科技公司難成顛覆者

□本刊記者 黃耀鵬

科技公司難成顛覆者

□本刊記者 黃耀鵬

對于在汽車項目里大把撒錢的科技公司（包括3C和IT公司），2016年是不如意的一年。除了少數PPT造車的所謂初創(chuàng)公司，因為他們恐怕就是為了忽悠投資。

傳統(tǒng)汽車廠，用100年的時間，構筑起堅固的技術屏障。這堵墻不是不能逾越，而是要看花多大的代價：長期投資和逆向模仿，還要依賴大而不成熟的市場作為機遇窗口（中印20年來新晉車企就是這么崛起的）。時至今日，他們的痛點仍然是綜合產品力和品牌力的缺陷。

大概在2014年的時候，即便最遲鈍的科技公司（遲鈍的/科技公司兩個詞怎么能共存？）也感受到這堵墻有變化——電動車所需零部件大大少于傳統(tǒng)燃油車，造車的復雜程度大大下降。換言之，墻出現了缺口。眾多企業(yè)順著缺口蜂擁而入，好像攻入圣城的十字軍。

不幸的項目各有各的不幸

過去的兩年中，我們聽到了太多科技公司的豪言壯語，不少號稱“顛覆”傳統(tǒng)行業(yè)的宣言，至今還在他們的網頁上掛著。但是，他們中的大多數整車項目，都遭遇了重大挫折或者瓶頸。

科技公司的整車項目目標大致相同，遭遇的困難卻并不一致。大致有這么幾個類型。

一種是“資金無虞但就是干不下去”型，以蘋果為代表。蘋果這兩年組建了超過1000人的“泰坦”團隊，管理層承諾給予“優(yōu)先”資金支持?，F在“泰坦”已經偏癱，這是硅谷公開的秘密。蘋果高層要求團隊年底前證明自動駕駛系統(tǒng)的可行性方案，以此來決定汽車項目的最終去留和方向。

有消息稱，蘋果剛在加拿大開了辦公室，從黑莓QNX（汽車上廣泛使用的操作系統(tǒng)）團隊挖人。蘋果可能重新轉向車載操作系統(tǒng)，恢復和谷歌對中控臺的爭奪。蘋果兜了一圈，回到2013年。

一種是“試了很久難窺門徑”型，以谷歌為代表。谷歌從2008年開始做無人車，和蘋果一樣，也遭遇了項目負責人離職的窘境。比起已經商業(yè)化的成熟項目，初創(chuàng)項目更依賴于靈魂人物。

當然，項目進展受到了管理層的質疑，是導致負責人克里斯·阿蒙森離職的原因，而不是相反。這和蘋果的泰坦項目如出一轍。

和無人駕駛系統(tǒng)不同，谷歌在做了一大批改裝車后，發(fā)現自產電動車是一個糟糕的主意。他們更傾向于向傳統(tǒng)汽車廠商定制無人駕駛系統(tǒng)的測試車輛。經歷了一系列挫折后，谷歌希望將核心的軟件系統(tǒng)獨立出來，從而能移植到所有汽車車型上，相當于建立在汽車上的安卓系統(tǒng)。

第三種是“說大話使小錢”型，以樂視為代表。樂視建立了七大生態(tài)系統(tǒng)。除了樂視網，大多都是只出不進的燒錢項目。在現金流和融資渠道受到市場質疑的情況下，賈躍亭事實上停止了對樂視汽車的資金支持，該項目的命運可想而知。

到底是為了忽悠融資，還是真心想做整車但“天下有變”，樂視汽車項目的最初意義現在已不得而知。不過，結果似乎并沒有什么不同。

第四種是“委身下嫁”型，以蔚來汽車、和諧富騰為代表。車企并不打算與科技企業(yè)平等合作。而聲稱“不介意”給科技企業(yè)做代工廠的車企，其實是有條件的。蔚來汽車發(fā)布超跑之后，還得回到地面上來。畢竟量產車不能是超跑。蔚來汽車與江淮已經簽署協(xié)議，準備落戶上饒建立生產線，暫時還沒有下一步進展。

