陳斌波：給自己選定一個(gè)方向

葛幫寧　賈可

他如何面對(duì)自己的艱難時(shí)刻？有沒有妥協(xié)過？是否相信命運(yùn)？他如何看待人的初心與情懷？

那天早晨，他沒有開車，而是大約跑步十公里到辦公室接受我們的訪問，姿態(tài)相當(dāng)放松——白色速干T恤外面套著東風(fēng)本田白色工裝，戴蘋果手表的左手搭在右手腕處，藏青色長褲，CROCS輕便帆布鞋，

52歲的他看起來比實(shí)際年齡更年輕，框架眼鏡后面的雙眼偶爾閃過幾絲笑意。他音調(diào)不高，稍不留意就很可能錯(cuò)過一些細(xì)節(jié)。他笑起來的時(shí)候，陽光似乎就打在他的臉上。

知道他喜歡上了馬拉松，但卻不知道他竟然背著舊背包，跑步上班。這是2016年6月23日早上8時(shí)10分左右，沖完冷水澡到食堂吃完早餐后，他神清氣爽地出現(xiàn)在我們面前。

東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理陳斌波平常的一天就這樣開始。

辦公室還是老樣子。只是在會(huì)客室與辦公室之間多了一道隔離玻璃門。門外電子顯示屏上跳動(dòng)著東風(fēng)本田當(dāng)前各車型銷量數(shù)字，它們處于時(shí)時(shí)更新狀態(tài)。門里多了一塊白板，上面寫著他當(dāng)天的日程安排：第一項(xiàng)就是接受《汽車商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家訪談，接下來是需要他參加并做出決定的各種會(huì)議。

他的辦公桌稍顯凌亂，右上角擺放著筆記本和一些文件。那個(gè)用了七八年的舊背包隨意放在黑色真皮座椅上。辦公桌背后，書柜里陳列著一些文件夾、書籍、獎(jiǎng)杯和車模。書柜上方“寧靜致遠(yuǎn)”四個(gè)繁體字雄渾蒼勁，頗有風(fēng)骨。

看得出來，陳斌波心情頗佳，事實(shí)上他有理由如此。

“定下我認(rèn)為正確的目標(biāo)”

《汽車商業(yè)評(píng)論》：我們先來談?wù)?014年，東風(fēng)本田對(duì)銷量目標(biāo)做過幾次調(diào)整，但仍然沒有達(dá)成；外界質(zhì)疑聲不斷；主力車型CR-V陷入競(jìng)爭(zhēng)重圍；骨干車型商品力下降；如果不是杰德支撐，可能數(shù)字會(huì)更難看……我們每個(gè)人都會(huì)面對(duì)自己的艱難時(shí)刻，在您20多年的職業(yè)生涯里，這是不是最困難的時(shí)候？

陳斌波：是非常困難的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，但還不是最困難的時(shí)候。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整還沒完成，CR-V獨(dú)力支撐的狀況也沒有改變，正好處在產(chǎn)品調(diào)整過程中。

在2015年商務(wù)大會(huì)上，朱（福壽）總（時(shí)任東風(fēng)公司總經(jīng)理）用16個(gè)字總結(jié)東風(fēng)本田：定位獨(dú)特?zé)o人能比，風(fēng)險(xiǎn)隱存機(jī)會(huì)永在。他講到東風(fēng)本田制勝的原因，也提出成也商品，敗也商品的警告。您當(dāng)時(shí)是什么感受？

他總結(jié)得非常正確。其實(shí)當(dāng)時(shí)我們的調(diào)整已經(jīng)開始，具體情況他都很清楚。這種前提下，如果不完成商品的重新構(gòu)化，未來風(fēng)險(xiǎn)就非常大。這是一方面。

另一方面，商品的重新構(gòu)化給我們帶來了機(jī)會(huì)，但這些商品還沒有更好地打開局面，實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)也存在，所以是機(jī)會(huì)永存，風(fēng)險(xiǎn)常在。

同樣在這次商務(wù)大會(huì)上，您提出庫存是萬惡之源，建立良好的產(chǎn)銷平衡體制是庫存管理的核心，搭建和諧的廠商溝通平臺(tái)是建立信心的基石。我們也觀察到，您用了相當(dāng)長時(shí)間來治理庫存，具體是怎么做的？

2014年底我們庫存比較大，特別是終端庫存，應(yīng)該說到了嚴(yán)重地步，必須用一個(gè)痛苦的歷程把它調(diào)整到合理范圍內(nèi)。結(jié)果我們用4個(gè)月把庫存降到1左右，到（2015年）4月底基本完成庫存轉(zhuǎn)換。

清除庫存，首先是容量，其次是結(jié)構(gòu)，不僅要管總量，還要管結(jié)構(gòu)。一旦確定方針，不管遇到什么問題，都要堅(jiān)決實(shí)施。一個(gè)良性系統(tǒng)才是一個(gè)好系統(tǒng)，否則只解決一時(shí)問題，不能解決一兩年甚至更長時(shí)間的問題。

我們關(guān)注終端銷量。雖然2014年批發(fā)量同比下降，但終端銷量已開始上升。我認(rèn)為，這是一個(gè)良性態(tài)勢(shì)的開始。當(dāng)年底XR-V上市，企業(yè)慢慢進(jìn)入良性發(fā)展期。說實(shí)話，完成調(diào)整也要克服很多困難。我們?cè)黾覺R-V供給量，降低一工廠生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，把二工廠產(chǎn)量往上調(diào)。

我們認(rèn)為，2015年上半年東風(fēng)本田的日子甚至比2014年更難過，當(dāng)時(shí)發(fā)車量只有1萬多輛/月，而且?guī)缀蹩床坏搅凉狻@種狀態(tài)下，您如何做到不受干擾，保持東風(fēng)本田慣有的節(jié)奏和步伐？

