組織文化激勵性對員工沉默行為及其動機的影響

樊 耘，李春曉，張克勤，呂 霄

(1.西安交通大學(xué) 管理學(xué)院，陜西 西安 710049；2.西安交通大學(xué) 管理教學(xué)實驗中心(國家級實驗教學(xué)示范中心)，陜西 西安 710049；3.過程控制與效率工程教育部重點實驗室，陜西 西安 710049)

?

組織文化激勵性對員工沉默行為及其動機的影響

樊 耘1,2,3，李春曉1，張克勤1，呂 霄1

(1.西安交通大學(xué) 管理學(xué)院，陜西 西安 710049；2.西安交通大學(xué) 管理教學(xué)實驗中心(國家級實驗教學(xué)示范中心)，陜西 西安 710049；3.過程控制與效率工程教育部重點實驗室，陜西 西安 710049)

組織中普遍存在的員工沉默會影響組織的健康發(fā)展，為此，從組織激勵的視角探究了組織文化激勵性對員工沉默行為及其動機的影響。利用SPSS進行的分層回歸得出以下結(jié)論：(1)組織文化激勵性對員工沉默行為的發(fā)生有負向影響；(2)組織文化激勵性對員工的默許沉默和漠視沉默有顯著的負向影響，但對防御沉默的影響卻不顯著。研究證實企業(yè)應(yīng)該建立起以人為本的激勵性文化，從而減少員工沉默行為及默許沉默和漠視沉默的發(fā)生。

組織文化激勵性;員工沉默;默許沉默;漠視沉默;防御沉默

員工沉默是指員工有意保留對組織中存在問題的重要信息和建議的行為[1]。最近的一項調(diào)查中，有69%的人表示他們所在的組織中員工沉默是共同且普遍存在的現(xiàn)象[2]?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起和發(fā)展使得現(xiàn)代企業(yè)處在一個快速變化的全球性競爭環(huán)境中，企業(yè)為了長久的生存和發(fā)展，需要具備更加靈活的應(yīng)變能力。組織中普遍存在的員工沉默不僅阻礙了企業(yè)的進步和創(chuàng)新，同時也危害組織的健康發(fā)展，如降低組織績效、產(chǎn)生腐敗、削減士氣、導(dǎo)致事故發(fā)生等[3]。在中國的傳統(tǒng)文化中，沉默常常被認為是一種美德，古人云：“沉默是金，言多必失”。因此有學(xué)者提出員工沉默在中國的企業(yè)中更為常見[4]，員工沉默的本土化研究具有十分重要的意義[5]。

總結(jié)之前學(xué)者關(guān)于員工沉默的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)研究從組織公平的視角探索其對員工沉默的影響[1, 5-7]，但遺憾的是，研究結(jié)論表明在西方背景下提出的提高組織公平可以減少員工沉默這一結(jié)論在中國情境下并不完全適用，換言之，公平并不是包治“沉默病”的解藥[5, 7]。目前，80后、90后獨生子女逐漸成為職場主力軍，他們更重視個人目標的實現(xiàn)，追求個性張揚和表達，具有與上一代顯著不同的價值觀和人格特征[8]。研究顯示，新生代員工的內(nèi)在工作動機較前輩們更高[9-10]，是影響其工作動力和創(chuàng)造力的主要因素。在這種情況下，樊耘等[11]提出組織僅僅提倡以一致性和合作性為特征的組織公平氛圍是遠遠不夠的，還應(yīng)重視以各種激勵性的手段，滿足個體的差異化需求，最大程度的激發(fā)員工內(nèi)在動機與組織目標保持一致[12]，從而促使員工做出更多的角色外行為。何軒[5, 7]也指出在中國情景下組織應(yīng)區(qū)別對待員工，對癥下藥才能夠減少員工沉默的發(fā)生。因此，本研究試圖引入組織激勵性的視角，探索組織文化的激勵性對員工沉默行為的影響，并進一步驗證其對員工沉默動機的具體影響。

