家族企業(yè)人力資源管理模式探究

肖曉明

【摘要】當(dāng)今我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已處于世界領(lǐng)先地位，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中起著重要作用，但是受到金融危機(jī)影響，我國(guó)現(xiàn)在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也出現(xiàn)一定滑坡，有的民營(yíng)企業(yè)面臨倒閉。家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)代表，很多民營(yíng)企業(yè)都是家族企業(yè)，家族企業(yè)在管理上存在一定問題，在一定程度上制約了企業(yè)的快速發(fā)展。如何提高家族企業(yè)人力資源管理，關(guān)系到家族企業(yè)的興衰與發(fā)展，本論文主要從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理六方面闡述家族企業(yè)人力資源管理，希望為研究家族企業(yè)人力資源管理專家學(xué)者提供理論參考依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 人力資源管理 研究

中國(guó)的中小企業(yè)有很大比例是家族企業(yè)，隨著企業(yè)壯大后，歷史遺留問題越發(fā)尖銳：親情和未來(lái)孰重孰輕、如何避免在改革中搞得非死即傷、突破瓶頸二次騰飛，這必須從企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)和人力資源管理兩個(gè)方面來(lái)入手，單純的換人是不對(duì)的，現(xiàn)代企業(yè)需要的是制度?？梢哉f，家族企業(yè)是整個(gè)家族傳統(tǒng)與價(jià)值的體現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)又不損害家族成員之間的情感聯(lián)系，其人力資源管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一、人力資源規(guī)劃

在家族企業(yè)中，人力資源規(guī)劃一定要有相應(yīng)的規(guī)范，切記隨意任人唯親。家人合作的前提應(yīng)該是家里有一位核心人物，在家庭成員中具有權(quán)威性和領(lǐng)導(dǎo)力，能夠讓家里的兄弟姐妹緊密團(tuán)結(jié)在這位核心人物周圍，這是很重要的核心價(jià)值。如此一來(lái)，兄友弟恭、天倫無(wú)價(jià)，這一信念就轉(zhuǎn)化成日常合作的基礎(chǔ)。同時(shí)，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)家庭成員的性格、愛好、工作能力等方面有一定的了解，能夠及時(shí)按照公司發(fā)展需求招入哪位家庭成員助其一臂之力，之后還要幫助新入職的家庭成員盡快適應(yīng)。另外，在家族企業(yè)中容易出現(xiàn)的最大問題是先有人再考慮崗位，這違反了人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)上的程序，應(yīng)把合適的人放在合適的崗位上，而不是為了安置某個(gè)人設(shè)置一些特殊的崗位。

二、招聘與配置

家族企業(yè)人力資源管理中的招聘與配置需要其管理者懂得招聘，就是要火眼金睛，一旦選擇了一個(gè)人擔(dān)任某個(gè)崗位，匹配度就一定要高。在人才的選拔方面，不能重學(xué)歷輕能力。在人才配置方面，對(duì)技術(shù)型人才與管理型人才要一視同仁。家族企業(yè)要用好家里人需要有一個(gè)仲裁者。正如德魯克所說：將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中受到的干擾是很多的，如政府的干擾、市場(chǎng)的干擾等，干擾如果下降，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)更好一些。親屬、同學(xué)、朋友等在企業(yè)當(dāng)中，也應(yīng)按照其能力的大小給予合適的職位，不應(yīng)過于信任的將不合適的人放在重要的崗位。企業(yè)在招聘與配置過程中應(yīng)把注意力多放在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，盡可能地把干擾排除掉。

