基于動態(tài)薪酬的珠寶零售終端績效考核研究

金莉莉

摘要：針對珠寶零售終端的特點，市場競爭激烈，銷售人員流動性較大，銷售隊伍不穩(wěn)固，研究其績效考核現(xiàn)狀，根據(jù)激勵理論，建立基于動態(tài)薪酬的績效考核體，完善激勵政策，調(diào)動員工工作積極性和主動性，提升員工的歸屬感從而提高公司競爭力。

關(guān)鍵詞：珠寶企業(yè)；動態(tài)薪酬；績效

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.25.038

1問題的提出及研究意義

1.1銷售人員人力管理問題

雖然作為企業(yè)代言人的銷售人員是企業(yè)的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現(xiàn)在：

（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業(yè)績做出一個客觀的評價。

（2）銷售人員學歷和素質(zhì)參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。

（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。

（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學的落實而付諸形式。

結(jié)合國內(nèi)外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業(yè)工作經(jīng)驗對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：

（1）重復性。銷售人員的工作重復程度較高。

（2）自主性強。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團隊只講業(yè)績不講規(guī)范化的服務流程。

（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經(jīng)驗更換企業(yè)較方面，企業(yè)文化不夠強，導致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業(yè)忠誠度的概念。

1.2銷售人員薪酬績效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指員工獲得的勞動補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設計和薪酬的管理，其中薪酬的設計對銷售人員的激勵最為重要和直接。

1.2.2薪酬體系設計的步驟

薪酬體系設計的步驟分為工作內(nèi)容分析，崗位價值評估，崗位分層級設置，崗位標桿設置，崗位晉級標準設置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設定。銷售崗位還要設置銷售目標和完成目標的業(yè)績提成以及團隊提成等。

1.3我國珠寶零售企業(yè)績效考核薪酬現(xiàn)狀

我國珠寶零售行業(yè)目前正處于快速發(fā)展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性關(guān)注不夠，績效考核內(nèi)容的針對性不強，考核維度的設置不全面，未建立定量性的考核機制和反饋機制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現(xiàn)，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業(yè)務提成三個部分組成，也就是簡單的動態(tài)薪酬。而且珠寶零售終端從業(yè)者基本是大?；蛞韵聦W歷，受薪酬影響極易出現(xiàn)流動性，對企業(yè)管理來說是不利的。對企業(yè)來說，要根據(jù)實際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實踐，在實踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達到規(guī)范員工行為，提升銷售業(yè)績，鼓舞員工士氣，凝聚團隊力量的局面。

2國內(nèi)珠寶零售企業(yè)銷售人員績效考核與實踐

2.1績效考核不足

根據(jù)吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業(yè)的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標準不規(guī)范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機制。胡利利等人研究表明，當前零售企業(yè)的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴謹；指標體系不完善。

2.2績效考核方法選擇問題多

劉俊斌認為應在以人為本的基礎上建立績效考核體系，他還提出對關(guān)鍵指標即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實施，彌補了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標管理辦法，實行項目主管對下屬進行績效考核評價。包國憲等人表示應該采用動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的考核方式、階段性考核和項目考核相結(jié)合、個體考核和團隊考核相結(jié)合。

這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業(yè)績，還有接待顧客數(shù)量，處理客訴情況、店面實務處理等指標可以設置；在目標管理中，銷售業(yè)績的達成情況以及主管對下屬的考核，結(jié)合反饋機制來執(zhí)行；銷售提成可以按照等級制來設置，以此來激勵員工更好的完成任務；設置團隊目標，增強團隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務有額外的福利制度等等。

3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關(guān)注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業(yè)經(jīng)歷了快速的發(fā)展，成為最具成長性的消費品類。2013年以來行業(yè)進入了一個轉(zhuǎn)折點，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費者需求升級，珠寶企業(yè)進入了一個成熟發(fā)展期，需要對終端渠道進行更精細化的運營，因此對終端銷售團隊的管理就來得更加緊要。

本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業(yè)進行調(diào)查問卷，涉及的企業(yè)有：中國地質(zhì)大學珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認為目前的薪酬偏低，45%的認為正常，15%的認為高；員工對工作環(huán)境的滿意度表現(xiàn)為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓15%的經(jīng)常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認識46.9%知道一點，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發(fā)展空間占35%，工作穩(wěn)定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。