應(yīng)該是五六月份后，我們就恢復(fù)到正常狀態(tài)。前面4個(gè)月主要幫經(jīng)銷商去庫存，每月發(fā)車1萬多輛。5月發(fā)車2萬～3萬輛，6月發(fā)車3萬多輛，這就進(jìn)入正常結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)，而且這種結(jié)構(gòu)和年度測(cè)算目標(biāo)是匹配的。我一直說，去年完成40萬輛的壓力比今年完成50萬輛還要大得多。

即使是東風(fēng)本田內(nèi)部，當(dāng)時(shí)也有很多人持焦慮和觀望態(tài)度，甚至還有聲音認(rèn)為，您不一定能堅(jiān)持下去……我想知道，內(nèi)外交困之下，您是怎么走過來的？

每個(gè)雙月，東風(fēng)集團(tuán)會(huì)召開運(yùn)營分析會(huì)，那時(shí)候我作報(bào)告，其他企業(yè)都在增長，我在下降，也很不好意思。

但一方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決支持調(diào)整庫存的做法，另一方面，我也告訴他們，我們終端銷量在增長，而且好于過去。這種態(tài)勢(shì)表明我們能走過這個(gè)危機(jī)，所以他們對(duì)我們也有信心。這樣我說，請(qǐng)給東風(fēng)本田幾個(gè)月時(shí)間，我們可以扭轉(zhuǎn)這種局面。結(jié)果2015年上半年，我們就達(dá)到跟前一年同比相當(dāng)或者略高的位置。

但從30萬輛到40萬輛，這個(gè)增長幅度很大，能不能完成任務(wù)，大家還是有所疑慮。一個(gè)體系健康后，它的后發(fā)力量是很大的。我們建立的是整個(gè)體系的信心，包括經(jīng)銷商和供應(yīng)商。其實(shí)我們產(chǎn)量下降時(shí)，供應(yīng)商也備受打擊，后來他們看到調(diào)整的結(jié)果，看到變化的歷程，體系信心就這樣建立起來。所以我這人做事，只要定下我認(rèn)為正確的目標(biāo)，就會(huì)想辦法實(shí)施到位。

“最重要的是節(jié)奏不能亂”

《汽車商業(yè)評(píng)論》：怎么構(gòu)建一個(gè)完整的體系力，并讓它健康發(fā)展，您在這方面的經(jīng)驗(yàn)是什么？

陳斌波：需要時(shí)間。我經(jīng)常參加供應(yīng)商會(huì)議，跟他們交流，也經(jīng)常跟經(jīng)銷商交流，知道他們的問題所在。怎么把問題闡述清楚，得到他們的理解，這是主機(jī)廠必須要做的事情。

還有一點(diǎn)非常重要，你要給股東，給投資者，給合作伙伴明晰思路，總結(jié)過去教訓(xùn)。我剛才提到調(diào)整庫存，就是對(duì)2014年整體結(jié)構(gòu)沒有把控好的結(jié)果。大到運(yùn)營一個(gè)汽車公司，管理一個(gè)體系，小到做市場(chǎng)，做營銷，最重要的是節(jié)奏不能亂。節(jié)奏亂了以后，整個(gè)體系就會(huì)出問題。

這么多年來，我把對(duì)節(jié)奏的把握作為最重要的事情來抓。再加上對(duì)大勢(shì)判斷基本準(zhǔn)確，以及各種各樣的溝通，這樣才能說服股東方支持我們做調(diào)整，給他們展現(xiàn)未來我們到底怎么做的完整思路，這是值得記取的經(jīng)驗(yàn)。

您提到股東方的支持，他們?cè)趺醋鲋С郑?/p>

當(dāng)時(shí)朱（福壽）總（經(jīng)理）一再提醒我們庫存太大，要想辦法解決庫存問題。他在很多場(chǎng)合都表達(dá)過這種意見，為后面支持我們調(diào)整庫存創(chuàng)造了一個(gè)很好的空間。

我也非常感謝當(dāng)時(shí)的搭檔鈴木麻子（時(shí)任東風(fēng)本田總經(jīng)理），我們的美女總經(jīng)理。對(duì)這個(gè)問題深入探討后，我們達(dá)成一致意見：她去說服本田，我來說服東風(fēng)。這樣就創(chuàng)造了一個(gè)有利于戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境。

現(xiàn)在事實(shí)又證明，我們不僅完成了40萬輛任務(wù)，而且還給今年打下非常好的基礎(chǔ)，整個(gè)體系才充滿信心，這非常非常重要。有時(shí)候哪怕任務(wù)如期完成，但體系沒有實(shí)施的信心，大家也不是非常愉快非常開心地去接受目標(biāo)完成任務(wù)，那么總有一天，你還是會(huì)遇到問題，還是要做出調(diào)整。

您怎么看鈴木麻子和您搭檔的這兩年？

2014年她到任，正好處于產(chǎn)品調(diào)整期。我們?cè)诶щy時(shí)期開始搭檔，慢慢把局面扭轉(zhuǎn)過來，企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展軌道，然后她調(diào)任。其實(shí)這兩年來她也克服了很多困難。

一個(gè)企業(yè)在運(yùn)作過程中潮起潮落，是很正常的形態(tài)。我一直認(rèn)為，本田有獨(dú)特的地方，它從來不追求一時(shí)的銷量突進(jìn)，它也不會(huì)去干不太理性的事，它就是一個(gè)穩(wěn)打穩(wěn)扎的典型代表，按照自己的架構(gòu)去做。

