免費服務(wù)的模式對嗎？

陳春花

服務(wù)對于中國企業(yè)來說是最不陌生的一個詞，從海爾“星級服務(wù)”開始，企業(yè)用服務(wù)來經(jīng)營的不在少數(shù)，但是企業(yè)在服務(wù)上的努力并沒有給企業(yè)帶來期望的結(jié)果，反而出現(xiàn)了拉高顧客的期望，支付更高的成本，但是顧客并不滿意。為什么會是這樣呢？我曾專門分析過中國企業(yè)服務(wù)模式：免費服務(wù)。

免費服務(wù)這個模式是錯誤的。如果你不對自己的服務(wù)收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾。如果不對自己的服務(wù)收費，也絕不會有人關(guān)心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。顧客滿意往往被等同于顧客服務(wù)，但顧客滿意比顧客服務(wù)的范圍更廣，它包含很多因素，例如提供服務(wù)類型、產(chǎn)品質(zhì)量、價格可達成性。當提到使顧客滿意，優(yōu)秀的公司意識到不能試圖滿足所有人，而要依靠一兩個關(guān)鍵因素。服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價值須由產(chǎn)品自己來解決，服務(wù)的價值須由服務(wù)自己來解決。絕不能把服務(wù)當作彌補產(chǎn)品不足的手段，服務(wù)必須是能夠帶來增值，我們還沒有形成有效的服務(wù)模式。

簡單的道理，一些企業(yè)卻屢屢犯錯。

服務(wù)“補償”

把服務(wù)定位于彌補產(chǎn)品不足帶來的顧客不滿，是一個非?？膳碌挠^念。這些企業(yè)在意識到客戶不滿的同時，高舉起服務(wù)的大旗，卻忽略了產(chǎn)品才是戰(zhàn)略的中心，錯把服務(wù)當作彌補產(chǎn)品不足的手段，錯把顧客服務(wù)等同于顧客滿意。殊不知服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價值須由產(chǎn)品自己來解決，服務(wù)的價值須由服務(wù)自己來解決。因此，服務(wù)能夠帶來的應(yīng)該是一個增值的部分，如果服務(wù)沒有增值，服務(wù)就沒有意義。

每次看到企業(yè)強調(diào)服務(wù)如何有效、及時和終生相伴的時候，我總是很緊張，因為我擔心企業(yè)把服務(wù)的價值忽略掉，我擔心企業(yè)是因為對自己的產(chǎn)品不夠自信，擔心在使用的過程中發(fā)生故障，因此把服務(wù)放在了非常重要的位置，并不惜投入巨大的資源。在一次參加一家擁有自主創(chuàng)新產(chǎn)品的公司討論其發(fā)展戰(zhàn)略的會議中，經(jīng)理人在認定企業(yè)自身擁有的優(yōu)勢的時候，認為服務(wù)是其最大的優(yōu)勢，因為這家公司擁有超過400人的服務(wù)隊伍，而對手只有不到10人的服務(wù)隊伍。經(jīng)理們堅持這是自己的企業(yè)超越對手的最重要的部分。但是，我提出一個問題問大家：為什么對手只需要10個人的服務(wù)隊伍？而且對手和這家企業(yè)在銷售規(guī)模和市場占有率上沒有太大的差距。相反，可能因為對手服務(wù)人員很少而被顧客認定為質(zhì)量可靠，400人的服務(wù)隊伍卻讓顧客了解到產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性有待確認。所以，在強調(diào)服務(wù)是企業(yè)優(yōu)勢的時候，我非常希望管理者可以認真思考：服務(wù)帶給顧客的價值是什么？服務(wù)是否在替代產(chǎn)品發(fā)揮作用？服務(wù)是否在彌補產(chǎn)品的不足？一定要清晰地回答這些問題，并找到答案，唯有這樣，才會盡量減少服務(wù)替代產(chǎn)品價值的情況出現(xiàn)。

蘋果公司在中國的直營店給我留下特殊的印象。蘋果直銷店的特色服務(wù)之一GeniusBar，如果你對Mac或iPod有任何疑問，或者需要任何實際操作的技術(shù)支持，你將能夠在AppleStore零售店內(nèi)的GeniusBar（天才吧）得到友好專業(yè)的建議。在所有AppleStore零售店里的GeniusBar，Genius蘋果天才將為你提供專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。他們都在蘋果總部接受過專業(yè)培訓，對蘋果的全線產(chǎn)品了如指掌，能完滿解答你的各種技術(shù)問題，負責從查找故障到著手維修的一切事務(wù)。只要提前預(yù)約時間，店里就可以為顧客保留坐席。Genius蘋果天才們都經(jīng)過蘋果公司精心挑選，在美國蘋果公司總部接受過強化培訓。通過培訓他們掌握了關(guān)于Mac、 iPod和AppleTV的豐富知識，對蘋果產(chǎn)品了如指掌。

