趕“鴨子”上市：鹵鴨制品三劍客

錢王鑫+趙俊

憑借僅為絕味10%的門店數(shù)量，實(shí)現(xiàn)了后者83%的營收和3.55倍的毛利，周黑鴨毫無疑問交出了最亮眼的上市成績(jī)單。對(duì)于定價(jià)能力和毛利率幾乎發(fā)揮到極致的周黑鴨來說，后續(xù)成長的關(guān)鍵在于其能否突破地域依賴，實(shí)現(xiàn)渠道下沉。

趕上了“雙11”這個(gè)好日子，連鎖鴨脖品牌周黑鴨（01458.HK）在香港聯(lián)交所掛牌。雖然公開發(fā)售部分僅錄得81%的認(rèn)購，招股價(jià)按下限定價(jià)，每股5.88港元。不過上市首日，周黑鴨迎來了開門紅，開盤價(jià)較招股價(jià)漲7.14% 至6.3港元。

上市1個(gè)月以來，周黑鴨的股價(jià)一度攀升到7.55港元/股。截至12月13日收盤，其股價(jià)較招股價(jià)上漲17.35%至6.9港元；同期，恒生指數(shù)下跌了1.72%至22446.7點(diǎn)（圖1）。

周黑鴨的上市，距離2012年鴨脖界首家公司煌上煌（002695）IPO已經(jīng)過去4年。而鴨脖界收入最高、門店最多的“一哥”絕味食品也已提交了上市招股書，如果一切順利，將于2017年上半年在上交所上市。鴨界“三劍客”即將齊聚資本市場(chǎng)。

以鴨脖為代表的休閑鹵制品市場(chǎng)自2010年起，成為了中國休閑食品行業(yè)中擴(kuò)展最快的市場(chǎng)分支，市場(chǎng)規(guī)模從2010年的232億元增長到2015年的521億元，年復(fù)合增長率高達(dá)17.6%。鴨界“三劍客”正是這一市場(chǎng)最大的受益者。

“三劍客”排排座

1995年，重慶青年周富裕（又名周鵬）在做了1年學(xué)徒之后，開了自己的鹵菜作坊，這成為了“周黑鴨”的起點(diǎn)。此后，周富裕夫妻倆在經(jīng)過多年摸索后推出了“富裕怪味鴨”品牌。2004年周黑鴨完成商標(biāo)注冊(cè)，2006年周富裕聯(lián)同族親成立了武漢周黑鴨控股公司。

同樣是家族企業(yè)的煌上煌，1993年起家于江西南昌，主營醬鹵紅肉、家禽和涼拌素菜、豆制品。隨著公司規(guī)模不斷壯大，創(chuàng)始人徐桂芳把在大型國企當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的丈夫“拉下?！?，于1999年成立了江西煌上煌烤鹵有限公司。

“三劍客”中起步最晚的絕味食品，卻通過特許經(jīng)營的方式獲得了最快的發(fā)展。2005年武漢人戴文軍避開鹵制品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的武漢，選擇了長沙作為事業(yè)的起點(diǎn)，開立了第一家絕味鴨脖專營店，并在2008年底與另5位發(fā)起人共同建立了湖南絕味食品有限公司。而復(fù)興投資和周原九鼎的加入，則為擴(kuò)建中央廚房、生產(chǎn)基地融得了資金。

雖然同樣是做鹵醬制品，但對(duì)忠粉而言，煌上煌、周黑鴨和絕味三家公司的產(chǎn)品口味還是存在明顯差異的，周黑鴨是辣中帶甜，絕味以麻辣聞名，做醬鴨出身的煌上煌則以香辣為特色。

除了口味，“三劍客”更大的不同體現(xiàn)在定位上。絕味和周黑鴨都定位在休閑鹵制品，目標(biāo)人群介乎18-35歲之間，消費(fèi)者可以把產(chǎn)品當(dāng)作零食，因此兩家的店面也多開設(shè)在人流較多的商圈?；蜕匣蛣t定位于佐餐鹵醬菜，一般是出現(xiàn)在飯桌之上，因此門店多出現(xiàn)在超市、菜市場(chǎng)。

