數(shù)字化時代的IT轉(zhuǎn)型

如何引導或配合業(yè)務使大家迎接“汽車四化”，讓車企長久活在數(shù)字化時代（Living Digital）而不僅僅是利用數(shù)字化（Using Digital）？

一個直觀的感受是，無論是研產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)銷協(xié)同、物流優(yōu)化，還是新車營銷、后市場服務，主機廠幾乎每個日常事務及內(nèi)部項目都離不開IT（包括人、技術、系統(tǒng)等）的參與。實際上，汽車行業(yè)已經(jīng)是國內(nèi)信息化程度、整體水平最高的行業(yè)之一，這是IT人在汽車領域精耕細作數(shù)十年的結果。

在運營層面上，IT已然成為車企主心骨，并逐漸從所謂的“被動響應、業(yè)務支持”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略引領、業(yè)務創(chuàng)新”，盡管IT的實際情況可能仍不如絕大部分領導口中表述的那樣：具有戰(zhàn)略地位、成為車企的核心競爭力。

新時代了，新常態(tài)了，互聯(lián)網(wǎng)加了，數(shù)字化了，大家都在變。

《汽車商業(yè)評論》出品的《汽車四化：2015-2016中國汽車藍皮書》從動力系統(tǒng)、汽車產(chǎn)品、出行以及營銷的角度，描述了汽車行業(yè)未來的方向，即電動化、智能化、共享化、電商化。傳統(tǒng)IT的做法如果不加調(diào)整、轉(zhuǎn)變，是難以應對這些變化和挑戰(zhàn)的。這不光是因為人員知識結構、開發(fā)實施方法論以及系統(tǒng)架構的問題，還涉及IT的定位、業(yè)務和IT的關系、IT治理等問題。

正如BH（業(yè)務流程優(yōu)化）常有而BPR（業(yè)務流程變革）不常有，IT妥協(xié)常有而IT轉(zhuǎn)型也不常有。如何引導或配合業(yè)務使大家迎接“汽車四化”，讓車企長久活在數(shù)字化時代（Living Digital）而不僅僅是利用數(shù)字化（Using Digical）？IT如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)成什么？怎么轉(zhuǎn)？步子邁多大？這是每個車企IT人都必須思考的問題。

重塑IT價值

幾乎在每家車企的信息化規(guī)劃里，都可以找到類似這樣一句話：要實現(xiàn)IT驅(qū)動業(yè)務、IT引領創(chuàng)新的目標。但在實際操作中，這些口號并不能落地，它沒有配套的措施和考核辦法。直到現(xiàn)在，在基礎支持層面以上，大多數(shù)車企里的IT和業(yè)務仍然是貌合神離，甚至井水不犯河水。

這與部門的職責劃分有關，也與兩者的合作機制有關。當然，最根本的原因，在于IT并沒有把自己能實現(xiàn)的價值描述得十分清楚。

如何體現(xiàn)IT的價值，定性難、定量更難。我們嘗試用降本增效、用戶滿意度調(diào)查的方法來體現(xiàn)，或者用成本中心、利潤中心去考核，都解決不了問題。有人提出了貢獻中心，不單看掙錢花錢，還看貢獻，幾番折騰嘗試下來，發(fā)現(xiàn)這更是一條不歸路。

在流行的經(jīng)營管理方法中，企業(yè)價值地圖（EVM）、平衡記分卡（BSC）、金三角模型（Delta Model）各占一席之地。通過實踐我們發(fā)現(xiàn)，EVM可以為IT證明自己的價值提供一個可行的思路。

EVM體系以股東價值（ROE）為核心，對影響ROE的要素（包括總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及內(nèi)外部利益相關者的期望等）進行拆分細化，并定義“如何創(chuàng)造價值”、為了創(chuàng)造價值“你能做什么”、“改變哪些行為”以及“做哪些更擅長的事”。

處于不同發(fā)展階段的IT，可以有針對性為各細分領域提供不同的支持或者引導。

有了對價值的明確答復，才能打消“IT能否引導業(yè)務”的疑慮，才能為轉(zhuǎn)型提供目標和方向。

敏捷的方法和不敏捷的組織

車企的IT轉(zhuǎn)型，并不需要向互聯(lián)網(wǎng)公司看齊，什么都要極致什么都要快。因為前者主要以系統(tǒng)開發(fā)實施、運行維護為主，而后者則以產(chǎn)品為基礎，不斷迭代。

新技術可以學習，新方法論可以嘗試，新的架構也可以調(diào)整，但大車企所面臨的困境是，在無明確的指示、預算或者考核時，穩(wěn)健持重的經(jīng)理人本能地會讓自己的團隊沿著既定的、被時間驗證為十分必要且合理的流程和步驟穩(wěn)步推進。

這意味著，對于不成熟的、無成功案例的、需要創(chuàng)新的技術，或者對于無明確需求的新業(yè)務，他們是不積極的，甚至是抵觸的——傳統(tǒng)的IT人已經(jīng)習慣了對于“需求的依賴，一切以需求為基礎，如果超綱，就需要立字據(jù)。