一、文獻回顧

(一)員工沉默

關(guān)于沉默的定義，學(xué)者們主要提出了兩種視角，一是以莫里森(Morrison)和米利肯(Milliken)[13]為代表，在2000年提出的組織沉默的概念，指員工保留對于組織存在問題的擔(dān)憂和觀點這一群體現(xiàn)象，并認為組織中的沉默氛圍阻礙了組織的發(fā)展和變革；第二種視角是從個體層面出發(fā)，由平德(Pinder)等[14]在2001年提出，將員工沉默定義為當(dāng)員工感知到自己有能力改善組織環(huán)境時，卻有意向那些有可能對組織存在問題做出改變的人保留重要信息、建議和擔(dān)心的行為。達因(Dyne)等[15]指出，員工沉默是員工有意識和深思熟慮的結(jié)果，是有意識的、深思熟慮的、有目的的行為。

員工為什么會有意保持沉默？學(xué)者們對此背后的動機進行了分類研究。平德(Pinder)等[14]認為員工沉默動機分為兩類：無作為沉默(Quiescence Silence)和默許沉默(Acquiescence Silence)。達因(Dyne)等[15]進一步將沉默的動機分為默許沉默(Acquiescent Silence)、防御沉默(Defensive Silence)和親社會沉默(Pro-Social Silence)。中國學(xué)者鄭曉濤[4]基于中國情境，提出沉默動機的三個維度：默許沉默、防御沉默、漠視沉默。默許沉默是員工出于順從，被動的保留自己的觀點、信息以及評價；防御沉默是出于擔(dān)心的一種自我保護行為，是一種避免外部威脅的有目的的行為；漠視沉默通常發(fā)生在員工對組織認同不夠或情感承諾不高的時候。本研究采用鄭曉濤的分類方法。

沉默行為反映的是員工沉默行為出現(xiàn)頻次的多寡，沉默動機是員工保持沉默背后的主要原因[16]，兩者在內(nèi)涵和測量上存在一定的差異。以往的研究常停留在對沉默行為影響因素的探究上[6, 16]，本研究同時關(guān)注沉默行為和沉默動機，一方面力求全面地揭示組織文化激勵性對員工沉默行為及其動機的影響，另一方面，工作中員工會因為不同的動機保持沉默，只有找到員工沉默背后的動機才能為有效地打破員工沉默提供借鑒和指導(dǎo)。

(二)組織文化的激勵性

組織文化是影響員工態(tài)度和行為的重要因素，良好的工作氛圍能夠吸引人才并激發(fā)員工的角色外行為[17]。樊耘等[11]從勞動分工、目標設(shè)定、控制機制、信息渠道、權(quán)力分配、職業(yè)生涯和成功標準這七個方面提出了組織文化激勵性的概念，用來表示組織中激勵個體保持個性追求的文化特征。與標準化公平性所提倡的一致性和合作性不同，文化的激勵性體現(xiàn)了差異化和競爭性。

差異化激勵理論[18]認為員工不僅僅是經(jīng)濟人，更是社會人和文化人。每位員工承擔(dān)著多種社會角色，如家庭角色、職業(yè)角色、組織角色等。這些角色會給員工帶來不同的心理需求和工作動機，影響員工在組織中的行為。因此，沒有普遍適用的激勵模式，組織的激勵機制應(yīng)該因人而異[19]。張向前[20]提出自助激勵的原則，即“根據(jù)個體貢獻的大小，設(shè)激勵方式 N 種，個體可根據(jù)企業(yè)事先制訂好的貢獻標準度自由選擇激勵方式，如C1，C2，…，Cn-1，Cn，甚至可以自己設(shè)計激勵，使得激勵效用達到最大化，從而最大限度調(diào)動員工工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化”。

激勵性的文化可以帶來許多有益的結(jié)果，如提高組織績效[21]、增強創(chuàng)造力[22]、激發(fā)員工角色外行為[17]、提高員工滿意度[20]等。員工沉默作為一種消極的角色外行為[6]，它與組織文化激勵性的關(guān)系如何，目前的研究鮮有涉及。在從公平角度出發(fā)研究如何減少員工沉默遇到了本土化困境與挑戰(zhàn)時，組織文化的激勵性為我們提供了一種全新的視角。因此，本文采用實證研究的方法，探究組織文化的激勵性對員工沉默行為及其動機的影響。