雖然定位有所區(qū)別，但“三劍客”顯然都趕上了好時(shí)光，搭上了一趟高速前行的列車。只是，掃一眼各家的報(bào)表就不難發(fā)現(xiàn)，“G”字頭、“D”字頭和“Z”字頭在車速上還是差距十分明顯的。

截至2015年底，擁有7172家門店的絕味食品以29.2億元的營收超過兩位前輩成為鹵鴨界“一哥”，周黑鴨雖門店數(shù)量只有絕味的1/10，24.35億元的營收卻緊隨其后。而上市最早、門店數(shù)量為絕味1/3的煌上煌卻是收入規(guī)模最小的，僅為11.51億元（表1）。

最令人驚訝的是，周黑鴨以絕味1/10的門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)了后者收入的83%。在盈利能力上，周黑鴨更是表現(xiàn)優(yōu)異，其毛利率高達(dá)56.44%，是絕味的2倍和煌上煌的1.84倍，凈利率更是達(dá)到了絕味的2.2倍和煌上煌的4倍（表2）。

為什么門店數(shù)量遙遙領(lǐng)先的絕味食品和煌上煌，在盈利能力上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如周黑鴨？

直營、加盟兩分天下

造成這一差距的原因，在于“三劍客”選擇了不同的發(fā)展模式。周黑鴨多年來堅(jiān)持以自建直營店作為主要的銷售渠道，而煌上煌與絕味都是以加盟為主自營為輔，但絕味在加盟策略上又比煌上煌來得激進(jìn)得多。

周黑鴨在成立之初也曾嘗試加盟模式，在南昌開立了11家加盟分店，短時(shí)間內(nèi)就獲得20多萬元的加盟費(fèi)。但由于加盟店的管理不理想，產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)難度大且品控能力弱，最終周富裕以高價(jià)將11家加盟店收回。從此之后，自建直營店成為了周黑鴨的核心戰(zhàn)略。其門店選址多集中在一、二線城市的核心商圈、地鐵站延伸商業(yè)街、火車站、汽車站和飛機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓等高人流量地區(qū)，由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)，保證了風(fēng)格上的一致。

雖然集中采購使得建店成本從最初的13萬元降至目前的9.6萬元，但相比加盟模式，成本仍然較高。這就直接導(dǎo)致了周黑鴨的店面數(shù)量增長相對(duì)比較緩慢，截至2016年6月底，全國共有757家直營店鋪。

盡管周黑鴨也會(huì)委聘掌握更多本地資源的分銷商，但由于考核嚴(yán)苛， 分銷商貢獻(xiàn)的收入常年處于6%以下。而與此同時(shí)，不管是分銷商數(shù)量還是分銷商店鋪數(shù)量自2013年開始都是一路下滑，顯示其加強(qiáng)渠道控制力的決心。截至2016年上半年周黑鴨只有8位分銷商，共開立18間門店，年收入5300萬元，僅占總收入的3.8%。（表3）

與周黑鴨形成鮮明對(duì)比的，是絕味頗為激進(jìn)的以加盟為主的模式，在招股說明書里，絕味稱之為“直營連鎖為引導(dǎo)，加盟連鎖為主體”的銷售模式，且90%以上的主營收入來自加盟，直營和加盟的收入比重幾乎和周黑鴨調(diào)了個(gè)個(gè)。自2008年成立股份公司以來，絕味的加盟店幾乎以每年1000家的數(shù)量在增長。至2015年末，絕味食品的加盟店已達(dá)7172家，幾乎是周黑鴨店面數(shù)量的10倍，而且增長速度沒有任何下降的趨勢(shì)。