在營銷方面，您非常痛恨以犧牲價(jià)格來換市場(chǎng)的出牌方式。但為了達(dá)成階段性目標(biāo)，您有沒有做過妥協(xié)？您如何看待這些妥協(xié)？

有啊。怎么會(huì)沒有呢？2014年CR-V就做過妥協(xié)。有時(shí)候沒辦法，必須要做出妥協(xié)，但是你要有辦法把它挽回過來，把握好節(jié)點(diǎn)，把握好節(jié)奏。

價(jià)格是營銷中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，你不能一味埋頭按照節(jié)奏走，而不關(guān)注外面態(tài)勢(shì)。畢竟你是市場(chǎng)參與者，需要對(duì)比市場(chǎng)變化，在市場(chǎng)平衡中找到自己的位置，這是制定價(jià)格的重要原則。

我們來談?wù)勑滤加颉?006年到2016年，從第八代到第十代，它貫穿著東風(fēng)本田成長壯大的始終。它經(jīng)歷過中國市場(chǎng)最好的時(shí)候，也見證過最壞的時(shí)候。對(duì)這樣一款車，您如何定位它的角色？

它是中堅(jiān)產(chǎn)品，意義非同尋常，是再打開一個(gè)支點(diǎn)的希望所在。如果這款車不能在市場(chǎng)上取得突破，東風(fēng)本田就不可能形成現(xiàn)在這種格局。所以第十代思域上市時(shí)，我說，它具有絕對(duì)陛意義，這一仗，只能贏，不能輸。

打贏這一仗，整個(gè)一盤棋都活了，我們才能以多點(diǎn)支撐方式構(gòu)建一個(gè)完整的產(chǎn)品鏈，才能開始進(jìn)行品牌構(gòu)建，才能真正打造有個(gè)性的健康良性發(fā)展的企業(yè)。因此，我們對(duì)十代思域寄予厚望，從去年開始就重點(diǎn)琢磨該怎么走。思域產(chǎn)品已經(jīng)具備足夠的產(chǎn)品力，剩下就是怎么把握機(jī)會(huì)真槍實(shí)彈干出來。

當(dāng)然也不否定，第九代思域以及它的中期改款都沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。我們可以做得更好，但因各種原因沒有做好，這就是深刻的教訓(xùn)。在總結(jié)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，第十代思域應(yīng)該怎么做？這是我們要解決的問題。

對(duì)于教訓(xùn)，您們是如何總結(jié)的？

產(chǎn)品力是第一位。產(chǎn)品要超前開發(fā)，要預(yù)判市場(chǎng)變化趨勢(shì)，而且與中國整體變化趨勢(shì)相吻合。第八代和第十代思域都有革命性變化，新思域在動(dòng)力、性能、外觀、內(nèi)飾等方面都有重大變化，正好滿足年輕一代消費(fèi)者要求。

思域是支點(diǎn)。CR-V是根基

《汽車商業(yè)評(píng)論》：新思域達(dá)到心理預(yù)期了嗎？

陳斌波：超過預(yù)期。每天訂單500輛，一個(gè)月就是1.5萬輛，但目前產(chǎn)能只有1萬輛。產(chǎn)能爬坡有個(gè)過程，工廠天天加班拼命生產(chǎn)?，F(xiàn)在接訂單，兩三個(gè)月后交車。如果供應(yīng)量充足，能做到一個(gè)月就交付，訂單量應(yīng)該會(huì)更高。而且思域現(xiàn)在只推出了1.5T，1.0T計(jì)劃下半年推出。

下一步最重要的是產(chǎn)能挑戰(zhàn)，如何盡快地將產(chǎn)能提高到與市場(chǎng)需求相一致的水平。該投資就再投資。

其他產(chǎn)品是否會(huì)受到影響？

有些影響，因?yàn)楫a(chǎn)能不夠。XR-V每月約1.3萬～1.4萬輛。二工廠產(chǎn)能每天1060輛，22個(gè)工作日，產(chǎn)能整體上不夠。因此就有可能犧牲其他產(chǎn)品，才能保證對(duì)新思域的需求。

為打翻身仗，聽說您把所有資源都向思域傾斜。從結(jié)果看，市場(chǎng)表現(xiàn)也不錯(cuò)。具體來講，這場(chǎng)仗是怎么打的？前期做過哪些準(zhǔn)備和鋪墊？產(chǎn)品和營銷方面又做過哪些調(diào)整和布局？

調(diào)整涉及各個(gè)方面。從培訓(xùn)開始，思域這個(gè)產(chǎn)品的所有要點(diǎn)，都要讓一線銷售顧問接受并真正理解，這樣才能向客戶更好地講解，這是最基礎(chǔ)的事情。

市場(chǎng)活動(dòng)方面，上市就要做到有震撼力，有沖擊力，要告訴大家這是一款完全不一樣的思域。把這個(gè)理念貫穿到活動(dòng)中，線上怎么做？線下怎么配合？傳播也是營銷戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，產(chǎn)品怎么定位？要達(dá)到什么目標(biāo)？在什么市場(chǎng)去獲得客戶等，這些都必須充分考慮。

思域前期投放是其他車型的一倍。什么概念？假如說以前其他車型花1個(gè)億，那思域我們就會(huì)用兩個(gè)億，集中火力來引爆。這款車在北美非常成功，引發(fā)國內(nèi)高關(guān)注度，順應(yīng)這個(gè)潮流，繼續(xù)往上跑。到上市當(dāng)天，百度關(guān)注指數(shù)達(dá)3.8萬，超過所有日系車型，形成爆點(diǎn)。