二、研究假設(shè)

(一)組織文化激勵性與員工沉默行為

根據(jù)之前的論述我們可以知道，文化的激勵性體現(xiàn)了組織對每位員工個性和精神追求的尊重，更多地強調(diào)員工自主地按照規(guī)定進行管理，通過企業(yè)的自適應(yīng)性來控制和協(xié)調(diào)員工的行為[23]。文化的激勵性要求組織具有開放性、包容性和容錯性，員工在其中有寬廣的發(fā)揮個人才能的空間，有更多學(xué)習(xí)和提高的機會，不再僅僅是為企業(yè)謀利的工具，員工個人也會真正得到自己想要的收獲與成長，不管是物質(zhì)方面還是精神方面。

李超平[24]提出可以從社會交換的視角研究員工沉默的形成機制，當(dāng)員工感受到組織真正為員工考慮問題時，根據(jù)社會交換理論中互惠的觀點[25]，員工也會把組織內(nèi)的事情當(dāng)作是自己的事情，從而激發(fā)出對組織的使命感；同時激勵性文化給與員工的自主性會提升員工自我決定需求滿足感，繼而激發(fā)其內(nèi)在的工作動機，使員工將組織目標的實現(xiàn)看作是自身追求的目標?？蔓惙芠17]的研究表明，激勵性的文化會促使員工產(chǎn)生更多的組織公民行為。此時員工不僅會關(guān)注自己工作職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，在面對組織中存在的不合理問題，尤其是危害了組織利益的行為或隱患時，員工便不會保持沉默，而會直接地指出。由此，本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)1：組織文化激勵性對員工沉默行為有負向影響。

(二)組織文化激勵性與員工沉默動機

動機是影響行為的重要因素。員工有意識地保持沉默，其背后的動機是多種多樣的。鄭曉濤[4]基于中國情景，通過實證性分析提出了員工沉默動機分為默許沉默、漠視沉默和防御沉默。

默許沉默是員工認為自己無力改變現(xiàn)狀時的消極順從。員工產(chǎn)生默許沉默的動機一方面是考慮到個人的能力實在渺小，不足以改變現(xiàn)狀；另一方面是由于地位和權(quán)力的差距，認為“位卑言輕”，說了無用。根據(jù)班杜拉(Bandura)[26]的社會認知理論，個體依據(jù)自己在組織中的經(jīng)歷，會產(chǎn)生個人的效能感，相信自己的行為會產(chǎn)生所期待的效果，為個體的行為提供了重要基礎(chǔ)和強大動機。本研究認為，激勵性的文化所強調(diào)的事后控制，為員工提供了充分的自主性，會增加員工的自我效能感；不僅如此，激勵性的文化所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷也會使員工感知到來自組織的重視和支持。李超平[24]的研究表明，組織支持感對默許沉默有顯著的負向影響。因此，員工的自我效能感和組織支持感越強，越有可能基于自己的經(jīng)驗、技能或知識提出建議[27-28]，選擇默許沉默的可能性越低。由此，本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)2a：組織文化激勵性對默許沉默有負向影響。

漠視沉默是員工對組織情感認同不夠而消極保留觀點的行為[4]。這樣的沉默發(fā)生在員工對組織情感承諾不高的時候，此時員工對組織表現(xiàn)出漠不關(guān)心的態(tài)度，認為組織的事情與自己無關(guān)。具有漠視沉默動機的員工只關(guān)注個人的目標與利益是否得到滿足，缺乏對組織的使命感，認為組織的長久發(fā)展和生死存亡與其毫無關(guān)系。樊耘等[12]提出，激勵性的組織文化可以激發(fā)組織成員與組織目標的實現(xiàn)保持一致，此時員工對組織有較強的擁有感和主人翁意識。研究證明，文化的激勵性正向影響員工對組織的情感承諾[29]。何軒[7]指出，當(dāng)員工對組織有較高的認同、依戀和情感時，員工將個人的成就與組織的命運聯(lián)系在一起，面對組織中存在的問題便不會冷漠或袖手旁觀，選擇漠視沉默的可能性較低。由此，本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)2b：組織文化激勵性對漠視沉默有負向影響。