根據(jù)各市場(chǎng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、人均生活水平的高低，絕味對(duì)每位加盟商收取每年4000元到8000元不等的加盟費(fèi)，管理費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)同樣為4000-8000元/年，另還有3000-5000元/家的保證金。如若加盟商可一次性交納3年以上（含3年）加盟費(fèi)，即可獲得永久加盟會(huì)員資格，到期后不再另行收取加盟費(fèi)，改為收取管理費(fèi)。而與周黑鴨近10萬元的建店成品相比，絕味的建店成本可以控制在5萬元以內(nèi)，如此低的門檻保證了每年有大量的創(chuàng)業(yè)者來加盟絕味。

煌上煌與絕味一樣，在營銷渠道上以加盟為主自營為輔，其風(fēng)格要比絕味溫和得多，2015年煌上煌未公布直營和加盟店的數(shù)據(jù)，以2014年來看，絕味直營與加盟店的比例高達(dá)1：38，而煌上煌僅為1：12（表4）。

不同的模式下，“三劍客”呈現(xiàn)的最直接差異就是發(fā)展速度的不同。周黑鴨發(fā)展最快，絕味次之，上市公司煌上煌反而表現(xiàn)最弱（表5）。2013年到2015年，絕味食品的收入增長了28.7%至29.2億元，凈利潤增長了55.4%至3億元。煌上煌的收入增長了28.8%至11.5億元，凈利潤卻下降了46.7%至6483萬元。周黑鴨的業(yè)績(jī)最喜人，其收入幾乎翻番至24.3億元，凈利潤更是增長了112.6%至5.5億元。

在直營模式下，公司直接面對(duì)消費(fèi)者，通過直營門店以零售方式向顧客銷售產(chǎn)品。而加盟模式則是公司將產(chǎn)品賣給加盟商，加盟商再通過門店向顧客銷售。加盟渠道的毛利率是品牌商工廠銷售至加盟店的毛利率，而直營渠道毛利率是工廠銷售至直營店后銷售給最終消費(fèi)者的毛利率。

絕味和煌上煌都需要折價(jià)出售產(chǎn)品給加盟商。2015年絕味食品一共賣出了8萬噸的產(chǎn)品，煌上煌賣出了5萬噸，周黑鴨賣出了3萬噸。周黑鴨每公斤產(chǎn)品的平均售價(jià)為80.8元，絕味賣給加盟商一般是原價(jià)的6到7折，每公斤平均售價(jià)為36元，單位產(chǎn)品的毛利率遠(yuǎn)遜色周黑鴨。

通過高質(zhì)量的增長，周黑鴨拉近了與絕味之間的收入差距，也擴(kuò)大了自身的盈利優(yōu)勢(shì)。2013年，周黑鴨的收入僅為絕味的53.6%，兩年后它卻將這個(gè)比例提升到了83%。2013年，周黑鴨的營業(yè)利潤是絕味的1.3倍，兩年后這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大到了1.86倍。周黑鴨與絕味3年間凈利潤的比值也是從1.34倍擴(kuò)大到了1.83倍。

在價(jià)格被壓低的情況下，絕味和煌上煌只有通過增加銷售量來提高營業(yè)收入。產(chǎn)品數(shù)量增加就意味需要更多的原材料、人工、廠房和機(jī)械、以及更多的冷鏈物流，同時(shí)還要準(zhǔn)備大量的庫存，以應(yīng)對(duì)加盟商的供貨需求。在“走量策略”影響下，絕味2015年底的的存貨是周黑鴨的近3倍，達(dá)到3.5億元。

除了提高盈利能力，直營模式還有利于公司更有效地監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)，執(zhí)行運(yùn)營和財(cái)務(wù)措施，收集具有價(jià)值的客戶數(shù)據(jù)和回饋意見，迅速應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)和消費(fèi)者喜好。周黑鴨開展了會(huì)員計(jì)劃，借此收集有價(jià)值的客戶數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品偏好、購買模式、付款選擇及其它地理或人口資料。通過一系列的數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步實(shí)施精準(zhǔn)營銷舉措，提高客戶黏性。