蔚來汽車沒有無人駕駛技術或者共享經濟之類的光環(huán)，看上去想單純做一輛電動車。這意味著這家企業(yè)實際上打算沿著傳統(tǒng)制造路線從事整車制造，但假手江淮能獲得多大的市場認同，還屬未知。

“墻”是何物？

聲稱要“顛覆”汽車行業(yè)的項目，目前大多處于被“顛覆”的境地。如果自稱的顛覆者，對傳統(tǒng)汽車行業(yè)樹立的“墻”長什么樣子、如何破解等缺乏認識，這兩年的學費也就白交了。

這些科技公司的整車項目都在調整，意味著他們看到了“墻”。

“墻”是時間。特斯拉從成立到發(fā)布第一款量產車（盡管不大成功），用了5年時間，再到第一款成功車型Model S發(fā)售，又用了4年。而大多數科技公司，都將首款量產車的發(fā)布時間定在2017年。研發(fā)時間被壓縮在2-3年內。

在傳統(tǒng)車企看來，這違背了行業(yè)規(guī)律。盡管電動車較為簡單，但科技公司毫無汽車制造的基礎和經驗。他們挖傳統(tǒng)汽車行業(yè)內部的高管，替他們搞定流程和管理問題，但再牛的高管也不能隨身攜帶整個企業(yè)的生產經驗。這是一個企業(yè)長期積累的核心價值。

大多數科技公司尚未或剛剛完成供應商定點，距離2017年已經近在咫尺。在這個窘迫的流程中，最耗時的設計驗證和生產驗證環(huán)節(jié)將被更加徹底地壓縮，從而導致產品質量的不穩(wěn)定，進而影響消費者的信心。

“墻”是設計標準。和手機不同，整車不存在通用的全球標準和標準解決方案。而科技公司沒有實踐機會，去了解如何向供應商提出技術要求。而后者則肯定會拿出成本最低的方案。即便有若干方案供選擇，菜鳥主機廠估計也是一頭霧水。

這同樣是傳統(tǒng)車企浸淫行業(yè)數十年的積累所得。零部件的質量控制和檢驗標準，是成本和質量平衡的結果，不是要求提得高，就能萬事無虞的。從事零部件成本控制的經理，將面對一大堆遠超想像的報價，而不知所云。

比如一個很簡單的配件，采用哪種偏差、使用何種負載條件、試驗環(huán)境、測試方法，都是長期摸索得到的經驗。車企的設計標準經常多達幾千頁，其背后都是車企繳納的學費。而走第一遭的科技企業(yè)繞過所有陷阱的概率是零。

“墻”是人才。盡管高管可以挖，但組成企業(yè)的實體更在于默默無聞的流控經歷、研發(fā)工程師、造型設計師和富有經驗的生產線工人。他們的素質決定了企業(yè)整體實力。這就是所有大車企不惜工本地開展員工培訓、技師評級體制的原因。

這一部分是墻最“厚實”的一部分。說實話，國內合資企業(yè)尚未突破這一障礙。雖然跨國車企都在中國設立了研發(fā)中心，但中心里的大多數中國工程師，大多缺乏項目的全開發(fā)經歷，他們更像“本地應用”工程師，負責把總部的設計進行國產化。有供應商管理經驗、有整車正向開發(fā)經驗的中級管理人才和設計師，任何一個科技公司都嚴重缺乏。

特斯拉之所以能開發(fā)成功，正是由于它抓住機遇（金融危機的資產大甩賣），借助而非摒棄了傳統(tǒng)車企的力量。

這些缺陷，都需要時間和實踐積累。以砸錢的方式填補，恐怕無濟于事。汽車產業(yè)的創(chuàng)新，越來越多地通過軟件實現。當科技公司不甘于從屬地位，介入硬件制造時，他們可能低估了傳統(tǒng)行業(yè)積累的價值。

即便電動車有自身的開發(fā)特點，不完全同于傳統(tǒng)汽車，但面對困境的時候，科技公司的選擇可能頗有意思。他們是繼續(xù)進攻還是退回到邊界之內，取決于科技公司如何看待與傳統(tǒng)車企之間的合作與競爭。