防御沉默往往出現(xiàn)在員工避免與他人發(fā)生人際隔閡、免于受到他人攻擊時。這樣的沉默動機是員工出于自我保護的本能。人們希望與他人保持一致，不想被貼上負面的標簽，內(nèi)心中害怕被孤立、被邊緣化；同時，“多一事不如少一事”的思想也使得人們對于與自己無關(guān)的事情不愿去插手，怕惹上不必要的麻煩。防御沉默是最普遍存在的沉默[30]。本研究認為，個體的防御沉默動機普遍存在，更多的是人基于社會屬性的本能，研究已經(jīng)證明個體對他人的情面意識[31]對防御沉默動機的影響大于對漠視和默許沉默動機的影響，而組織文化的激勵性更多的是作用于員工與組織之間的關(guān)系。由此，本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)2c：組織文化激勵性對防御沉默的影響不顯著。

樊耘等[11]指出組織文化激勵性最本質(zhì)的特征是“激發(fā)員工與組織目標的實現(xiàn)保持一致的動機”，在具有激勵性文化的組織氛圍中，員工對組織具有較高的認同和情感承諾，最有可能降低自身的漠視沉默動機。由此，本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)3：組織文化激勵性對漠視沉默的影響大于對默許沉默和防御沉默的影響。

三、數(shù)據(jù)與方法

(一)研究樣本

研究樣本來自陜西省某大型國有通信企業(yè)不同營業(yè)網(wǎng)點的員工。采用現(xiàn)場發(fā)放現(xiàn)場回收的方式，共發(fā)放230份問卷，回收220份，有效問卷192份，有效率達83.5%。樣本特征如表1所示。

表1 樣本特征

(二)量表選擇

研究采用6級李克特量表形式，員工根據(jù)量表中題項描述與自身認知的符合程度進行選擇，從“完全不符合”到“完全符合”分別對應(yīng)1分到6分。本次研究先對所有題目(除人口統(tǒng)計信息)進行了編碼，如“CM1”代表測量沉默行為的第一道題目，“JL3”代表測量組織文化激勵性的第三道題目，以此類推。之后通過隨機數(shù)的方式將所有的題目打亂，并重新排列，形成最終量表。這樣做雖然增加了工作量，但是對于被試者來說，很難猜出題目測試的目的，避免其有規(guī)律作答或者說假話。

1.員工沉默行為。本研究采用丹吉羅拉(Tangirala)[1]開發(fā)的量表，共包含5個題項，例如“盡管我有可以改善工作的想法和建議，但是我并沒有提出來”。中國學(xué)者張戌凡[6]曾經(jīng)在中國情境下使用該量表，證明該量表有良好的信度。

2.員工沉默動機。本研究采用鄭曉濤[4]開發(fā)的量表，共包括12個題項，其中默許沉默、漠視沉默、防御沉默三個維度各4個題項。

3.組織文化激勵性。本研究采用樊耘等[32]的量表，該量表從勞動分工、目標設(shè)定、控制機制、信息渠道、成功標準、權(quán)力分配六個方面測量組織文化的激勵性，共包含10個題項。實證研究已經(jīng)證明，該量表有良好的信度[12]。

研究將性別、年齡、在本公司工作時間、在公司中的職級等人口統(tǒng)計學(xué)變量作為控制變量。

四、數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗

(一)描述性統(tǒng)計分析

各變量的均值、標準差、Person相關(guān)系數(shù)及顯著性水平見表2。可以看出，文化激勵性與員工沉默行為、漠視沉默、默許沉默顯著負相關(guān)，為假設(shè)1、假設(shè)2a、假設(shè)2b提供了初步支持。