鎖鮮包裝提升食品質(zhì)量和產(chǎn)品單價(jià)

周黑鴨盈利能力大幅跑贏煌上煌和絕味的另一大原因，在于其采用的MAP鎖鮮包裝提升整體售價(jià)。從口味上來看，MAP產(chǎn)品由于無需高溫蒸煮處理，較真空包裝產(chǎn)品味道更佳，可以更好保持產(chǎn)品的鮮味、質(zhì)感和營養(yǎng)成分。2014年，周黑鴨在停止所有散裝產(chǎn)品，改為使用MAP包膜加上“氣調(diào)鎖鮮”技術(shù)包裝產(chǎn)品。包裝提升后，產(chǎn)品售價(jià)也水漲船高，2013-2014年每千克售價(jià)上調(diào)約11%，并于2015年進(jìn)一步上升約3%。鴨鎖骨和鴨舌漲價(jià)幅度更大，2015年分別漲價(jià)約19%和45%。

由此帶來了三個(gè)好處。首先在保證產(chǎn)品風(fēng)味的前提下降低了產(chǎn)品出廠之后的污染風(fēng)險(xiǎn)，保質(zhì)期得到了延長；其次是包裝盒上的條碼幫助企業(yè)監(jiān)控產(chǎn)品的保質(zhì)期，大大降低將過期食品賣給客戶的風(fēng)險(xiǎn)；第三是標(biāo)準(zhǔn)包裝固定了產(chǎn)品的重量和價(jià)格，有利于增加每位客戶到店的最低消費(fèi)。從成效來看，相較提升包裝的成本而言，周黑鴨獲得的收益顯然要大得多。

但對(duì)于以加盟為主的絕味和煌上煌而言，要推行獨(dú)立包裝則存在難度。首先，獨(dú)立包裝必將增加產(chǎn)品批發(fā)的價(jià)格，這是加盟商不情愿的事情。其次是獨(dú)立包裝使得展示柜中產(chǎn)品多樣性受到了限制，與加盟商的意愿，即最大限度地展示產(chǎn)品種類相違背，所以絕味和煌上煌的產(chǎn)品仍然是以散裝的產(chǎn)品為主。雖然絕味和煌上煌也有推出真空包裝的產(chǎn)品，但是由于高溫的處理過程使得產(chǎn)品的口味質(zhì)量遠(yuǎn)不如新鮮的產(chǎn)品，因此無法成為盈利的主力。

散裝模式的優(yōu)勢(shì)在于加快了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)，在增加銷量的同時(shí)也加大了企業(yè)對(duì)加盟商品控的難度。如何處理過期的產(chǎn)品，企業(yè)唯有增加人員進(jìn)行運(yùn)營監(jiān)管，同時(shí)犧牲一部分利潤進(jìn)行產(chǎn)品回購。同樣面對(duì)過期問題的周黑鴨，則可以在產(chǎn)品快過期之前作為試吃派發(fā)出去，起到宣傳效果。

與周黑鴨強(qiáng)大的價(jià)格把控能力不同，絕味的產(chǎn)品售價(jià)主要受到原材料價(jià)格的影響。2014年，由于原材料采購價(jià)格上漲，絕味鹵制食品的單位生產(chǎn)成本同比上升8.25%，單位銷售價(jià)格的漲幅反而沒跟上成本的漲幅，僅為6.85%，這也導(dǎo)致了絕味休閑鹵制食品的毛利率由2013年的26.73%下降至2014年的25.77%。2015年，在原料成本上升3.41%的情況下，絕味的單位售價(jià)同比上升5.91%，休閑鹵制食品毛利率也微升至27.52%。

