春雨醫(yī)生商業(yè)化之惑

謝丹丹

“企業(yè)最大的道德就是能夠盈利。”這是春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳生前曾說過的一句話。這句話對于當下的移動醫(yī)療行業(yè)來說，尤為應景。

盡管2015年春雨醫(yī)生實現(xiàn)營收1.3億元，盈利3000萬元，但這對于一個擁有3000萬用戶的移動醫(yī)療App來說，不過是九牛一毛。

2015年10月，一篇抨擊春雨的文章——《論春雨醫(yī)生的倒掉》在半年之后突然火了起來。有人說，春雨醫(yī)生替移動醫(yī)療行業(yè)背了黑鍋。不可否認，當資本對移動醫(yī)療的熱情大幅度降溫之后，“商業(yè)化”的命題被逐漸提上了日程，扎根這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如何練就“造血能力”，成為重中之重。

自2011年成立起，春雨醫(yī)生一直在嘗試商業(yè)化，但效果不明顯，直到推出私人醫(yī)生，張銳才看到了一絲希望，而這整整歷時了五年。春雨醫(yī)生的艱難探路，能給移動醫(yī)療行業(yè)帶來哪些借鑒？

用戶愿意為什么付費？

2015年，張銳關于盈利的想法與兩年前相比，已經大相徑庭。

2013年，春雨醫(yī)生的產品還很簡單，張銳將它定位為：做醫(yī)患之間的解問者。當時，他帶著團隊做市場調查，結果發(fā)現(xiàn)：90%的用戶都愿意為問診付費，而且這個比例相當高。

張銳一下子就想到了“賣問題”的模式，即患者付費向醫(yī)生提問。由春雨醫(yī)生統(tǒng)一采購醫(yī)生服務，然后賣給用戶。這個“倒買倒賣”的模式，在當時看起來可行度高，但是慢慢的，張銳開始意識到，這個模式在未來的成長性并不高。

隨后，春雨醫(yī)生向平臺化發(fā)展，即“空中醫(yī)院”，醫(yī)生在平臺上開個人診所，向用戶提供服務，春雨醫(yī)生則收取平臺費。

但是越到后來，問題越明顯，用戶愿意為藥品買單，但對問答服務的付費意愿卻并不高。截至2015年6月，春雨平臺上每天有八萬個問題，但只有2000單的用戶付費。這個數字雖然一直在增長，漲幅卻很緩慢。

張銳從中得出經驗：不要太相信市場調查，任何調查都是存在偏差的?！拔覇柲悖阍覆辉敢鉃檫@個事情買單，你說愿意，但真要花錢的時候，置身這個場景里，你就未必會掏錢了?！彼谝淮窝葜v中提到那時的經歷。

后來，春雨醫(yī)生推出“私人醫(yī)生”，這預示著張銳試圖尋找新的途徑來實現(xiàn)商業(yè)化目標。私人醫(yī)生幫助用戶建立電子健康檔案，并實時監(jiān)測身體數據，在用戶需要就醫(yī)時幫助他們轉移到線下醫(yī)院。完成診療行為后，用戶又重回線上，繼續(xù)和醫(yī)生保持溝通，直到康復。私人醫(yī)生上線20天，就創(chuàng)造了2000萬元的收入。

在張銳看來，“私人醫(yī)生的重要意義在于，將輕問診時期醫(yī)生和患者之間一次性、點對點的弱關系，變成了持續(xù)性服務的、點對點的強關系。”可以看出來，春雨醫(yī)生此后的很多探路都是在不斷完善私人醫(yī)生的服務。張銳心目中的理想狀態(tài)是，私人醫(yī)生的會員到春雨線下診所看病，就診時的開藥、檢查、體檢都免費。

按照這個路子，私人醫(yī)生正是保險的雛形，這跟風靡美國的ACO（責任醫(yī)療組織）的理念不謀而合。即企業(yè)在保證醫(yī)療服務達到一定質量標準的同時，醫(yī)療支出低于預先設定的費用標準，節(jié)約的醫(yī)療費用越多，企業(yè)賺得越多。這一模式被業(yè)內人士普遍認為是未來移動醫(yī)療盈利的最終方向。