表2 各變量的均值、標準差、Person相關(guān)系數(shù)

注：*表示p﹤0.05，**表示p﹤0.01。

(二)共同方法偏差檢驗

本研究使用SPSS21.0進行了主成分因子分析，共析出5個因子，解釋了總變異量的72.639%，其中第一個因子解釋了31.344%，小于海爾(Hair)等[33]所推薦的50%的判斷標準。因此，本研究數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差。

(三)信度與效度分析

1.信度分析。本研究主要采用Cronbach′sα系數(shù)來進行信度分析。結(jié)果顯示，員工沉默行為、漠視沉默、默許沉默、防御沉默、組織文化激勵性的信度系數(shù)分別為0.785、0.708、0.849、0.837和0.716，均大于0.7，符合要求。

2.效度分析。對本研究樣本數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析的結(jié)果如表3所示?？梢钥闯鑫逡蜃幽Ｐ偷臄M合度優(yōu)于其他模型，且2

表3 驗證性因子分析結(jié)果

注：雙因子到四因子模型有多個，鑒于篇幅有限，本文僅列示了擬合指數(shù)最好的那組。

(四)假設(shè)檢驗

本研究利用SPSS21.0進行分層回歸分析，探討在控制了員工性別、年齡等人口統(tǒng)計學(xué)變量之后，自變量對因變量的影響，分析結(jié)果如表4所示。該結(jié)果表明，組織文化激勵性對員工沉默行為有顯著的負向影響(模型2，β=-0.270，p<0.001)，假設(shè)1得到支持。組織文化激勵性對默許沉默、漠視沉默均有顯著的負向影響(模型4，β=-0.237，p<0.001；模型6，β=-0.215，p<0.01)，假設(shè)2a、假設(shè)2b得到支持；組織文化激勵性對防御沉默的影響不顯著(模型8，β=-0.040，ns)，假設(shè)2c得到支持。

表4 分層回歸分析結(jié)果

注：(1)*表示p﹤0.05，**表示p﹤0.01，***表示p﹤0.001；(2)多重共線性檢驗的結(jié)果顯示，回歸系數(shù)的方差膨脹因子在1.058-2.663 之間，小于 10，表明變量之間不存在多重共線性。

五、結(jié)論與討論

本研究基于前人在員工沉默研究中的結(jié)論與困境，提出了從組織激勵的視角探索如何降低員工沉默，為員工沉默的研究提供了新的視角。研究同時關(guān)注了組織文化激勵性對員工沉默行為和沉默動機的影響，實證發(fā)現(xiàn)組織文化激勵性可以有效減少員工沉默行為，并對默許沉默動機和漠視沉默動機有顯著的負向影響，而對防御沉默動機的影響并不顯著。這說明同一因素對員工沉默行為和沉默動機的影響不同，之后的研究應(yīng)重視對不同沉默動機影響的不同因素進行探究，為有效打破員工沉默提供理論指導(dǎo)和借鑒。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，以及80后、90后獨生子女走向社會進入企業(yè)，這樣的雙重背景使得企業(yè)面對的員工與以往有很大不同：一方面新生代的員工更加注重個性與自我的表達，需求更加多樣化；另一方面，個人與組織的關(guān)系不再是依附與被依附的關(guān)系，員工不再只處于被動安排的地位。組織想要留住人才并使人才為我所用，就必須營造以人為本的激勵性文化氛圍?？梢灶A(yù)見，隨著員工自我意識和自主需求的進一步提升，組織文化的激勵性將具有越來越重要的作用。

盡管本文揭示了組織文化激勵性與員工沉默行為及其動機的關(guān)系，但研究仍存在一定的局限性：(1)受研究條件的限制，本研究的樣本較為單一。因此，雖然本研究的結(jié)論大部分得到了驗證，但本研究所得到的結(jié)論僅僅具有審慎普適性。以后的研究中在采樣時應(yīng)該注重樣本在不同行業(yè)和地區(qū)的分布。(2)受到采樣難度和采樣成本的限制，本文采用截面數(shù)據(jù)對變量之間的關(guān)系進行了研究，盡管研究的信度和效度均通過檢驗，但未來的研究仍應(yīng)采用縱向研究的方式，通過時間的先后順序來反映變量間的因果關(guān)系，更加動態(tài)地反應(yīng)組織文化激勵性與員工沉默之間的關(guān)系，以期得到更準確的結(jié)論。