單價(jià)提升之后，周黑鴨自營門店每張訂單的平均消費(fèi)從2013年的42元上漲至2015年的56.27元。每間自營門店的平均收入也從2013年的290萬元上漲到2015年的380萬元，在鹵鴨界處于領(lǐng)先水平。雖然絕味擁有大量的加盟商，但其店面平均營業(yè)額只有20萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于周黑鴨。

品牌定位站隊(duì)消費(fèi)升級(jí)

周黑鴨的另一個(gè)高明之處體現(xiàn)在其品牌定位上。對(duì)于休閑鹵制品來說，品牌知名度是消費(fèi)者做出選擇的一個(gè)重要因素。絕味的品牌定位著重于體現(xiàn)產(chǎn)品的特色與口感，突出其“鮮香麻辣”和“夠刺激”的味道，“越啃越有味”則很好地道出了鴨脖“啃”的樂趣。周黑鴨則將品牌定位從產(chǎn)品層面上升到了精神層面，所倡導(dǎo)的“會(huì)娛樂，更快樂”體現(xiàn)周黑鴨不僅要給顧客體會(huì)到味覺上的享受，更要帶來精神上的愉悅。

專注于消費(fèi)品投資的天圖投資CEO馮衛(wèi)東總結(jié)道，他只會(huì)投符合消費(fèi)升級(jí)特性的餐飲企業(yè)，如精選的零售業(yè)態(tài)和高端的精品超市，而“消費(fèi)品投資的核心當(dāng)屬品牌，每個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的品牌都是非常掙錢的。

BCG消費(fèi)者洞察智庫（CCI）的最新研究表明，中國消費(fèi)市場(chǎng)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)這次轉(zhuǎn)型有兩股重要力量：一是上層中產(chǎn)階層及富裕家庭和小城市中產(chǎn)階層及富裕家庭的崛起，推動(dòng)消費(fèi)增長；二是新一代年輕消費(fèi)者的出現(xiàn)，他們是更自由、更成熟的消費(fèi)群體。這些消費(fèi)者的選擇呈現(xiàn)出更多變化：他們不僅很挑剔，而且喜歡升級(jí)消費(fèi)。隨著越來越多的消費(fèi)者步入上層中產(chǎn)階層及富裕群體，許多高價(jià)值產(chǎn)品的消費(fèi)將加速增長。從這一趨勢(shì)來看，周黑鴨的品牌定位似乎更符合“升級(jí)”這一大趨勢(shì)。

為了推廣“會(huì)娛樂更快樂”的品牌理念，周黑鴨推行了多項(xiàng)量身定制的營銷活動(dòng)，早在2012年就冠名了王力宏全球演唱會(huì)武漢站，2014年先是因在《變形金剛4》中植入廣告而成為熱門話題，同年又冠名了漢口到北京西的高鐵G512，在這輛“周黑鴨號(hào)”列車上滾動(dòng)播放周黑鴨的廣告。此外，冠名地鐵站、占領(lǐng)公交車廣告牌，加之新潮且朗朗上口如“要想撩到她，還靠周黑鴨”的廣告詞，加深了消費(fèi)者對(duì)周黑鴨的印象。

相較之下，絕味選擇的則是更為通行的營銷方式，在報(bào)紙、車身、樓宇液晶廣告、電視等大眾媒介進(jìn)行密集宣傳，刺激年輕消費(fèi)者的購買欲望。其中效果最為理想的是世界杯三部曲，僅小組賽到16強(qiáng)半個(gè)月時(shí)間，絕味在全國就售出5萬份的“世界杯球迷套裝”。整個(gè)世界杯期間絕味的競(jìng)猜活動(dòng)也得到了球迷的踴躍參與，獲得了病毒式營銷的傳播效果。

