國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀與改進方法

房鑫

摘 要 人才是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，也是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。同時，人才對于企業(yè)決策的落實、工作精神的貫徹，甚至對部門工作業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)濟效益有著舉足輕重的作用。本文對國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的問題進行分析，并提出改革創(chuàng)新的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞 人力資源管理 國有企業(yè) 人才隊伍 人才庫 人才培養(yǎng)

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型后，市場中的競爭日益激烈，企業(yè)若想在殘酷的市場競爭中獲得有利地位，就必須充分認識到人才競爭才是市場競爭的本質(zhì)，只有將企業(yè)人才機制建立健全，有一個完善、科學、高效的機制，才能夠提高企業(yè)的核心競爭力，才能夠使企業(yè)的發(fā)展經(jīng)久不衰。然而，我國國有企業(yè)的人力資源管理與發(fā)達國家相比尚不完善，且存在著較大的差距，不能夠與世界先進水平看齊。如何解決企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的問題，是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。

一、國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

（一）人才隊伍建設(shè)缺乏科學性、系統(tǒng)性

縱觀我國國有企業(yè)的人才培養(yǎng)機制，不少公司為了強化人才隊伍，都設(shè)立了所謂的“人才庫”，對企業(yè)中的一部分工作能手進行重點培養(yǎng)。從這個角度來看，方法較為科學。在組織當中，成本小于等于回報的員工占多數(shù)，而那些能夠為組織帶來豐厚績效的員工卻少之又少，因此呈現(xiàn)了“二八分化”的形態(tài)。然而，問題在于企業(yè)對這些優(yōu)秀員工的選拔和培養(yǎng)缺乏科學性。

企業(yè)人才庫的建設(shè)不夠民主。一般公司或部門的領(lǐng)導掌握著人才選拔的決定權(quán)，中層干部或一般員工的意見只占很小的比重，甚至他們并沒有選擇權(quán)。因此，一些和領(lǐng)導直接對接的員工更有機會被納入企業(yè)人才庫中，而一些能力很強但默默無聞的人機會就小得多。

人才庫建設(shè)不能引起員工的高度重視。有些企業(yè)把權(quán)力下放給基層員工，但是選拔過程略顯形式，一些未能成為候選人的員工不能對測評選拔給予高度重視，這便導致測評的結(jié)果大致相同或出現(xiàn)較大偏差，使測評失去了原有的意義。

（二）績效考核并不完善

強大的企業(yè)往往會有一個出色的人才團隊，然而一些企業(yè)僅僅選拔出了優(yōu)秀的人才，卻忽視了對人才隊伍的績效考核。目前，很多國有企業(yè)有明確績效考核的具體規(guī)定，然而其中一些條款卻難以落實，使得企業(yè)的考核標準成為一紙空文。具體有以下幾點問題：

企業(yè)人才的分工不明確、職責不清晰，致使管理責任不能落實到部門及個人，容易導致平均主義的產(chǎn)生，企業(yè)獲得了經(jīng)濟效益卻不能確定哪個部門或哪個員工作出了主要貢獻，企業(yè)業(yè)績下滑也不能追究到個體的責任，因此制定的考核就失去了意義。

一些國有企業(yè)雖然有非常明確的考核標準，但是在具體的執(zhí)行過程中，按部就班的操作雖然落實了績效考核的條款，卻容易使得職工之間的矛盾激增，不利于溝通協(xié)調(diào)，也會影響企業(yè)的工作氛圍，不利于發(fā)展。這種夾雜著人情的考核便不能做到實事求是，造成考核無法真正體現(xiàn)人才的優(yōu)劣。

（三）人才庫的規(guī)劃和利用不合理

一些企業(yè)有著科學且系統(tǒng)性的人才隊伍選拔機制，通過各種途徑吸引了一大批企業(yè)發(fā)展所需要的高端人才，具備完善的績效考核制度，能夠意識到人才的重要性。但是，這對于一個想要做大做強的企業(yè)是遠遠不夠的，對人才庫的有效規(guī)劃和利用才是關(guān)鍵。