更具體些，新思域的培訓(xùn)跟其他車型有何不同？

我們把整個(gè)車型拆開，讓經(jīng)銷商來對(duì)比競(jìng)品。其實(shí)我們對(duì)思域定位做過調(diào)整……

怎么調(diào)整的？

最早競(jìng)品是卡羅拉，但后來發(fā)現(xiàn)卡羅拉跟思域不在一個(gè)層級(jí)上，再跟它打就沒必要。后來做調(diào)整，盯著速騰1.4T。思域產(chǎn)品力強(qiáng)，有這種信心。

思域的真實(shí)客戶都具有什么特征？

第一，年輕化非常明顯。第二，忠誠度很高，退訂的不多。思域代表的是未來消費(fèi)者，代表趨勢(shì)，代表消費(fèi)變化。如果這個(gè)客戶群是85后甚或90后，從思域就可反映他們的購車習(xí)慣。

這是一個(gè)典型的營銷案例。

從頭到尾我們都非常重視。這款車真正體現(xiàn)東風(fēng)本田的體系能力和品牌要素。思域上來后，東風(fēng)本田體系才完整。有CR-V、XR-V和思域這三款主力車型支撐，每個(gè)月就能做到4.5萬輛。按照這種進(jìn)程，今年肯定超過50萬輛。

這樣豈不突然就沒挑戰(zhàn)了？

現(xiàn)在挑戰(zhàn)的是生產(chǎn)制造能力。

再來看CR-V，您又如何定位它在體系中的角色？

CR-V是定海神針，是根基，更不能動(dòng)搖。一工廠生產(chǎn)CR-V，二工廠生產(chǎn)思域，這兩款產(chǎn)品很好地支撐起兩個(gè)工廠。CR-V擁有很多品牌資產(chǎn)，甚至它的影響力比東風(fēng)本田還高很多。對(duì)這款產(chǎn)品，既不要急躁冒進(jìn)，否則損失的是根基，但同時(shí)要密切關(guān)注它。一有風(fēng)吹草動(dòng)，我們立馬就能劇烈感受到。

在您看來，思域和CR-V，誰更能代表東風(fēng)本田形象？

CR-V是基礎(chǔ)，但它不一定能代表東風(fēng)本田未來希望達(dá)到的目標(biāo)，或者說希望的走向，但思域能更好地代表未來。其實(shí)這兩款車都引領(lǐng)了一個(gè)時(shí)代，無論是對(duì)車市，還是對(duì)東風(fēng)本田，都是非常值得我們?nèi)プ龊玫漠a(chǎn)品。

CR-V的保有量已超過150萬輛，某種程度上，東風(fēng)本田的品質(zhì)、可靠性這些方面，都可以通過這個(gè)客戶群去傳播。我經(jīng)常說，一個(gè)企業(yè)的定位，會(huì)隨著時(shí)代變化而變化，要跟上時(shí)代的步伐。

小市場(chǎng)與大份額

《汽車商業(yè)評(píng)論》：我們?cè)賮碚務(wù)勂渌囆汀?0萬輛格局里，思鉑睿和艾力紳表現(xiàn)如何？

陳斌波：思鉑睿要看市場(chǎng)變化。B區(qū)隔的絕對(duì)數(shù)量在下降，不管是雅閣、凱美瑞，還是天籟、帕薩特、邁騰，總量都在往下走。挑戰(zhàn)有前提，思鉑睿是運(yùn)動(dòng)型，你不能逆潮流而動(dòng)，現(xiàn)在每個(gè)月2000輛，維持增量的穩(wěn)定。

艾力紳每月銷量2500輛。進(jìn)一步分析市場(chǎng)構(gòu)成，30.98萬元占50%，29.28萬元占30%，主要是這兩款車。這種區(qū)隔在市場(chǎng)中與競(jìng)品產(chǎn)生交叉，其實(shí)是最有利的市場(chǎng)行為。艾力紳拉升的是30萬元MPV市場(chǎng)絕對(duì)量，以前這個(gè)量不大，GL 8熱銷的是20萬元左右車型，30萬元賣得少。

作為東風(fēng)本田體系最貴車型，作為對(duì)生活品質(zhì)要求較高的家庭用車，艾力紳正在引領(lǐng)這個(gè)潮流。這是我希望達(dá)到的一種狀態(tài)，當(dāng)時(shí)定位就這樣，因?yàn)橐鷬W德賽區(qū)別，但沒想到高配能賣這么多。

那么杰德呢？我記得做杰德時(shí)，挑戰(zhàn)也很大。

受XR-V、新思域的影響，杰德銷量有所下降。杰德、XR-V、新思域這幾款車都在一個(gè)價(jià)格帶，互相有替代。杰德到了中期改款階段。

在細(xì)分市場(chǎng)里，杰德也是一款成功產(chǎn)品。一是非常時(shí)尚，二是空間很大，真正喜歡的人會(huì)非常喜歡。有企業(yè)就一直在研究我們，問杰德為什么能賣這么好？

整體看東風(fēng)本田的布局已比較理想。

走向良性循環(huán)，有主要支撐的產(chǎn)品，有打細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品。而且主要支撐產(chǎn)品個(gè)性鮮明，東風(fēng)本田就是一個(gè)有個(gè)性的企業(yè)。

平臺(tái)目的達(dá)到后，就要去塑造品牌。我們終于實(shí)現(xiàn)過去延續(xù)下來的概念，也就是劉（裕和）總說的小市場(chǎng)，大份額。我現(xiàn)在要做的是把個(gè)性化和整體布局結(jié)合起來。

具體來說怎么做？

首先找到客戶群體，然后看怎么跟他們溝通，去打動(dòng)他們。所謂做營銷，不是沒有基礎(chǔ)，你要和車型結(jié)合起來做，這樣才能更好地和客戶溝通，你說的東西別人才相信。最終要看客戶是否認(rèn)同，而不是自說自話。