煌上煌在宣傳方面比較低調(diào)，除了冠名《你不知道的江西》宣傳片，制作幾部主題廣告，還有就是做了一款手游，但其宣傳的效果要明顯弱于周黑鴨和絕味。

門店形象也是各大品牌的“活字招牌”。瞄準(zhǔn)年輕人作為主要宣傳對(duì)象的絕味，門店主色調(diào)采用的是鴨類鹵制品企業(yè)中較為常用的紅色，雖然已經(jīng)更新到了第四代，但仍與年輕用戶心中的“時(shí)尚感”相距甚遠(yuǎn)。此外，由于擴(kuò)張速度快，店面設(shè)計(jì)更新也快，使得市面上絕味幾代店同時(shí)存在，存在著不統(tǒng)一的問題。

而以直營為主的周黑鴨，店鋪相對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范統(tǒng)一，形象一致。且由于選擇黑色和黃色為主色調(diào)，同時(shí)店內(nèi)用暖色調(diào)的燈光，感覺上會(huì)與有一定檔次的烘焙店相同。雖然店面的成本也因此大幅上漲，但是周黑鴨主攻一、二線城市，統(tǒng)一而又差異化的形象有助于提升其在年輕消費(fèi)者心中的檔次。

毛利率提升遭遇瓶頸

通過對(duì)渠道模式、產(chǎn)品定價(jià)能力和品牌認(rèn)知度的分析，可以看出采取直營模式的周黑鴨與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比目前更勝一籌。然而，一家食品公司的持續(xù)發(fā)展不僅跟其定價(jià)能力有關(guān)，也與其門店數(shù)量和客流量密切相關(guān)。

一位周黑鴨曾經(jīng)的資深粉絲就表示：“我之前喜歡周黑鴨不僅因?yàn)樗鹛鹄崩钡膹?fù)合口味，也因?yàn)樗牡昝嫘蜗蠛彤a(chǎn)品包裝讓人感覺更放心，更衛(wèi)生，看起來比其它鹵鴨店要高端一些，不過，最近卻很少光顧，因?yàn)橹芎邙唽?shí)在漲價(jià)太快了?！?/p>

通過提高售價(jià)來提升毛利并不是長久之策，也要考慮到消費(fèi)者的接受能力。周黑鴨從2013年以來的毛利率一直穩(wěn)定在54%到57%之間，其2015年高達(dá)56.4%的的毛利率已經(jīng)是絕味的兩倍，很難有較大上漲空間。

漲價(jià)不可持續(xù)，那么可不可以壓縮成本呢？ 煌上煌就是通過進(jìn)軍上游建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本。煌上煌的產(chǎn)業(yè)中包含了上游的家禽養(yǎng)殖、屠宰加工。公司與合作社建立利益聯(lián)結(jié)機(jī)制，組織許多農(nóng)業(yè)專業(yè)戶從事鴨子養(yǎng)殖，保障了部分原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品的品質(zhì)。旗下子公司煌大食品具備大規(guī)模屠宰和后續(xù)初加工的能力，基本能夠消化簽約農(nóng)戶供應(yīng)的原材料。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈降低了原料采購成本，也令煌上煌的毛利率高于同以加盟為主的絕味。2015年上半年，絕味的綜合毛利率為28.49%，而煌上煌的綜合毛利率達(dá)到了31%。絕味目前沒有上游業(yè)務(wù)，不過其在招股書中也提到，計(jì)劃通過縱向產(chǎn)業(yè)延伸，擇機(jī)拓展上游畜禽養(yǎng)殖業(yè)等，進(jìn)一步保障原材料供應(yīng)。

但周黑鴨目前并沒有進(jìn)軍上游的計(jì)劃。在持有周黑鴨7.89%股份的天圖投資眼里，全產(chǎn)業(yè)鏈的問題在于不能有效地利用競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樽砸佯B(yǎng)的鴨，好壞都得用，而且你養(yǎng)的鴨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)買，與規(guī)模經(jīng)濟(jì)不匹配。這對(duì)企業(yè)來說基本是一個(gè)坑，違反了專業(yè)化分工原則。