發(fā)掘一種絕佳方式以了解和體驗全新的蘋果產(chǎn)品是蘋果公司設(shè)計的服務(wù)“補償”。免費的私人購物服務(wù)確保你不受干擾地享受資深Specialist（蘋果專家）為你提供的私人服務(wù)：展示蘋果產(chǎn)品，提供建議并回答你的任何問題。你只需選擇合適的時間和計劃前往的零售店，不需要有任何壓力——完全沒有購買的義務(wù)。

在享受私人購物服務(wù)的過程中，你可以從容試用你感興趣的蘋果產(chǎn)品而不必顧慮時間。如果你不了解某款產(chǎn)品的使用方法，Specialist會隨時為您提供協(xié)助，并幫助你從Mac、iPod或AppleTV中選擇最適合你的產(chǎn)品。不妨向你的Specialist咨詢有關(guān)中國AppleStore零售店獨家上市的紅色特別版iPod系列產(chǎn)品信息。

蘋果公司憑借著服務(wù)“補償”與蘋果產(chǎn)品進行完美的互動，在整個服務(wù)的設(shè)計和過程中，不會是為產(chǎn)品不足做補救措施，而是為顧客購買產(chǎn)品的增值需求做出努力。無論是對于應(yīng)用中所關(guān)注的技術(shù)，購買的時間，對于新資訊的了解，以及私人培訓、商務(wù)活動，青少年活動等，這些用心設(shè)計的服務(wù)提升了人們對于產(chǎn)品的興趣，并詮釋了產(chǎn)品本身的價值。

服務(wù)應(yīng)創(chuàng)造獨立的價值

朋友買了一部手機，半年修四次，每次維修中心的態(tài)度都極好，派人上門取、維修期間給代用機、修好了專人送回來，全是免費的。但朋友發(fā)誓說她再也不用這個牌子的手機了。這家公司投入了大量的資源作服務(wù)，試圖用服務(wù)去彌補產(chǎn)品的不足，但它們失敗了。2004年這家公司的業(yè)績表現(xiàn)證明朋友絕不是唯一逃離者。

上汽通用汽車金融公司的貸款利息比銀行高出了1.1～1.5個百分點?？偨?jīng)理魏德明說：“我們相信這樣的利率真實地反映了我們提供的服務(wù)的價值。我們的目標是把世界一流的服務(wù)帶到中國來，并成為市場中最優(yōu)秀的公司，我們不期望通過低價競爭達到這個目標。”

有一家普通的機械制造公司，下面有兩個事業(yè)部，產(chǎn)品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角無數(shù)民營企業(yè)的成功經(jīng)驗一樣，它的產(chǎn)品以低價和快速的模仿創(chuàng)新占據(jù)了低端市場。它們的客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產(chǎn)品，一方面又對不穩(wěn)定的質(zhì)量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，它們建立了龐大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，每年的利潤又有好大一部分重新回到了客戶那里。于是雖然銷售額保持兩位數(shù)的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優(yōu)質(zhì)的進口產(chǎn)品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。顧問問了一個問題：“你的服務(wù)收費嗎？”老板瞪大了眼睛，說：“當然不收！”顧問告訴他：“那就開始收費吧！”老板的眼睛有原來的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最后他決定試試。

當售后服務(wù)部門被迫要向顧客收錢時，他們發(fā)現(xiàn)單憑維修機器根本不可能，同時他們也發(fā)現(xiàn)自己原來還可以為客戶做更多的事情：幫助客戶培訓維護人員從而減少生產(chǎn)停機時間、幫助客戶改善工藝從而挖掘設(shè)備潛能、幫助客戶設(shè)計配套方案從而實現(xiàn)總成本最低。直到有一天，售后服務(wù)部門突然發(fā)現(xiàn)，兩個事業(yè)部的兩類產(chǎn)品往往分別銷售給同一個客戶，而售后服務(wù)部門完全有能力把這兩類產(chǎn)品與一些外部產(chǎn)品加以組合，從而為客戶提供完整的產(chǎn)品線解決方案。而客戶愿意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設(shè)備款的25%！

一年后。這家企業(yè)又一次實現(xiàn)了營收/利潤率的同步增長，同時客戶滿意度大幅提升。

新利潤來源于它的售后服務(wù)部門，這個部門不但實現(xiàn)了服務(wù)收費，而且當年這個部門實現(xiàn)的設(shè)備銷售額占到整個公司的15%。對了，這個部門已經(jīng)不再叫售后服務(wù)部了，而改名為客戶增值服務(wù)部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，里面的道理卻出奇的簡單：客戶愿意付錢的服務(wù)才是他真正需要的，換言之，凡是無法為企業(yè)帶來利潤的服務(wù)，就無法保證為客戶創(chuàng)造價值，當然，也就不能指望客戶能夠真正滿意。