您怎么知道目標(biāo)消費(fèi)者在哪里？怎么做市場(chǎng)調(diào)研？

市場(chǎng)調(diào)研要帶著懷疑態(tài)度去做。我為什么說理性分析很重要，就拿思域來說，產(chǎn)品特色擺在那里。年紀(jì)稍大的人，他肯定不會(huì)買，就這么簡(jiǎn)單。所以我們定位85后，溝通時(shí)看有哪些點(diǎn)能打動(dòng)他們。上市銷售3個(gè)月后，再抽取樣本對(duì)購車者做調(diào)查：用車情況如何，哪些滿意，哪些不滿意等。

您怎么看自主品牌向上突破的難題，產(chǎn)品確實(shí)不錯(cuò)，但價(jià)格再往上卻很難。

這條路必須要走，不走不行。有時(shí)候可能一代產(chǎn)品不行，要做兩代產(chǎn)品甚至三代產(chǎn)品，要有這個(gè)信心，做品牌就要付出代價(jià)。很簡(jiǎn)單，做大還不容易嗎？但只做大有什么用？你的技術(shù)水平，你的核心要素不去做，只能永遠(yuǎn)趴在那里，永遠(yuǎn)都是低價(jià)的代名詞。

最后就是惡性循環(huán)。

做營銷，做企業(yè)，要面對(duì)這種壓力。只要是為整體戰(zhàn)略服務(wù)，那就堅(jiān)持去做。這就牽涉到戰(zhàn)略選擇問題，你扎堆去打仗，去搏殺，在里面找到自己的定位，這也不失為一種戰(zhàn)略。很多時(shí)候我們碰到兩難選擇，說白了就是量。

您對(duì)汽車電商怎么看？

路還很長，要慢慢探索。不管怎么做，首先商業(yè)模式要成立。汽車電商我們探索過很長時(shí)間，也做過很多探討，基本都是以020模式展開。這種模式離不開線下，離不開實(shí)體店，汽車電商必須和終端（4S實(shí)體店）形成合理利益分配機(jī)制。

從價(jià)值鏈上分類，只有成本節(jié)約，這個(gè)模式才成立。汽車電商就是直接面向4 S店，在這個(gè)環(huán)節(jié)里加進(jìn)一個(gè)環(huán)節(jié)。最后無論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，只要成本節(jié)約，就可以把節(jié)約的成本給你，這就對(duì)了。如果沒有這種模式，說破天都不可能，這就意味著用汽車電商取代4S店不可能。

反過來，4S店能不能接受這個(gè)概念？我認(rèn)為有可能，探討出一種模式來。比如網(wǎng)上直接訂貨，沒有資金成本，人員減少意味成本節(jié)約，成本節(jié)約就可以重新構(gòu)建利益分配模式。不就是這么回事嗎？現(xiàn)在無非是把不好賣的車拿給他賣，所謂模式探索，其實(shí)根本就沒走到這個(gè)路上。

大水庫與小水庫

《汽車商業(yè)評(píng)論》：經(jīng)銷商這塊情況如何？您還在擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)嗎？當(dāng)前形勢(shì)下怎么擴(kuò)？

陳斌波：90%以上賺錢。庫存系數(shù)一直控制在1.5以內(nèi)，從2014年底就按照這個(gè)目標(biāo)做。有的可能不到1，有的會(huì)到2，到2時(shí)我就開始管他。

我們現(xiàn)有特約銷售服務(wù)店426家，直營店100多家。今年目標(biāo)是440家，去年是420家。網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展速度也要控制。

新增這20家主要分布在哪些區(qū)域？

大城市網(wǎng)絡(luò)基本沒動(dòng)，主要對(duì)（大城市）不足的地方做些補(bǔ)充。往下延伸要繼續(xù)做，根據(jù)市場(chǎng)容量看這個(gè)區(qū)域能不能養(yǎng)活這個(gè)店。網(wǎng)絡(luò)布局也很有學(xué)問。

算起來，基本一個(gè)店一年銷量1 000輛左右。

今年目標(biāo)是平均1200輛，這樣440家店賣四十幾萬輛，目標(biāo)就能達(dá)到。有個(gè)概念一定要去算，隨著人工費(fèi)用、土地成本增加，銷量不能適度增長就無法克服成本。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展要適度，太超前不行，太滯后也不行。一個(gè)店一個(gè)月只賣幾十輛車，生存下去的難度就很大。

我對(duì)小店非常關(guān)注。有些地方賣不到那么多怎么辦？我不給它設(shè)目標(biāo)，它要什么車型，要多少輛車，根據(jù)它的需求來。它只要賣好一兩個(gè)車型，就能生存下去，但它確實(shí)能給我們提供一個(gè)觸角，給消費(fèi)者提供服務(wù)，并開拓市場(chǎng)。

我會(huì)逐步把一個(gè)月只賣50輛的店消滅掉，為什么？這些小店的承受能力，包括容錯(cuò)能力都很低。對(duì)這種店，多給它四五輛車，很快就把它壓死了。策略要調(diào)整，有時(shí)要換位思考。

舉個(gè)例子，石嘴山市一年上牌數(shù)6000輛，我們?cè)谀抢镆灿幸粋€(gè)店，你說怎么辦？不給他下任務(wù)？我考察過這個(gè)店，過去一個(gè)月給他一輛思鉑睿，這個(gè)數(shù)很少吧，但他賣不動(dòng)，五六個(gè)月下來一輛都沒賣掉，資金都被壓死了。像這樣就沒必要。