在新技術嘗試、業(yè)務創(chuàng)新方面，業(yè)務部門的積極性比IT部門高出很多。由于內(nèi)部IT人員的積極性不高，業(yè)務部門轉(zhuǎn)而投向外部供應商的懷抱。這對IT來說，絕對不是一個好現(xiàn)象。

在數(shù)字化時代，越來越多的應用和系統(tǒng)會基于用戶的需求、基于數(shù)字化技術來建設。業(yè)務人員并不能完整清晰地描述他們的“需求”。這些應用和系統(tǒng)的量級更小，放在云上即可；它們的開發(fā)速度更快，外部供應商可以很快搭建成型；它們也不太需要與ERP、DMS緊耦合，只需要一點客（用戶或會員）、車（車輛基本信息）等數(shù)據(jù)對照便可運行。

長此以往，這些業(yè)務部門更加需要輕量級且搭建靈活的應用，將逐漸壯大、自成體系，成為在ERP、DMS、CRM等核心系統(tǒng)之外更有價值的一極。再一次，IT的角色淪為業(yè)務的附庸。

IT如何解決這個問題？兩個對策，一是雙模（Bimodal），一是體外創(chuàng)新。

雙模的含義為，在傳統(tǒng)IT的基礎上，建立（或者半雇傭）一支新型的IT隊伍，他們將在目標、價值體現(xiàn)、方法論、治理方式、采購尋源、人才配置、實現(xiàn)周期等方面區(qū)別于傳統(tǒng)IT的做法，積極參與新技術應用、新業(yè)務支持以及模式創(chuàng)新，以挽救IT于舊模式下面臨的“困境”。體外創(chuàng)新，即借雞下蛋，各大車企與互聯(lián)網(wǎng)公司的廣泛合作即是體外創(chuàng)新的一種模式。

這兩個對策的共同點在于，車企的IT都不能袖手旁觀。

核心系統(tǒng)的座次

按照EVM的框架來分析，車企的核心系統(tǒng)莫過于DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)），它管理著量、價，它實現(xiàn)了主機廠的銷售收入；核心系統(tǒng)還包括CRM，它管理著客戶、用戶、會員等信息；當然，也還有廣義的ERP，它管理著總資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售成本等。

如前所述，輕量級、數(shù)字化應用將越來越多，未來的核心系統(tǒng)還會是ERP、DMS、CRM們嗎？只能說，它們?nèi)匀恢匾鳛槌墒斓拇媪抠Y產(chǎn)，未來仍將占用大量的維保預算。從價值增長的方面來看，IT未來的投資重點會是什么呢？我們通過對全球CIO的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大家的回答都驚人一致，優(yōu)先級排在前三是：大數(shù)據(jù)運用、數(shù)字化和云技術。

優(yōu)先級的變化，體現(xiàn)了觀念的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了從車企自我為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。前者體現(xiàn)為關注汽車產(chǎn)品、關注內(nèi)部資源、關注經(jīng)銷商網(wǎng)絡，后者則利用大數(shù)據(jù)和數(shù)字化技術更多地為客戶服務。從另一個維度來看，IT建設的重點，也將沿著從記錄型系統(tǒng)（Systems of record）、競爭型系統(tǒng)（Sys-tems of differentiation）、創(chuàng)新型系統(tǒng)（Systems of innovation）的方向發(fā)展。

彎道超車正確的打開方式——適速（Right speed）

“彎道超車”這個詞很流行，但這不科學。在彎道能超車的少，翻車的到很多。在IT轉(zhuǎn)型這件事上，當然速度越快越好，但步子不能邁太大，它需要解決多方面的問題。IT要從健壯穩(wěn)定變成靈活多變，需要從投資策略、優(yōu)先級排序、團隊建設、交付模式、開發(fā)方法等方面進行選擇和定義。

投資策略要回答CAPEX和OPEX的構成問題，各投資項目孰輕孰重；在時間維度上，各個（各類）項目的趨勢如何；哪些項目內(nèi)部團隊可以解決，哪些項目必須借助于外部力量。

IT優(yōu)先級要定義未來的項目要優(yōu)先為誰服務，是為了開源還是為了節(jié)流，是為了提升效率還是為了擴大市場份額，是為了達成當前的銷量任務還是為了中長期的發(fā)展而提前布局。

團隊建設要解決人才更新、新鮮血液導入的問題，要解決供應商、伙伴以及戰(zhàn)略供應商的新型合作生態(tài)如何搭建的問題。

交付管理要確定投資組合（Portfolio）、項目群（Program）、項目（Project）之間的關系，要確定橫向資源如何協(xié)調(diào)、縱向如何管控的機制；交付模式確定了是否采用雙模、雙速度過渡，還是直接過渡到多模、敏捷組織的形式；開發(fā)方法則確定了什么樣的項目及系統(tǒng)，采用什么樣的開發(fā)實施方法論。

準備好這些，讓我們開始吧。（本文作者為德勤管理咨詢上海有限公司技術戰(zhàn)略咨詢合伙人華思遠，德勤管理咨詢上海有限公司技術戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理鄧明輝）