魏德明說的沒錯，低價競爭不但無法達到優(yōu)秀的目標，相反會使得企業(yè)遠離這一目標。但戰(zhàn)略理論從來沒說過不能低價，只是說低價不能成為優(yōu)勢。

有價值的服務(wù)來源于對客戶價值的深刻認知。深圳一房地產(chǎn)集團，旗下有一家物業(yè)管理公司。它們的物業(yè)收費水平在所屬區(qū)域不高也不低，客戶的評價也是不咸不淡。集團老總希望提高住戶的客戶滿意度，同時也明白價格戰(zhàn)是死路。于是他要求物業(yè)公司提供更全面、更豐富的服務(wù)內(nèi)容。這個戰(zhàn)略叫做“用價值競爭，而不用價格競爭”。結(jié)果怎樣呢？在資源的不斷投入下，客戶滿意度有了小幅提升，但物業(yè)公司的贏利一落千丈。

我告訴他，降價吧，一直降到物業(yè)公司鐵定虧本的水平，然后要求物業(yè)公司必須贏利，不贏利，整個管理團隊走人。一年后，這家物業(yè)公司被評選為深圳最佳物業(yè)公司之一，無論是經(jīng)濟指標還是顧客滿意指標都名列前茅。

秘密很簡單，當物業(yè)公司的管理團隊發(fā)現(xiàn)原來的物業(yè)服務(wù)肯定無法贏利時，他們就去開發(fā)了一系列的有償服務(wù)，這些有償服務(wù)幫他們賺了錢；更重要的，這些服務(wù)恰好是住戶需要的，而顧客支付的價錢卻比原來還低。用理論來說，在集團投入沒有改變的前提下，物業(yè)公司優(yōu)化了自身的資源配置和投放，物業(yè)公司和住戶都從資源使用效率的改善中獲得了利益。

到底哪個是價格競爭，哪個是價值競爭？看樣子，這個問題不是字面上看起來那么簡單。這里的關(guān)鍵是要找出那些客戶真正需要的服務(wù)，然后把所有資源都投入進來。在客戶不需要的地方花的每一分錢最后仍要客戶買單，忽視了這一點的企業(yè)要警惕：你的客戶已經(jīng)在準備離你而去——你浪費的資源使得他們支付了本不用支付的高價。

不要用服務(wù)彌補產(chǎn)品的不足，不要提供一相情愿的服務(wù)，你提供的服務(wù)必須具有獨立的價值，而是否有價值只能由顧客來評判。

讓顧客來決定

讓顧客來決定什么是有價值的服務(wù)，這是對于服務(wù)判斷的基本原則，如果打算從服務(wù)入手來獲得競爭能力，就要把握這個基本的原則。競爭獲勝的本質(zhì)在于找到恰當?shù)募毞质袌?，把企業(yè)的所有資源用以滿足這一細分市場的客戶需求。成功的執(zhí)行服務(wù)戰(zhàn)略需要五個步驟。

第一步：了解并明確你的顧客

企業(yè)經(jīng)?；孟肓糇∷蓄櫩停@是不現(xiàn)實的。企業(yè)應(yīng)該懂得每個顧客的價值，從而發(fā)展出越來越強的細分能力：從一般的人口群細分成為基于需求的細分，最終成為基于購買和優(yōu)先模式的特殊細分。

企業(yè)必須以真正的顧客為中心，重要的不是大顧客，而是能讓企業(yè)贏利的顧客。不要一味將資源用在所謂大顧客身上，多些關(guān)注能讓企業(yè)贏利的顧客。所有顧客都應(yīng)該享受服務(wù)，關(guān)鍵是要對每個層次的顧客提供相應(yīng)的服務(wù)，使服務(wù)成本和潛在收入相匹配。必要時甚至要剔除一些服務(wù)成本太高的顧客。

因此另一個重要細分尺度是財務(wù)細分：了解每個細分部分的特殊顧客帶來的利潤率。如果能夠根據(jù)利潤率區(qū)分顧客，企業(yè)就能識別出它們最有利顧客的特征，并決定如何經(jīng)濟地為每個層級服務(wù)。

如果你不對自己的服務(wù)收費，你永遠不會知道你的顧客的利潤率。如果不對自己的服務(wù)收費，也絕不會有人關(guān)心到底應(yīng)該對誰服務(wù)。