消滅這些不合理的小店，是從什么時(shí)候開始的？

從拉薩開始試點(diǎn)。前年我就琢磨拉薩，拉薩我去過兩次，也比較了解。店里要擺輛車，非要給它紅色，紅色在別的地方好賣，但在拉薩賣不動(dòng)。他們說，我這里就賣SUV，你多給我CR-V、XR-V就行，別的車少給。我說，別的車你要有庫存，有一兩臺(tái)（輛）就行。我給你設(shè)定一個(gè)庫存線，其他車根據(jù)需求定。

他以前一個(gè)月賣不到50臺(tái)（輛），去年我和他打賭，我說，你賣到100臺(tái)（輛），我就請(qǐng)你吃飯。結(jié)果去年10月，他們就賣到100臺(tái)（輛）。你想，在拉薩啊，從50臺(tái)（輛）到100臺(tái)（輛）是什么概念？相當(dāng)不容易?。?/p>

我們要去琢磨這些事。我現(xiàn)在天天盯著數(shù)據(jù)，每月銷量一下來就分析，哪些店該消滅掉？現(xiàn)在還有56家小店，包括新店在內(nèi)，前5個(gè)月終端銷量小于250輛。然后分析，突破點(diǎn)在什么地方？準(zhǔn)備怎么做？

只有把這些小店消滅掉，才能保證體系的穩(wěn)定。我們靠體系銷售，體系的穩(wěn)定性，體系的生存狀況，體系的能力，對(duì)我們都至關(guān)重要?，F(xiàn)在還有企業(yè)說，你不干算了，換一家干。你以為未來還是這樣？我告訴你，未來真沒人于，你怎么辦？他干不掙錢，其他人干就能掙錢？都不掙錢誰還跟你干？

現(xiàn)在也有種現(xiàn)象，合資不干，去干自主品牌。因?yàn)樽灾鹘o的條件優(yōu)惠，合資不掙錢。

不管是合資，還是自主，作為投資者，掙錢天經(jīng)地義。我經(jīng)常說，企業(yè)不掙錢不道德。如果50%的經(jīng)銷店不掙錢，一定是品牌出了問題，這還用說嗎？

所以廠家要做廠家的事情，商家要做商家的事情。只有把整條路打通，你的產(chǎn)品，你的市場(chǎng)舉措，你對(duì)市場(chǎng)走向的判斷，才有可能被理性地執(zhí)行下去。該促銷的促銷，不要往下壓。

我腦海里一直有個(gè)場(chǎng)景：一個(gè)大水庫在山上，代表廠家，下面一圈小水庫，是經(jīng)銷商。小水庫只能盛那么多水，當(dāng)超過承受能力，哪天大水庫使勁往下放水，小水庫就全亂了，整個(gè)體系崩潰。

道理就這樣。

“一個(gè)有特點(diǎn)的企業(yè)”

《汽車商業(yè)評(píng)論》：除銷售外，您這幾年還在制造、產(chǎn)品規(guī)劃方面做了很多努力。面向未來您做了哪些布局？

陳斌波：到2020年的產(chǎn)品規(guī)劃已經(jīng)做完。未來動(dòng)力總成，工廠建設(shè)這些基本能力，以及到底要做什么車，按照自己的節(jié)奏走就行。

有可能不到2020年就能實(shí)現(xiàn)100萬輛？

我們不會(huì)為追求量而追求量。這會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面因素，因?yàn)槟阋欢〞?huì)想怎么去沖量，有很多企業(yè)為此付出了慘重代價(jià)。

但您以前有個(gè)觀念，市場(chǎng)好的時(shí)候不沖量不合算。

的確是這樣。但不能老寄望于市場(chǎng)好為前提。規(guī)劃不能那樣做，否則會(huì)放大你的錯(cuò)誤。市場(chǎng)好的時(shí)候要抓住機(jī)會(huì)，但更要穩(wěn)健。

現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，與過去比有了很大區(qū)別，中國已經(jīng)告別高速增長時(shí)代。這兩年我明顯感覺交稅比例逐步上升，而且勞動(dòng)力成本也在剛性上漲，兩頭擠。

您現(xiàn)在親自跑市場(chǎng)還多嗎？您如何安排自己的時(shí)間？

也有。該誰管就讓他管，我交待下去。這個(gè)地方要出問題，你們給我搞定，應(yīng)該怎么搞定，可以給指導(dǎo)意見。我認(rèn)為管到一定程度，就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題，你發(fā)現(xiàn)問題，讓下面人去解決問題。怎么解決？靠流程，靠體系運(yùn)作。

沒有體系，這么大企業(yè)根本搞不下去。不管做什么事，心態(tài)要好，看到問題著急上火，最后肯定把自己搞得一塌糊涂。解決一個(gè)問題就是進(jìn)步，慢慢地一步一步來，這些問題不就解決了嗎？

其實(shí)這幾年來，最重要的是您把東風(fēng)本田體系建好了。

對(duì)。首先，搭建構(gòu)架。這樣不行，就把構(gòu)架改一改，弄一弄。先明確未來方向，應(yīng)該建一個(gè)什么體系去運(yùn)轉(zhuǎn)，然后開始搭建。

其次，逐步解決問題。這些問題涉及制造層面、采購層面和銷售環(huán)節(jié)，當(dāng)然有輕重緩急，你就一步一步做，千萬別急。我剛才說過，一上來就翻天覆地，革命性變化，直接把自己革得沒命了。

東風(fēng)本田體系搭建完成是什么時(shí)候？

2010年以后，東風(fēng)本田整個(gè)方向發(fā)生變化。二工廠建設(shè)時(shí)，我說，用三年時(shí)間搭建適合50萬輛產(chǎn)量的平臺(tái)。過去我們就一個(gè)工廠三款產(chǎn)品。現(xiàn)在要看50萬輛需要多少產(chǎn)品支撐，也就是構(gòu)架產(chǎn)品模式，生產(chǎn)組織模式，工廠管理模式和營銷模式。不解決這些問題，企業(yè)就無法支撐。