公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導致招聘工作繁重，招聘和培訓管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩(wěn)定性?？己说木S度設置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內(nèi)部的也有來自外部的，內(nèi)部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯(lián)系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。

得出結(jié)論：從在職培訓的頻率來看，在職培訓的重視度不夠，特別是老員工的輪訓；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設計不夠合理。員工特別看重的都是發(fā)展空間，其次是工作的穩(wěn)定性，員工對企業(yè)的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業(yè)的管理很不利。對績效考核的維度設置需要進一步深入，建立定量的考核機制，并建立考核反饋機制。

基于以上現(xiàn)象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業(yè)類似公司提供參考依據(jù)。

D公司是一家擁有專業(yè)創(chuàng)意企劃、技術(shù)研發(fā)、開發(fā)設計、生產(chǎn)加工、經(jīng)營管理與批發(fā)銷售專業(yè)人才近千人的珠寶大型集團公司。有兩大生生產(chǎn)基地、四大運營中心、一家高檔財富會所，銷售網(wǎng)絡遍布全國各地，產(chǎn)品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業(yè)務人員按區(qū)域劃分為華北區(qū)、華南區(qū)、東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)。其中直營店數(shù)量為2家，加盟店數(shù)量1000多家。公司薪資狀態(tài)如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業(yè)績工資、年終獎、福利、工齡補貼，加班費；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補貼，加班費。其中崗位工資根據(jù)設定好的崗位工資標準發(fā)放。管理人員業(yè)績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務，基礎提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費按國家標準執(zhí)行。

針對一線銷售人員發(fā)放50份調(diào)查問卷，我們可以看到35%的員工學歷為大專；50%的員工認為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業(yè)培訓較少；目前薪酬中獎金與業(yè)績的掛鉤程度為40%及以下；認為獎金與業(yè)績的掛鉤程度應在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項目知道一點；55%的員工認為不同業(yè)績貢獻的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認為留在該企業(yè)最主要考慮的因素是發(fā)展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業(yè)務員4500，一般區(qū)域經(jīng)理6000到8000。

通過調(diào)查分析，可以看出D企業(yè)在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠?qū)е職w屬感不強，培訓不到位，業(yè)績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業(yè)建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業(yè)文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業(yè)的績效管理。建立適合企業(yè)自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標的店和以批發(fā)業(yè)務的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標并建立考核反饋機制。

針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：

（1）準確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設定合理的銷售目標和激勵基數(shù)。比如店鋪的盈虧平衡業(yè)績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務的基數(shù)，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。

（2）績效考核指標的多元化和量化。

銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績指標包括業(yè)績考評及工作行為考評。業(yè)績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績考評表及其評分標準見附表。

（3）提高獎金的激勵效果。

公司以月發(fā)放提成獎金，但沒有進一步發(fā)揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進一步溝通，獎金發(fā)放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設置銷售明星排行榜，公布其獎金額數(shù)，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。

（4）激勵個人同時也要激勵團隊。

公司在設置提成方案時，除了給個人分配任務外，還要結(jié)合柜臺班次、整個店鋪以及區(qū)域的業(yè)績達成情況，這種綜合的業(yè)績提成會使員工不但只看自己的業(yè)績，還會提高整個團隊的合作，打破銷售人員為爭單而發(fā)生爭執(zhí)，提高合作水平。

（5）獎金要與公司戰(zhàn)略相關(guān)。

公司銷售激勵政策的執(zhí)行直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如對公司主打系列產(chǎn)品的推介，通過激勵政策可以達到提升主打產(chǎn)品銷售業(yè)績的目的。

（6）獎金要綜合考慮績效。

普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業(yè)績一個指標體系，也要考慮崗位職責和工作表現(xiàn)等，最好有三個指標來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項榮譽、住房補貼、培訓學習等。

（8）提升員工培訓的效率。

員工對自身發(fā)展的重視可以看出提升培訓質(zhì)量至關(guān)重要，通過培訓提升員工色素質(zhì)、服務技能和管理技能，提升企業(yè)文化的認同感和員工的歸屬感。

（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務，激勵員工積極晉升。

設置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別?？赏ㄟ^考試和每月的業(yè)績來考核，一般每月都可以設置一次考核。

（10）建立考核反饋機制。

反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現(xiàn)和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據(jù)標準不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進行指導和激勵。

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