第二步：確保你的顧客認識你

公司透過清晰的制度表達并積極實現(xiàn)服務(wù)承諾，能大大加強顧客滿意度。當提到承諾時，很多公司通常會走進一些誤區(qū)。例如有時候，公司認為讓顧客高興非常重要。因此試圖為顧客做所有的事情。但是這個目標是不現(xiàn)實的，因為如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都滿足的，要想全都做好反而會導致這些公司在每個方面都做不好。如果想增加超過期望值的機會，公司就不應(yīng)該集中于“顧客想要什么”，而應(yīng)該是“顧客最重視什么”，把公司的大部分力量集中于一兩件與顧客最相關(guān)的事情。

另一個迷思是公司不明確告訴顧客具體的承諾，所以當它們沒有滿足顧客要求的承諾時，它們會感到很驚訝。一旦公司的顧客策略制定，它們需要給用戶一個重要概念：告訴顧客它們的承諾并積極做到。

顧客滿意往往被等同于顧客服務(wù)，但顧客滿意比顧客服務(wù)的范圍更廣，它包含很多因素，例如提供服務(wù)類型、產(chǎn)品質(zhì)量、價格可達成性。當提到使顧客滿意，優(yōu)秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關(guān)鍵因素。

如果你不對自己的服務(wù)收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾。如果不對自己的服務(wù)收費，也絕不會有人關(guān)心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

第三步：隨時知道你做的好不好

了解并且對顧客滿意度做出反饋需要企業(yè)的眼光超出歷史，超出表面現(xiàn)象，歷史和表面現(xiàn)象不能幫助你檢查問題。公司應(yīng)該觀察顧客對公司所作所為的反映（例如每個顧客的ROI），以及什么因素影響顧客滿意度（例如員工流失率）。

客戶愿意對你的服務(wù)付費，這就是最清楚的肯定，比任何市場調(diào)查都更加清楚有效。

第四步：要知道究竟哪里需要改進

直接的顧客回饋，無論好壞都是對市場趨勢的了解，是形成新產(chǎn)品思想的最好來源。成功企業(yè)總是能夠不斷地學習了解，雖然看上去很荒謬，但確實公司可以從顧客投訴中獲利。不同意見者并不只是一個不滿的顧客。

經(jīng)過持續(xù)記錄并評價顧客的不滿、需求、回饋以及購買活動，公司能夠找出未滿足的需求以及潛在的問題，可以利用調(diào)查結(jié)果重新定義顧客策略，并改進操作執(zhí)行。

不幸的是，如果你不收費，大多數(shù)顧客都不愿意告訴公司他們什么時候感到失望，相反，他們會告訴其他顧客。

付了錢的客戶不一樣，他們會來公司投訴。這一點很重要，投訴的顧客給了公司改正的機會，采取改進措施能夠潛在地保留有價值的顧客關(guān)系，阻止負面的口頭影響。

第五步：改進你自己

顧客滿意度與股東價格相關(guān)聯(lián)，這是一個真理。問題是企業(yè)中大多數(shù)人都不是股東，所以你需要一個辦法強迫他們持續(xù)的、始終如一地關(guān)注客戶滿意度。最簡單的辦法就是迫使他們不斷尋找能讓客戶買單的機會，客戶買單的同時也就清楚地告訴了你，你做錯了還是做對了。但同樣是米老鼠、唐老鴨，迪士尼樂園在全球長盛不衰，而迪士尼連鎖零售店卻表現(xiàn)平平，這是為什么？

迪士尼樂園收取了高額門票，就不得不創(chuàng)造出獨特、豐富的體驗項目，用心去描繪、激發(fā)每個人心里潛藏的夢想。在迪士尼樂園，每一位員工都被稱為“演員”，米老鼠、唐老鴨就是表演的道具，員工的任務(wù)就是利用這些道具“制造歡樂”，而管理階層的任務(wù)就是“分配角色”。新員工到迪士尼樂園上班的第一天，并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”，而是“你的工作就是創(chuàng)造歡樂”。迪士尼樂園利用服務(wù)創(chuàng)造出了獨特價值——“制造夢想，激發(fā)快樂”。全球10個游客最多的主題公園，迪士尼占八席。而在迪士尼樂園之外的連鎖零售店，卻與其他商店沒有區(qū)別，令人失望。這正是因為迪士尼零售店沒有收門票，所以也不費心設(shè)計有價值的服務(wù)。米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨，產(chǎn)品沒變，服務(wù)卻沒帶來增值，迪士尼零售店從來都是個平庸的競爭者。

借助這個例子讓我再強調(diào)一下我的主旨。

服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價值須由產(chǎn)品自己來解決，服務(wù)的價值須由服務(wù)自己來解決。絕不能把服務(wù)當作彌補產(chǎn)品不足的手段，服務(wù)必須是能夠帶來增值。

如果沒有帶來增值，服務(wù)就沒有意義。