未來的研究可以從以下方向入手：(1)探索某一具體的人力資源管理實踐(如考核、晉升等)的激勵作用對員工沉默行為及其動機的影響，從而為管理實踐提供有益的指導(dǎo)；(2)整合公平性與激勵性的視角，嘗試探索激勵性與公平性的交互作用對員工沉默的影響。

[1] TANGIRALA S, RAMANUJAM R. Employee Silence on Critical Work Issues:The Cross Level Effects of Procedural Justice Climate[J]. Personnel Psychology, 2008, 61(1):37-68.

[2] MORRISON E W, SEE K E, PAN C. An Approach-Inhibition Model Of Employee Silence The Joint Effects Of Personal Sense Of Power And Target Openness[J]. Personnel Psychology, 2014, 68(3):547-580.

[3] GREENBERG J, EDWARDS M S. Voice and Silence in Organizations:Historical Review and Current Conceptualizations[M]. Bingley, UK:Emerald Group Publishing, 2009:3-33.

[4] 鄭曉濤，柯江林，石金濤，等. 中國背景下員工沉默的測量以及信任對其的影響[J]. 心理學(xué)報, 2008(2):219-227. [5] 何軒. 為何員工知而不言——員工沉默行為的本土化實證研究[J]. 南開管理評論, 2010(3):45-52.

[6] 張戌凡，周路路，趙曙明. 組織公平組合與員工沉默行為關(guān)系的實證研究[J]. 管理學(xué)報, 2013(5):693-699.

[7] 何軒. 互動公平真的就能治療“沉默”病嗎?——以中庸思維作為調(diào)節(jié)變量的本土實證研究[J]. 管理世界, 2009(4):128-134.

[8] ROWH M. Managing Younger Workers-Today′s younger workers have a different perspective on life and work than older employees. How can your workplace bridge the generation gap so that everybody is cooperatively focused on taking care of business?[J]. Office Solutions, 2007, 24(1):29. [9] 楊濤，馬君，張昊民. 新生代員工的工作動力機制及組織激勵錯位對創(chuàng)造力的抑制[J]. 經(jīng)濟管理, 2015(5):74-84.[10] 楊濤，王曉紅，馬君. 新常態(tài)下80、90后員工的創(chuàng)新驅(qū)動力[J]. 財經(jīng)科學(xué), 2015(5):110-120.

[11] 樊耘，余寶琦，紀曉鵬. 組織文化分類的演進與競合(雙C)文化模型的提出[J]. 管理評論, 2009(1):100-106.[12] 樊耘，閻亮，張克勤. 組織文化、人力資源管理實踐與組織承諾[J]. 科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理, 2012(9):171-180.[13] MORRISON E W, MILLIKEN F J. Organizational Silence:A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World[J]. The Academy of Management Review, 2000, 25(4):706-725.

[14] PINDER C. C, HARLOS K P. Employee Silence:Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice[J]. Research in Personnel and Human Resources Management, 2001, 20:331-370.

[15] DYNE L V, ANG S, BOTERO I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs[J]. Journal of Management Studies, 2003, 40(6):1359-1392.

[16] 李銳，凌文輇，柳士順. 傳統(tǒng)價值觀、上下屬關(guān)系與員工沉默行為：一項本土文化情境下的實證探索[J]. 管理世界, 2012(3):127-140.

[17] 柯麗菲. 激勵文化與組織公民行為的有效締結(jié)[J]. 中國人力資源開發(fā), 2006(1):57-59.

[18] 黃曉波. 差異化激勵理論與差異化激勵機制[J]. 北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2006(1):33-37.