在不進(jìn)軍上游的前提下，周黑鴨要縮減成本并非易事。其銷售成本約八成來自原材料成本，它的原材料供應(yīng)商全部為獨(dú)立第三方，數(shù)量多達(dá)53家。而鹵制品行業(yè)十分分散，周黑鴨雖然做到了行業(yè)老二的位置，也僅占中國休閑鹵制品行業(yè)6.8%的市場(chǎng)份額，不足以對(duì)原材料供應(yīng)商形成足夠的話語權(quán)。

如何突破地域壁壘？

在消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口下，通過直營模式把控品質(zhì)的周黑鴨展示了遠(yuǎn)超對(duì)手的盈利能力。然而，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一二線城市早已是競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，當(dāng)周黑鴨不得不轉(zhuǎn)頭面對(duì)三四線市場(chǎng)時(shí)，除了怎么放下“身段”，還有如何在絕味和煌上煌建立的市場(chǎng)壁壘中殺出一條血路。

在三家鹵鴨公司中，從目前的覆蓋面來看，絕味遙遙領(lǐng)先。數(shù)據(jù)顯示，大本營位于長沙的絕味目前已經(jīng)在全國28個(gè)省市自治區(qū)均設(shè)有店鋪，地區(qū)分布最均衡，營收最高的華東地區(qū)也僅占比27.6%?？偛课挥诮鞯幕蜕匣椭饕N售區(qū)域在福建、江蘇等華東地區(qū)，其來自華東區(qū)域的營收占比高達(dá)82%（表6）。

采取直營模式的周黑鴨在擴(kuò)張速度上無法跟兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相提并論，公司僅在12個(gè)省設(shè)有店鋪，其營收半壁江山依賴湖北市場(chǎng)。另外，周黑鴨門店主要集中在華中地區(qū)，該地區(qū)營收占比高達(dá)70%，而湖北省2015年的銷售收入占到了總收入的52.6%。周黑鴨也表示，由于目前主要的生產(chǎn)設(shè)施位于武漢，雖然公司一直積極將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到其它區(qū)域市場(chǎng)，但華中在可預(yù)見的未來仍是公司的主要市場(chǎng)。

發(fā)展速度受限的周黑鴨目前通過對(duì)接電商平臺(tái)擴(kuò)充渠道。其目前已經(jīng)在天貓、京東、1號(hào)店等11家第三方電商平臺(tái)上建立了旗艦店，網(wǎng)上渠道創(chuàng)造的收入自2013年開始節(jié)節(jié)攀高，占總收入的比重分別為4.8%、6.1%和7.1%，2016年上半年占比更是達(dá)到8.2%的歷史高位，高達(dá)1.14億元。對(duì)于周黑鴨來說，線上渠道的利潤并不比線下高，因?yàn)榫€上的銷售量仍需要線下配套冷鏈物流實(shí)現(xiàn)配送，網(wǎng)絡(luò)零售單多量少的特點(diǎn)，使得單位的物流成本增加。

這個(gè)問題對(duì)于具有大量加盟商、對(duì)不同地區(qū)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)狀覆蓋的絕味和煌上煌來說則要小得多。絕味和煌上煌都瞄準(zhǔn)O2O，將線下的門店接入美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上下單，附近加盟店配送的模式。絕味還在2016年與微信達(dá)成合作，開通了第二個(gè)O2O入口，以鞏固絕味的外賣體系，上線半年就實(shí)現(xiàn)了2000萬元的銷售額。這種模式能否持續(xù)運(yùn)作，絕味和煌上煌線下加盟店的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率是關(guān)鍵，加盟商再次成為了兩家企業(yè)線上業(yè)務(wù)的“蕭何”。絕味沒有公布自己的電商收入，而煌上煌2015年的電商銷售達(dá)到2500萬元，僅占其營收總額的2.17%。從網(wǎng)上業(yè)務(wù)規(guī)模來看，周黑鴨依然暫時(shí)領(lǐng)先。