佩榮以及國際關系學者閻學通。從中不難看出張維的人文情懷及思想色譜。

盡管希望影響社會，張維仍愿保持低調(diào)，對利對名，頗為平和?！耙凰褟埦S的名字，出來的都是張維迎，我覺得這樣挺好。你讓人家知道你干什么呢？這東西能給你多大滿足呢？就算讓你成為中國創(chuàng)投界的領軍人物了，它也沒什么，最多也就是各領風騷一兩年嘛。”

甚至很多投資人關注的政商人脈，他似乎也不那么重視。就在接受新財富采訪之前5天，他才與深創(chuàng)投前董事長靳海濤打過第一次照面?！坝幸淮纬燥埮龅降摹Ｎ抑案@些市場上的大佬從來就沒有接觸過，沒進過他們的圈子?！被Y本也極少跟政府官員打交道，其設立以來接待過最高級別的官員是深圳市福田區(qū)區(qū)委書記，“因為我們曾經(jīng)有一年交了8000萬元的稅”。

長久以來，雙肩包都是張維的標配行頭。他的座駕也是高端商務人士普遍選擇的寶馬，從沒超過150萬元。在張維看來，“我們需要與物質(zhì)生活保持距離”。

與資本的野性，他也保持著距離。

超越資本，才能把握資本的方向

時下的中國，30年實業(yè)經(jīng)營累積的巨額財富，制造出充沛的資本；而資本所展現(xiàn)的強大創(chuàng)富能力和放大效應，又令實業(yè)黯然失色；由此導致的脫實向虛之下，資本的體量與話語權進一步膨脹，日益成為經(jīng)濟體中舉足輕重的篩選器、加速器，甚至在與實業(yè)的博弈中反噬實業(yè)。新的游戲范式下，許多玩家主張資本為王，意志優(yōu)先。

身為“資本家”的張維，卻不那么?；笥谫Y本的力量。在那場至今未落幕的寶萬之爭中，眾多資本人指責王石不尊重游戲規(guī)則之時，張維卻站在企業(yè)家貢獻的角度，指出資本的行為欠妥?！叭f科的特殊性在于，王石不是簡單的經(jīng)理人，他既是公司的創(chuàng)始人，又給公司創(chuàng)造了無與倫比的業(yè)績。萬科掛牌25年以來，營業(yè)收入復合增長29%，利潤復合增長31%。寶能雖然是第一大股東，卻不能簡單把管理層趕走；華潤在萬科投入45億，分紅拿回53億，持有萬科股份市值近300億，所以華潤也不能簡單趕走管理層。因為這是一個杰出的管理層，公司的價值創(chuàng)造與王石的管理團隊是分不開的。企業(yè)是一個有機的生命體，管理層不是汽車的一塊零件，你可以隨便換。”

這樣的表態(tài)，固然在于他對企業(yè)家精神的認可，或也源于在過往的投資生涯中見證中國經(jīng)濟與資本環(huán)境變遷的張維，對企業(yè)與資本的內(nèi)在關系有著清醒而敏銳的認知：資本不可能脫離實業(yè)自我運轉(zhuǎn)，其增值所系，仍是企業(yè)成長；資本家和企業(yè)家的共同目標，是玩一場正和而非零和乃至負和游戲。

作為資本游戲的重度參與者，對于資本能力的建設性與破壞性，張維無疑了然于胸，而他更愿意，把自己的能力用于建設，而非摧毀。

關于投資，張維有許多金句，比如，“優(yōu)秀的中國企業(yè)是理性和野性的混合體，理性代表了現(xiàn)代企業(yè)制度，野性代表了機會主義、冒險精神、進取性、不按規(guī)則出牌”。而如何把握理性與野性之間的邊界，考驗的正是個人的價值觀。某種角度來看，掌握資本的人，更需要處理好與資本的關系。因為視界超越資本，張維知道何以拿捏分寸。

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