當(dāng)然，在家族企業(yè)初創(chuàng)的過程中，肯定有信任的成分在里面，很多時(shí)候都是親戚、朋友、同學(xué)一起來(lái)打拼；但到一定的層面的時(shí)候，這些人群就會(huì)成為自己的干擾，應(yīng)盡量避免用親戚親信等，免得今后成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。此外還要牢記分工、分業(yè)、不分家，不能讓其中一個(gè)沒活干，但相互分工、分行業(yè)，核心是不分家。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)一個(gè)共同的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，始終要有舍有得。所以需要配置相應(yīng)的家庭成員專門負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)家庭，好讓管理者安心經(jīng)營(yíng)企業(yè)，無(wú)后顧之憂。

三、培訓(xùn)與開發(fā)

人才，已成為當(dāng)今時(shí)代的第一資源，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才與智力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的興衰在很大程度上取決于人力資源的有效培訓(xùn)與開發(fā)。因此，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，這是企業(yè)家們不得不加以認(rèn)真對(duì)待的又一個(gè)不可或缺的重要課題。家族企業(yè)人力資源管理中的培訓(xùn)與開發(fā)還需要其管理者懂得培訓(xùn)，就是需要其知道如何點(diǎn)石成金，通過培訓(xùn)使其充分發(fā)揮出他的價(jià)值。在人才的開發(fā)利用方面，既要重視人才的引進(jìn)，又要重視人才的培養(yǎng)。家族企業(yè)在培訓(xùn)與開發(fā)方面還要注重體制與機(jī)制的創(chuàng)新，才能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供堅(jiān)實(shí)的土壤，所以不能單純從家庭成員內(nèi)部開發(fā)人才，只有海納百川才能延攬八方人才，不僅要做家族企業(yè)，更要做吸引天下英才的家族企業(yè)。

四、績(jī)效管理

家族企業(yè)中的績(jī)效管理具有兩面性，一方面它是一個(gè)高效管理平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，經(jīng)理和員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系，一起理解和認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，一起梳理員工的崗位職責(zé)，使之更加豐富化和富有挑戰(zhàn)性，還一起檢查績(jī)效指標(biāo)完成情況并制定改進(jìn)計(jì)劃，最終讓績(jī)效管理成為一個(gè)雙方共同提高的機(jī)會(huì)。但另一方面它也是家族企業(yè)管理員工的一種手段。績(jī)效管理是一個(gè)大的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，和家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)。從員工受益和喜歡角度，企業(yè)要把營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍、把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)以及提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力放在重中之重加以關(guān)注，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。所以家族企業(yè)的績(jī)效管理要堅(jiān)持以績(jī)效為中心、人人平等的原則，家族內(nèi)部人員和外部人員一致對(duì)待的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行解釋工作重要性、說明主管要求、界定職權(quán)范圍、協(xié)商最后期限、下屬反應(yīng)、追蹤控制六個(gè)授權(quán)步驟，并堅(jiān)持匯報(bào)工作說結(jié)果、請(qǐng)示工作說方案、總結(jié)工作說流程、布置工作說標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)心下級(jí)問過程、交接工作講道德、回憶工作說感受的七個(gè)家族企業(yè)職場(chǎng)原則。

五、薪酬福利管理

家族企業(yè)人力資源管理中的薪酬福利管理需要家族企業(yè)的管理者懂得如何提高家庭成員的滿意度，實(shí)行按勞分配，給予其合理的薪酬。要明白物質(zhì)刺激與人文關(guān)懷同等重要，同時(shí)要設(shè)立家族基金，賺的錢要交回家族基金。多個(gè)家庭共同經(jīng)營(yíng)的家族企業(yè)，每個(gè)月可以從家族基金領(lǐng)取固定數(shù)額的生活費(fèi)，且不能隨意增長(zhǎng)，子女的學(xué)費(fèi)也全部由家庭基金支付。總之，家族企業(yè)的薪酬策略要與家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，每次調(diào)薪都要絕對(duì)的公開透明度，薪酬預(yù)算定位要合理清晰；各個(gè)職級(jí)有明顯的區(qū)分，要有相應(yīng)的計(jì)算工具進(jìn)行支撐，避免超出企業(yè)承受力；家族企業(yè)管理者的標(biāo)準(zhǔn)不能作為絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，要始終用績(jī)效管理的杠桿進(jìn)行平衡；每次調(diào)薪都要加大宣傳力度，對(duì)于個(gè)別員工要啟動(dòng)面談機(jī)制，以期提高員工滿意度。此外，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的不斷深入，企業(yè)辦公也正在逐步從PC辦公時(shí)代走向移動(dòng)時(shí)代?，F(xiàn)如今出現(xiàn)了一種名為薪生活的APP，為HR和企業(yè)管理者的移動(dòng)化薪酬福利管理提供了更優(yōu)化的選擇，能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬福利管理數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸，保證數(shù)據(jù)的同步性和安全性，這也不失為家族企業(yè)薪酬福利管理的一項(xiàng)新選擇。