人才規(guī)劃上，很多企業(yè)組織機構(gòu)都沒有一個科學的方式方法。換句話說，許多組織根本不重視對于人才的職業(yè)規(guī)劃以及進一步培養(yǎng)，認為員工已經(jīng)足夠優(yōu)秀，想提高自身能力需靠個人的努力，與組織毫無聯(lián)系。這些優(yōu)秀的員工組成的人才庫，無疑會在短期內(nèi)迅速提升組織的績效。要知道，打江山易守江山難，如果滿足于員工目前的能力可以保證公司的即期盈利，對人才培養(yǎng)置之于不顧，組織遠期的發(fā)展勢必不會有好結(jié)果。為員工制定發(fā)展規(guī)劃、將核心人才隊伍的培養(yǎng)納入組織的發(fā)展規(guī)劃無疑更加重要。

企業(yè)人才庫的建設(shè)，目的是激發(fā)員工工作熱情，發(fā)掘人才潛能，使優(yōu)秀人才脫穎而出。優(yōu)化部門干部隊伍，同時也能達到一種激勵的作用。然而事實并非如此，進入人才庫的員工們與之前毫無二致，白白扣了一頂人才庫的帽子。企業(yè)沒有真正地將人才庫利用起來，發(fā)揮最大價值來促進人才建設(shè)與公司改革相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)公司更好更快地發(fā)展。

二、國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)的方法與建議

（一）建立科學的人才隊伍建設(shè)制度

企業(yè)的制度是企業(yè)能否做大做強的基礎(chǔ)性因素，企業(yè)通常規(guī)定領(lǐng)導具有對人才的重要選舉權(quán)，然而，公司的高層領(lǐng)導基本不下基層，也不了解員工，對員工的測評參考意義不大，造成測評的結(jié)果和預(yù)期有所偏差。最了解員工能力和基本素質(zhì)的是公司的中基層員工，然而他們測評所占的比例很小，對整個測評的結(jié)果影響不大。因此，提出以下兩個建議：

企業(yè)可以制定高層領(lǐng)導定期下到各個部門開展工作的制度。企業(yè)的高層領(lǐng)導都具有很強的決策能力，親自下部門開展工作有利于工作順利、高效地進行。更重要的是，企業(yè)領(lǐng)導能夠通過工作的開展了解到每一個員工的個人能力，這不僅能夠起到激勵員工的作用，還能夠為企業(yè)發(fā)掘出更多的人才。

企業(yè)可以降低高層領(lǐng)導在測評中所占的比重，增加中基層員工意見的比重。讓員工知道自己的決策對公司的發(fā)展有關(guān)鍵意義，也就進一步提高了他們對測評工作的重視程度，也會有更多的人參與到人才庫的建設(shè)當中來。如此，測評的結(jié)果也更具科學性，更有參考價值。

（二）建立完善的績效考核體系

對于企業(yè)建立的人才隊伍，人力資源部門應(yīng)該制定配套的激勵機制。一項重要的研究結(jié)果表明，如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20%～30%；如果得到激勵，一個人的能力可發(fā)揮80%～90%。這充分體現(xiàn)了激勵對人才能力發(fā)揮的重要性。激勵的形式可以包括富有挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、提供良好的工作條件、崗位輪換、職位的晉升等。

實行淘汰制，加大人才間的競爭，健全人才庫。已經(jīng)被選拔進入人才庫的員工，對于自身發(fā)展的狀態(tài)較為滿足，會有不思進取的現(xiàn)象發(fā)生。因此，企業(yè)可以通過績效考核對排名靠后的員工實行淘汰制，一來能夠促進人才庫中的員工不斷進步，二來也能極大程度地提升人才質(zhì)量。

（三）為人才庫設(shè)計特定的培養(yǎng)模式

將企業(yè)的短期利益與長遠利益相結(jié)合，建立起系統(tǒng)的、有計劃的培訓與開發(fā)體系。企業(yè)所建立的人才隊伍，可以很好地為公司帶來即期盈利，然而要想有長期發(fā)展，必須依靠于對人才的特定性培養(yǎng)模式，克服培訓中的隨意性與盲目性，才能使企業(yè)的人才隊伍發(fā)揮最大的價值。

人力資源部門要對企業(yè)的人才庫構(gòu)成有全面的了解，為不同崗位、不同素質(zhì)的員工制定相應(yīng)的規(guī)劃。接下來，針對實際問題提出方案，制定科學且合理的培養(yǎng)計劃，整合并深化人力資源培訓內(nèi)容，拓展多種人力資源培訓方式。

（作者單位為首都經(jīng)濟貿(mào)易大學外國語學院）