到2013年，基本構(gòu)架出來，流程也建起來了。并不是說過去有什么不對(duì)，過去那種環(huán)境，企業(yè)就按照那種方向做，未來要按照50萬輛的規(guī)模去做，就要做出改變。

舉個(gè)例子，原來銷售很簡(jiǎn)單，就一個(gè)銷售部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)，這樣肯定做不細(xì)。然后面向年產(chǎn)量50萬輛，面向兩個(gè)或三個(gè)工廠慢慢分類，體系至少不能亂。

隨著產(chǎn)銷量增加，以小而精著稱的東風(fēng)本田形象是不是也要發(fā)生變化？在通往50萬輛的道路上，我們又如何定位現(xiàn)在以及未來的東風(fēng)本田？

一個(gè)有特點(diǎn)的企業(yè)，一個(gè)通過產(chǎn)品能更好地與某一群消費(fèi)者溝通的企業(yè)。它不以產(chǎn)品線見長，不以覆蓋所有區(qū)隔方式解決問題。本田本身也沒那么多產(chǎn)品，這是它的特點(diǎn)和基因。有了這個(gè)品牌理念，我們提出，未來東風(fēng)本田是一個(gè)以時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、年輕為代表的企業(yè)。

“人有時(shí)候需要妥協(xié)”

《汽車商業(yè)評(píng)論》：目前第三工廠進(jìn)展如何？產(chǎn)能怎么設(shè)計(jì)？預(yù)計(jì)什么時(shí)候建成？將來生產(chǎn)什么車型？

陳斌波：（第三工廠）項(xiàng)目已經(jīng)重新啟動(dòng)，就在（武漢沌口）經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，神龍三廠旁邊。生產(chǎn)車型會(huì)和未來產(chǎn)品相結(jié)合。

50萬輛之后，您的下一個(gè)目標(biāo)是什么？

下一個(gè)目標(biāo)？我真還沒想過。其實(shí)，還有很多的事情要去規(guī)劃，要去做。大環(huán)境在變，一個(gè)企業(yè)也需要據(jù)此而變化，我在這里快7年了，也許我的思路是對(duì)的，但沒有變化也不行。

讓人欣慰的是，經(jīng)過調(diào)整后，東風(fēng)本田已進(jìn)入一個(gè)較好的發(fā)展時(shí)期，未來它還會(huì)厚積薄發(fā)。不論是產(chǎn)品安排，還是合作伙伴共贏，以及市場(chǎng)和體系，都非常穩(wěn)健。企業(yè)發(fā)展到這種程度，最困難的時(shí)候已經(jīng)過去，不管誰來干，只要不是胡干亂干，我覺得基本維持發(fā)展態(tài)勢(shì)沒有問題。

只要按照既定方向和目標(biāo)推進(jìn)就可以。

也不完全是，還要根據(jù)市場(chǎng)變化采取不同策略。畢竟我們每天都在跟市場(chǎng)打交道，每天都在跟事物做溝通，每天做的事情都會(huì)受環(huán)境影響。但總體格局已經(jīng)形成，不要去改變它，只需考慮具體執(zhí)行環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)。

像東風(fēng)本田這樣的企業(yè)，它不是靠一個(gè)人，而是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果離開任何一個(gè)人，這個(gè)企業(yè)就出問題，這樣的企業(yè)就不能成為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。很大程度上，要靠企業(yè)自身運(yùn)轉(zhuǎn)，就像一臺(tái)機(jī)器，靠相關(guān)部件構(gòu)成。它有自己的邏輯，把這些東西形成并傳承下去，企業(yè)才能真正做到良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

也就是說，即使有一天您離開東風(fēng)本田，它還是會(huì)按照自己的邏輯前進(jìn)？

對(duì)。這是我一直想追求的結(jié)果。在你有限的生命里，不管在一個(gè)地方做多長時(shí)間，最終都是有限的。你個(gè)人的經(jīng)歷和生涯，跟一個(gè)企業(yè)的持續(xù)不可類比。企業(yè)做好后，才能延續(xù)下去。要形成企業(yè)運(yùn)行的最基本方法，這是最重要的事。

您做企業(yè)這么多年，一直在市場(chǎng)上打拼，有意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)候，也有情緒低落的時(shí)候。經(jīng)歷這么多風(fēng)風(fēng)雨雨后，您有遺憾嗎？

職業(yè)生涯中怎么會(huì)沒有遺憾呢？有遺憾很正常，有遺憾才能說自己不完美，自己沒有盡最大力量去做。我想，每個(gè)人都會(huì)這樣，這是很正常的事情。

對(duì)東風(fēng)本田，您的遺憾是什么？

（我的）遺憾是這個(gè)布局，這種進(jìn)度，做了六七年才做到這樣。遺憾的是沒有早點(diǎn)這樣做。

但您前面也說過，需要時(shí)間來改變。

時(shí)間的改變是你要形成這種氛圍，形成這種氛圍就需要時(shí)間，需要大家認(rèn)知。像合資企業(yè)還涉及到外方，涉及到內(nèi)部，涉及到一種新生態(tài)的形成，所以確實(shí)需要時(shí)間。

怎么說呢？如果我們?cè)缧?shí)施，過渡應(yīng)該會(huì)更穩(wěn)健，就不會(huì)出現(xiàn)2014年那種慘痛教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)也沒有堅(jiān)持，非要到結(jié)果出來后，才痛下決定改變。其實(shí)我一直秉承的一個(gè)理念是，不希望給經(jīng)銷商壓庫，可是人有時(shí)候需要妥協(xié)……（嘆息聲）。