導醫(yī)導藥，如何不陷入競價排名的誤區(qū)？

然而，導醫(yī)導藥是移動醫(yī)療最普通、最容易延伸的商業(yè)模式，也是春雨醫(yī)生最先探索的模式，為何成果并不顯著？

張銳在一次發(fā)言中坦言，春雨醫(yī)生為此走了一年多的彎路，最主要的問題是用戶體驗無法保證，對后續(xù)的醫(yī)療服務缺乏掌控，稍有不慎，就會有“幫兇”的嫌疑，加上魏則西事件的影響，要想獲得用戶的信任難上加難。

事實的確如此。2016年8月，一份《春雨醫(yī)生合作招商書》引起了不小的風波。張銳原本希望能夠將流量導入有需求的藥店、民營醫(yī)院、體檢機構，以大幅降低其獲客成本。但很多人擔心：春雨醫(yī)生會不會淪為“莆田系的同伙”？

后來，張銳在生前接受易觀國際分析師的訪談時，解答了這一問題。在他看來，傳統(tǒng)醫(yī)院里診斷醫(yī)生的收入通常和醫(yī)院藥品掛鉤，這種利益關聯(lián)，一定會帶來過度醫(yī)療等現(xiàn)象。

春雨醫(yī)生的解決辦法是：首先做到利益分離，將治療醫(yī)生和問診醫(yī)生的利益分離，從而避免問診端為了治療端的利益，而產生具有導向性的問診。

其次，在患者選擇治療方時，春雨不推醫(yī)院，只推醫(yī)生，對于醫(yī)生不做競價排名，而做“競質排名”，不區(qū)分是公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院。這套“競質排名”的體系，也是春雨醫(yī)生在現(xiàn)階段的重點。

目前，春雨醫(yī)生針對醫(yī)生的評價體系分為態(tài)度、效果、能力評價。效果評價采用回訪的形式，患者給出病情是否好轉的評價。而能力評價則通過同行的醫(yī)生來完成。

再者，通過系統(tǒng)嚴格完整追溯用戶就醫(yī)流程。但此舉實踐起來阻力不小，顯然沒有醫(yī)院愿意主動開放自己的流程體系。而春雨醫(yī)生建線下診所的出發(fā)點，也是希望能夠將線上線下問診和就診的流程打通，從而更好地完善用戶體驗。

商業(yè)化要廣撒網？聚焦才是根本！

隨著投資方的收緊，張銳的盈利壓力越來越大，他不得不嘗試更多的商業(yè)化途徑。

一段時間，來自春雨醫(yī)生平臺的數據顯示，70%以上患者的問題能夠得到解決，但仍有30%的問題需要在線下解決。在張銳看來，整合線上線下資源是移動醫(yī)療產業(yè)的必然延伸。

2015年，春雨醫(yī)生快速推進線下診所，張銳曾放出豪言：要在同年年底開出300家線下診所。但現(xiàn)在打開春雨醫(yī)生的客戶端，只能看到13家診所。

實際上，張銳曾在一次小型分享會上坦承，春雨醫(yī)生開線下診所是他創(chuàng)業(yè)以來最大的錯誤，因為這不是春雨擅長的事情，接下來他打算引入房地產商和醫(yī)管公司。后來，春雨醫(yī)生公關總監(jiān)譚萬能在接受媒體采訪時也表示，因公司戰(zhàn)略轉型，春雨診所正在整體收縮。

事實上，除了線下診所，從最初的問診到醫(yī)藥電商、海外診療、慢病管理，春雨醫(yī)生的攤子越鋪越大。在牽扯精力的同時，也面臨更多同行的競爭。同時，員工也弄不清楚自己的目標。

于是張銳開始反思：剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，每個創(chuàng)業(yè)者都會有自己的規(guī)劃和方向。后來因為融資等各種原因，不得不開始講故事。這其中，難免會包裝一些新方向，難免會妥協(xié)去做一些自己沒有規(guī)劃的業(yè)務。

“久而久之，當你融了很多輪資金的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，離當初的方向漸行漸遠，講的故事慢慢自己都不信了。”不忘初心，是張銳在線下診所失敗后得出的重要經驗。

隨后，春雨醫(yī)生的戰(zhàn)略版圖開始逐漸縮小。2016年8月份宣布開放在線問診平臺，免費對接有問診功能需求的硬件廠商、App、網站或微信公眾號。這意味著春雨開始重新聚焦問診?！熬劢怪蟾袃r值，商業(yè)化反而有了更大的進展?！边@是張銳之后得出的結論。

如今，斯人已逝。張銳對春雨醫(yī)生的商業(yè)化期盼及未來探索，也留給了移動醫(yī)療行業(yè)一個重要命題。