[19] 譚穗楓. 人性假說與企業(yè)員工差異化激勵方式?jīng)Q策[J]. 科技管理研究, 2006(7):165-167.

[20] 張向前. 知識型人才及其激勵研究[J]. 預(yù)測, 2005(6):9-13.

[21] 李華，郭小星. 任務(wù)績效與周邊績效的差異化激勵研究[J]. 管理現(xiàn)代化, 2013(5):62-64.

[22] 馬君，王迪. 內(nèi)外激勵協(xié)同影響創(chuàng)造力:一個被中介調(diào)節(jié)模型[J]. 管理科學(xué), 2015(3):38-51.

[23] 樊耘，余寶琦，楊照鵬. 基于激勵性與公平性特征的企業(yè)文化模式研究[J]. 科研管理, 2007(1):110-117.

[24] 李超平，鮑春梅. 社會交換視角下的組織沉默形成機制:信任的中介作用[J]. 管理學(xué)報, 2011(5):676-682.[25] CROPANZANO R. Social Exchange Theory:An Interdisciplinary Review[J]. Journal of Management, 2005, 31(6):874-900.

[26] BANDURA A. Social Foundations of Thought and Action:A Social-Cognitive View[M]. Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1986:169-171.

[27] 段錦云，魏秋江. 建言效能感結(jié)構(gòu)及其在員工建言行為發(fā)生中的作用[J]. 心理學(xué)報, 2012(7):972-985.

[28] 李銳，凌文輇，方俐洛. 上司支持感知對下屬建言行為的影響及其作用機制[J]. 中國軟科學(xué), 2010(4):106-115.[29] 樊耘，閻亮，余寶琦. 組織文化激勵性與公平性對組織承諾的影響[J]. 軟科學(xué), 2011(9):86-89.

[30] MILLIKEN F J, MORRISON E W, HEWLIN P F. An Exploratory Study Of Employee Silence:Issues That Employees Don′t Communicate Upward And Why[J]. Journal of Management Studies. 2003, 40(6):1453-1476.

[31] 樊耘，張克勤，于維娜. 傳統(tǒng)文化觀和員工沉默關(guān)系的實證研究[J]. 華東經(jīng)濟管理, 2015(2):136-142.

[32] 樊耘，余寶琦，張旭. 組織文化激勵性與公平性特征的實證研究[J]. 西安交通大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2009(6):14-19.

[33] HAIR J F, BLACK W C, BABIN B J, et al. Multivariate Data Analysis[M]. Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 2006:216.

[34] STEIGER J H. Tests for comparing elements of a correlation matrix[J]. Psychological Bulletin, 1980, 87(2):245.

(責(zé)任編輯：張 叢)

The Influence of Stimulation of Organizational Culture on Employee Silence and its Motivations

FAN Yun1,2,3,LI Chunxiao1,ZHANG Keqin1,LV Xiao1

(1.School of Management, Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China;2.Experiment Center for the Teaching of Management Education, Xi′an Jiaotong University (Demo-center at State Level for Experiment Teaching), Xi′an 710049, China3.The Key Lab of the Ministry of Education for Process Control & Efficiency Engineering,Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China)

Employee silence is common in the organization and does harm to organization′s development. From the perspective of incentives, this study explores the influence of stimulation of organizational culture on employee silence and its motivations. With the help of SPPS for hierarchical regression analysis, 192 employees as samples, the results show that: (1) the stimulation of organizational culture has a negative effect on employee silence. (2) The stimulation of organizational culture has significantly negative effect on disregard silence, and acquiescence silence, but not on defensive silence. Therefore, it is suggested that the enterprises should establish people-oriented incentive culture to reduce employee silence.

the stimulation of organizational culture; employee silence; disregard silence; acquiescence silence; defensive silence

10.15896/j.xjtuskxb.201603007

2015-09-24

教育部博士點博導(dǎo)基金資助項目(20130201110020)

樊耘(1956- )，女，西安交通大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。

時間] 2016-05-09

www.cnki.net/kcms/detail/61.1329.c.20160509.1012.008.html

C936

A

1008-245X(2016)03-0048-06