但您最終還是走出來了。

的的確確要走出來，不走出來怎么行？

相信命運(yùn)，也相信通過努力改變命運(yùn)

《汽車商業(yè)評(píng)論》：這個(gè)問題我也請(qǐng)教過其他人，您相信命運(yùn)嗎？

陳斌波：相信，也不相信。我相信命運(yùn)，但有時(shí)候不完全相信。

您信幾分？

五分。我相信命運(yùn)，也相信通過努力改變（命運(yùn)）。

能改變嗎？

我覺得能改變，有時(shí)候命運(yùn)是自己不去改變的一種借口。

您的職業(yè)生涯中，命運(yùn)有被改變過的時(shí)候嗎？

有。我只能談一個(gè)大概，沒有誰知道你未來的路怎么走，但你可以給自己選定一個(gè)方向，努力去做，可能就會(huì)在這條路上走得更遠(yuǎn)。不能說這些都是上帝的安排吧？

人們都說，一個(gè)成功的男人背后，都有一個(gè)默默支持他的女人。我聽說在您壓力最大的那段時(shí)間，您夫人一直在背后支持您。能給我講講她嗎？

的的確確是這樣。怎么說呢？我夫人是一個(gè)性格開朗，不太愛計(jì)較的人。我基本是上班就上班，下班就下班。工作上的事情，上班時(shí)解決。下班時(shí)，就把工作上的事情拋開，不把工作上的煩惱帶回家。

但在中國做事業(yè)可能更復(fù)雜些，我看到其實(shí)很多人都沒把工作和生活完全分開，您是怎么做到的？是最近兩年才這樣，還是一直以來都這樣？

以前就這樣。盡管壓力很大，但我不會(huì)因?yàn)楣ぷ饔绊懙郊彝?，影響到自己的休息。反過來，只有保持這種心態(tài)，你才能真正拿得起放得下。否則就沒辦法，有時(shí)候人的思路思維需要轉(zhuǎn)換，你給它暫停一下，說不定就有新東西出來。你老在那個(gè)圈子里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，很可能就走不出來。

根據(jù)我的觀察，骨子里您是一個(gè)追求完美的人，而追求完美的人內(nèi)心深處都比較孤獨(dú)。這時(shí)候您怎么分解？

（笑）我看書啊，喝茶啊……休閑時(shí)我最喜歡干這些事。

您喜歡茶道？

在家里喝喝茶，抱本書看看，放松放松嘛，本身生活節(jié)奏就應(yīng)該這樣。

您也喜歡跑馬拉松，在我看來，人生其實(shí)就是另一場(chǎng)馬拉松。在這場(chǎng)長跑中，我們可能會(huì)被別人打動(dòng)或者深受啟發(fā)。有沒有人真正打動(dòng)或者改變過您？

當(dāng)然有啊。職業(yè)生涯里肯定會(huì)受到很多人的影響，并讓你改變很多。確實(shí)是這樣，你身邊的人，或者你所承擔(dān)的責(zé)任，都會(huì)讓你做出選擇和改變。

誰打動(dòng)或者改變過您？能和我們分享嗎？

這樣的人當(dāng)然有……

最近萬科事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，故事進(jìn)程也千回百轉(zhuǎn)，作為旁觀者，我們可能無法知道真正內(nèi)幕。我想請(qǐng)教您，如何看待企業(yè)創(chuàng)始人的情懷問題？創(chuàng)業(yè)階段，有情懷才能把企業(yè)做大，但往往企業(yè)做大后，企業(yè)又不是你的，因此很多創(chuàng)業(yè)故事都以悲劇結(jié)束。

那是因?yàn)檫@些人走不出這個(gè)圈子。打個(gè)簡(jiǎn)單比方，本田是本田宗一郎創(chuàng)造的，但現(xiàn)在本田跟本田宗一郎還有任何關(guān)系嗎？

但他的畫像會(huì)始終掛在本田的廟堂里。

正因?yàn)槿绱?，他才能做到這樣。我們很多人到不了這種境界，作為企業(yè)創(chuàng)始人，他創(chuàng)造的是一個(gè)屬于社會(huì)的財(cái)富，而不是自己一定要去擁有它，并長期占據(jù)它。本田宗一郎70歲時(shí)，和藤澤武夫兩人堅(jiān)決退出管理層，不允許再回去。這種歷史背景下，本田才成為一個(gè)公眾公司。

我很佩服華為的任正非。王石和任正非，他們是兩個(gè)典型對(duì)比。

企業(yè)做到一定程度后，培養(yǎng)接班人就極其重要？

更重要的是創(chuàng)始人形成的企業(yè)文化，這是影響企業(yè)的重要要素。以本田為例，我們穿白色工作服；不管職位多高都人人平等；追求質(zhì)量，追求精益求精等，這些是一個(gè)企業(yè)的堅(jiān)石，重要的是傳承這些東西。本田宗一郎定下的規(guī)則，大家都普遍認(rèn)同，本田哲學(xué)也貫穿其中。

我們接著談萬科事件。在這種奢談初心和情懷的時(shí)代，我們?nèi)绾握_理解初心和情懷？

怎么說呢？很重要，但光靠這些不行，市場(chǎng)有市場(chǎng)的法則，企業(yè)運(yùn)作有企業(yè)運(yùn)作的法則，資本有資本的規(guī)則，不能用任何東西去取代這些法則，不能違背基本規(guī)則去做事，否則社會(huì)就會(huì)亂套。

作為一個(gè)上市公司，誰買你的股票，誰有什么企圖，都很正常。你應(yīng)該接受，否則就別上市，上市就要接受上市的規(guī)則。每個(gè)游戲都有游戲的玩法，你既然選擇作為一個(gè)玩家，進(jìn)入這個(gè)游戲，那就要遵守規(guī)則。