六、員工關(guān)系管理

家族企業(yè)人力資源管理還需要家族企業(yè)的管理者善長(zhǎng)處理員工關(guān)系，這不僅需要管理者永遠(yuǎn)保持一張親切的面龐和微微翹起的嘴角職場(chǎng)，還需要其具有較高的溝通能力家族企業(yè)的員工在工作上可能是上下級(jí)關(guān)系，更需要有原則的對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。家族企業(yè)可能是父女、叔侄、兄妹等親屬關(guān)系，在處理員工關(guān)系時(shí)一定要做到公私分明，在工作上不能一味地講人情，要嚴(yán)格按照公司各項(xiàng)制度規(guī)定公事公辦，回到家里依然還是相親相愛的一家人，可以對(duì)在公司里鐵面無(wú)私的管理對(duì)其曉之以理，動(dòng)之以情，以彌補(bǔ)公事對(duì)人情的損傷。在當(dāng)前提倡構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的大背景下，任何企業(yè)的員工都不應(yīng)凌駕于員工的權(quán)益和尊嚴(yán)之上，高呼“為了業(yè)績(jī)可以犧牲一切”的口號(hào)，只會(huì)讓企業(yè)文化畸變，人才越流越失。所以家族企業(yè)的員工關(guān)系管理需要大家有共同的愿景，讓員工關(guān)系管理的起點(diǎn)始終保持一致；要淡化對(duì)短期利益的過度追逐，實(shí)行家族企業(yè)可持續(xù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確家族企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)；制定完善的激勵(lì)約束機(jī)制，將員工關(guān)系管理落實(shí)到實(shí)處。

有一首歌唱的好：家是最小國(guó)，國(guó)是千萬(wàn)家。推及家族企業(yè)的發(fā)展也是一樣，家族企業(yè)不斷提升品質(zhì)，做大做精，得到很好的傳承，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也是很大的促進(jìn)，為此，做好家族企業(yè)的人力資源管理就顯得尤為重要。有美國(guó)學(xué)者研究表明，家族企業(yè)能夠從創(chuàng)始人傳到第二代和第三代的比例分別大約只有70%和10%，而能夠順利傳承超過三代的家族企業(yè)僅占3%左右。究其原因，家族企業(yè)人力資源管理的缺失是其根源，可見，研究并處理好家族企業(yè)的人力資源管理就顯得至關(guān)重要。其實(shí)，家族企業(yè)并不意味著員工需要一直生活在前輩的陰影中，相反，員工應(yīng)該覺得站在前輩的肩膀上，看得更高更遠(yuǎn)。企業(yè)是由人構(gòu)建的組合體，因此企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調(diào)動(dòng)人的積極性放在主導(dǎo)地位。因此開發(fā)人的潛力、提高人的素質(zhì)也就是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，家族企業(yè)管理者在家族企業(yè)未來(lái)的人力資源管理中應(yīng)努力找到一種觸碰人心靈的方式，不斷促進(jìn)員工個(gè)人以及帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)、組織成長(zhǎng)，從而帶動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，也給更多的人創(chuàng)造價(jià)值。

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